華僑大學(xué)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后科研流動(dòng)站 祝啟明

快速消費(fèi)品是一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，作為快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商，在經(jīng)歷了傳統(tǒng)的坐商到行商之后，隨著市場(chǎng)形勢(shì)的不斷變化，而又面臨一系列新的挑戰(zhàn)。

快速消費(fèi)品制造商為了擺脫通路上的白熱化“拼殺”，紛紛自建網(wǎng)絡(luò)，自行操作，特別是通路精耕和決勝終端等等在市場(chǎng)實(shí)際運(yùn)作中的成功運(yùn)用，自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)愈演愈烈，使渠道經(jīng)銷商的生存空間越來越小。

特別是近年來電子商務(wù)的快速發(fā)展，伴隨著物流業(yè)的空前繁榮，產(chǎn)品不經(jīng)過經(jīng)銷商幾乎可以到達(dá)市場(chǎng)的任何角落。電子商務(wù)讓廠家從工廠到消費(fèi)者可以不再通過任何中間的經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，廠家對(duì)經(jīng)銷商的依賴程度越來越低，快消品經(jīng)銷商的生存空間日益受到廠家及終端零售商的排斥與擠壓。因此，找到一條適合現(xiàn)在形勢(shì)的轉(zhuǎn)型模式，對(duì)快消品經(jīng)銷商來說，不但勢(shì)在必行，而且迫在眉睫。

同時(shí)，激變的市場(chǎng)形勢(shì)，不斷上升的各種成本，延續(xù)多年的一成不變的經(jīng)銷商利益管理模式也給經(jīng)銷商的利潤(rùn)帶來巨大威脅。因此，不從根本上改變以銷量激勵(lì)業(yè)務(wù)員的管理模式，經(jīng)銷商的利潤(rùn)將隨著競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇而漸趨為零。市場(chǎng)的急劇變化，讓經(jīng)銷商必須重新認(rèn)識(shí)和定位自己的經(jīng)營(yíng)管理方式。不了解市場(chǎng)的新情況，經(jīng)銷商就無(wú)法為自己的未來發(fā)展找到正確的解決辦法。

1 快速消費(fèi)品經(jīng)銷商必須面臨的十大新形勢(shì)

2004年12月11日，中國(guó)的市場(chǎng)零售業(yè)對(duì)外資全面開放，外商投資企業(yè)不受地域、數(shù)量、股權(quán)等限制，全面進(jìn)入中國(guó)一線、二線及三四線城市。此政策對(duì)快消品經(jīng)銷商的銷售范圍及經(jīng)銷渠道產(chǎn)生了一系列重大而深遠(yuǎn)的影響。到2012年，快消品行業(yè)出現(xiàn)了一系列經(jīng)銷商不得不面對(duì)的新形勢(shì)。

1.1 渠道扁平化成大地盤總代理時(shí)代的終結(jié)者

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，快速消費(fèi)品利潤(rùn)較低的現(xiàn)實(shí)狀況，也迫使制造商渠道深耕，甚至直接運(yùn)作一、二級(jí)甚至三、四級(jí)城市終端市場(chǎng)。而其最大的影響就是不可避免的對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商的地盤進(jìn)行了“盤剝”甚至部分“強(qiáng)占”。這種不容置疑的“抄后路”，對(duì)快消品經(jīng)銷商來說是一種“災(zāi)難”，并且這種“釜底抽薪”的方式，還以“排山倒?！敝畡?shì)，對(duì)快消品經(jīng)銷商的銷售模式及銷售渠道給予了強(qiáng)大沖擊。

隨著渠道精耕、重心下移的發(fā)展趨勢(shì)，經(jīng)銷商的地盤被越劃越小。渠道扁平化已成為眾多廠家特別是品牌廠家最后的選擇。由于扁平化，區(qū)縣經(jīng)銷商從以前的利潤(rùn)末端直接升級(jí)，暴增的利潤(rùn)，直接刺激了區(qū)縣經(jīng)銷商的營(yíng)銷激情，獲得甜頭的廠家開始變本加厲地大規(guī)模渠道下沉，縣級(jí)經(jīng)銷商將逐步成為未來經(jīng)銷商的主流形態(tài)，而中心城市經(jīng)銷商和市級(jí)經(jīng)銷商地盤將越來越小。渠道扁平化，讓超級(jí)總代的時(shí)代一去不復(fù)返。

針對(duì)這種形勢(shì)，作為快消品經(jīng)銷商來說，“圍追堵截”已成事實(shí)。因此，如何認(rèn)清形勢(shì)，如何突出“重圍”，將是當(dāng)今經(jīng)銷商共同面臨和亟需解決的現(xiàn)實(shí)問題。

1.2 渠道細(xì)分不可逆轉(zhuǎn)，區(qū)域總代逐步演變成區(qū)域渠道總代

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種零售業(yè)態(tài)的不斷發(fā)展壯大讓廠家的可選擇面越來越豐富。其中，最大的變化就是區(qū)域總代正逐步演變成區(qū)域渠道總代。眾多廠家選擇渠道細(xì)分來強(qiáng)化和提高市場(chǎng)占有率既是被動(dòng)和無(wú)奈的選擇，也是企業(yè)走向成熟后的必然選擇。

隨著精細(xì)化運(yùn)作的進(jìn)行，原來被掩蓋在大區(qū)域、精放經(jīng)營(yíng)情況下的廠家要量和商家求利之間的矛盾終于爆發(fā)了出來。渠道扁平化的壓力和渠道細(xì)分的壓力成為了許多經(jīng)銷商最不愿意面對(duì)但又必須面對(duì)的不可逃避的現(xiàn)實(shí)。

為了最大限度的占領(lǐng)每一個(gè)終端，廠家對(duì)渠道的細(xì)分越來越細(xì)。經(jīng)銷商在某個(gè)渠道一旦失去強(qiáng)勢(shì)地位，廠家很快的就會(huì)讓這個(gè)渠道的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者替換，使之前功盡棄。

1.3 向廠家要利潤(rùn)的盈利模式已經(jīng)過時(shí)，價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)共贏才是未來模式

價(jià)值鏈共贏營(yíng)銷生態(tài)系統(tǒng)理論告訴我們：企業(yè)營(yíng)銷的勝利，其實(shí)是價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)共贏的勝利，價(jià)值鏈的強(qiáng)度取決于最薄弱的價(jià)值環(huán)節(jié)。

靠廠家支持各種營(yíng)銷費(fèi)用和年終返利、回扣等讓經(jīng)銷商獲取利潤(rùn)的方式正在受到巨大的挑戰(zhàn)。不斷上升的成本和惡劣的競(jìng)爭(zhēng)讓廠家的日子也不好過，費(fèi)用管理越來越科學(xué)，對(duì)經(jīng)銷商的費(fèi)用投入已逐步納入科學(xué)的預(yù)算范疇，廠家特別是品牌廠家對(duì)費(fèi)用投入后產(chǎn)生的效果回報(bào)要求也越來越明確。經(jīng)銷商必須重新考慮廠家正常的利潤(rùn)需求，一味的渠道倒逼只會(huì)引起價(jià)值鏈崩潰最后傷及經(jīng)銷商自身。

1.4 渠道強(qiáng)勢(shì)倒逼，部分經(jīng)銷商供貨價(jià)格已毫無(wú)利潤(rùn)

中國(guó)的快消品經(jīng)銷商，大多起步于流通市場(chǎng)，在2004年大規(guī)模的外資超市來到中國(guó)的時(shí)候，許多國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商甚至不知道超市是一個(gè)什么玩意，更不懂如何和超市打交道。習(xí)慣了流通市場(chǎng)坐商5～8%的加價(jià)率的經(jīng)銷商，在給超市制定供貨價(jià)格的時(shí)候，根本不知道商超經(jīng)營(yíng)的成本，更不知道商超的成本還會(huì)急劇的上升。目前，國(guó)內(nèi)，如上海等地的超市費(fèi)用已高達(dá)20～30%。超市間競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，價(jià)格戰(zhàn)天天打，渠道倒逼日趨明顯，末位淘汰愈演愈烈，進(jìn)店、促銷、年返等各種費(fèi)用不斷攀升。渠道的強(qiáng)勢(shì)倒逼，讓曾經(jīng)的價(jià)格體系搖搖欲墜。

1.5 潛力品牌越來越成為稀缺資源

經(jīng)銷商盈利最重要的武器是手中的品牌。隨著強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商越來越多，潛力品牌正在成為稀缺資源。從吃飽到吃好到吃品牌，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的不斷成熟，讓消費(fèi)者對(duì)品牌的需求越來越大，非品牌的銷售也越來越難，當(dāng)眾多老品牌已名花有主的時(shí)候，能夠給經(jīng)銷商帶來未來的，只有潛力品牌，能夠經(jīng)營(yíng)品牌就意味著企業(yè)的未來利潤(rùn)有了保障。

然而，實(shí)際情況卻是一個(gè)潛在品牌冒出來，立即就會(huì)有無(wú)數(shù)的商家沖上去，優(yōu)質(zhì)品牌，越來越成為稀缺資源。擁有潛力品牌，就擁有企業(yè)的未來。

1.6 大型經(jīng)銷商不再被廠家一定定義為優(yōu)秀經(jīng)銷商

曾經(jīng)，大型經(jīng)銷商成為了眾多企業(yè)的首選。他們龐大的終端數(shù)量，配送推廣能力，服務(wù)能力，讓無(wú)數(shù)的廠家對(duì)大型經(jīng)銷商趨之若鶩，馬太效應(yīng)讓這些經(jīng)銷商越來越大，廠家為了與大型經(jīng)銷商合作，競(jìng)相提出各種優(yōu)惠的合作方案。

廠家慣壞了商家，商家的要求越來越高，大型經(jīng)銷方提出的合作條件也越來越苛刻：以十萬(wàn)百萬(wàn)為單位的鋪底，所有營(yíng)銷費(fèi)用廠家全出，必須給予長(zhǎng)達(dá)2個(gè)月以上的賬期，貨物賣不動(dòng)的全退，高額的年終扣點(diǎn)返利等等。

“忍氣吞聲”成為了廠家們的普遍寫照，潛力新品牌和老品牌的新系列產(chǎn)品紛紛另覓高枝。大型經(jīng)銷商不再被廠家定義為優(yōu)秀經(jīng)銷商，隨著廠家銷售中心的下沉，大型經(jīng)銷商的地盤，正在一天天的縮減。廠家品牌一旦強(qiáng)大，第一個(gè)拋棄的就是這類所謂的大經(jīng)銷商。大經(jīng)銷商無(wú)非是一些所謂的大品牌的搬運(yùn)工而已。在大品牌面前，他們照樣沒有還手之力。銷量大，并非真正的強(qiáng)大，沒有未來優(yōu)質(zhì)品牌，就沒有未來的優(yōu)秀經(jīng)銷商。

1.7 挾網(wǎng)絡(luò)令廠家的時(shí)代正在過去

網(wǎng)絡(luò)，從來都是經(jīng)銷商的重要資源，但網(wǎng)絡(luò)的特性是他不是經(jīng)銷商獨(dú)有，網(wǎng)絡(luò)屬于整個(gè)經(jīng)銷商群體，廠家早已認(rèn)識(shí)到網(wǎng)絡(luò)和終端是屬于全體經(jīng)銷商的共同資源，廠家越來越不喜歡經(jīng)銷商把公眾資源吹噓為自我獨(dú)霸資源。

只有把自己掌控的網(wǎng)絡(luò)和廠家利益成功對(duì)接形成共贏，價(jià)值鏈共贏的經(jīng)銷商才會(huì)真正獲得廠家的青睞，妄圖攜網(wǎng)絡(luò)令廠家的時(shí)代正在過去。

1.8 農(nóng)村市場(chǎng)正在迅速崛起

隨著零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，潛力巨大的我國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)必然成為零售企業(yè)發(fā)展的新空間。新農(nóng)村，新需求，新市場(chǎng)，新營(yíng)銷，引爆農(nóng)村消費(fèi)的時(shí)代已經(jīng)來臨。企業(yè)在堅(jiān)挺城市營(yíng)銷陣地的同時(shí)，農(nóng)村市場(chǎng)地位愈發(fā)彰顯重要。

“建設(shè)社會(huì)主義新農(nóng)村”，加速了農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，縮短了農(nóng)村城市化進(jìn)程?！叭f(wàn)鄉(xiāng)千村”市場(chǎng)工程的有效推進(jìn)，加快了農(nóng)村市場(chǎng)體系建設(shè)。新型農(nóng)村流通網(wǎng)絡(luò)逐步建成，極大地改善了農(nóng)民的消費(fèi)環(huán)境。農(nóng)村新營(yíng)銷環(huán)境具有如下特點(diǎn)：(1)消費(fèi)群體集中；(2)交通便利；(3)信息接收面更廣；(4)全新的渠道結(jié)構(gòu)。

城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度因多種因素正在逐年放緩，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)將會(huì)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)主力點(diǎn)。在未來的幾年內(nèi)，在大部分地區(qū)農(nóng)民解決基本住房與配套設(shè)施等基本住房投資后，農(nóng)村市場(chǎng)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)與農(nóng)民消費(fèi)價(jià)值取向?qū)⒅鸩桨l(fā)生重大變化，這種變化，將會(huì)逐步衍生出龐大的農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)。通信產(chǎn)業(yè)，家用電器、家用太陽(yáng)能等產(chǎn)業(yè)的增量空間半數(shù)來自于農(nóng)村市場(chǎng)。很多產(chǎn)品在城市市場(chǎng)階段性飽和的情況下，農(nóng)村市場(chǎng)將是主要的增量市場(chǎng)。

農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展帶來了農(nóng)村市場(chǎng)的大規(guī)模超市化，農(nóng)村市場(chǎng)已不再是低檔產(chǎn)品的集散地，服務(wù)、產(chǎn)品包裝和品質(zhì)升級(jí)勢(shì)在必行。經(jīng)銷商必須順應(yīng)這以突變的發(fā)展趨勢(shì)。

1.9 商超的兩極化發(fā)展已成趨勢(shì)，商超下鄉(xiāng)逼迫經(jīng)銷商必須跟隨轉(zhuǎn)型

特大型的商超和真正社區(qū)店的小超市，已經(jīng)逐步成為主流，幾千平米的無(wú)特色超市經(jīng)營(yíng)將會(huì)越來越困難。商超的兩極化趨勢(shì)，讓經(jīng)銷商必須順應(yīng)潮流，用不同的方式和大型商超合作。在面對(duì)數(shù)以千家為單位的社區(qū)小店的時(shí)候，經(jīng)銷商又必須采取另外的方式和終端打交道。認(rèn)清渠道的兩極化發(fā)展趨勢(shì)，有利于經(jīng)銷商迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，以不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)對(duì)待這兩個(gè)迥然不同的業(yè)態(tài)。

同時(shí)，商超下鄉(xiāng)，也讓經(jīng)銷商必須轉(zhuǎn)變服務(wù)方式，坐商只會(huì)失去市場(chǎng)。必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，逐步的將產(chǎn)品走向品牌化的道路，必須重新思考如何用做商超的方式做流通市場(chǎng)。

1.10 經(jīng)銷商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重問題

企業(yè)的終極目標(biāo)是盈利，沒有利潤(rùn)的企業(yè)，一定會(huì)成為社會(huì)的負(fù)擔(dān)。根據(jù)筆者20年來的營(yíng)銷實(shí)踐和研究工作，本文認(rèn)為，經(jīng)銷商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，主要存在以下問題：

一方面，經(jīng)銷商產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)銷商無(wú)法盈利，很大程度上緣于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：(1)大品牌資金占用大，而且跑量不賺錢，更像是一塊雞肋。(2)老品牌的同一款產(chǎn)品在商超和流通渠道同時(shí)運(yùn)作，容易導(dǎo)致價(jià)格體系的混亂。(3)新品牌導(dǎo)入周期越來越長(zhǎng)，見效慢。(4)前幾年帶來豐厚利潤(rùn)的流通產(chǎn)品，品牌老化，包裝過時(shí)，價(jià)格透明，很難適應(yīng)大規(guī)模突起的商超渠道。

另一方面，價(jià)格矛盾日益突出。大部分代理商均有著流通銷售領(lǐng)域的輝煌歷史，對(duì)5～8%的利潤(rùn)習(xí)以為常，由于以往缺乏運(yùn)作商超的經(jīng)驗(yàn)，報(bào)價(jià)過低，讓許多產(chǎn)品早已無(wú)利可圖。以往所定價(jià)格對(duì)急劇上升的人力資源、物流費(fèi)用、商超成本明顯準(zhǔn)備不足，使得許多產(chǎn)品早已無(wú)利可圖。

2 新形勢(shì)下快速消費(fèi)品經(jīng)銷商的發(fā)展建議

面對(duì)激變的市場(chǎng)形勢(shì)，部分經(jīng)銷商上產(chǎn)生了較為嚴(yán)重的不適應(yīng)，太快的變化，和以前迥然不同的市場(chǎng)環(huán)境，讓經(jīng)銷商們無(wú)所適從。地盤越來越小，費(fèi)用越來越高，利潤(rùn)越來越低，客戶對(duì)配送服務(wù)等的要求卻越來越高，廠家對(duì)網(wǎng)絡(luò)覆蓋和服務(wù)的水平要求也越來越嚴(yán)格，費(fèi)用投入回報(bào)要求也越來越高，在夾縫中的經(jīng)銷商被逼得喘不過氣來。

其實(shí)，快消品所面臨的這些問題，也是許多其他行業(yè)經(jīng)銷商所面臨的共同問題。這些問題，是有解決方法的，只要經(jīng)銷商按照如下建議去運(yùn)作，很快就可以重新開辟一片嶄新的天地，讓企業(yè)重新走上健康的發(fā)展道路。

2.1 調(diào)整不合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價(jià)格結(jié)構(gòu)

借助這個(gè)調(diào)整機(jī)會(huì)，本文認(rèn)為，表面看，這些困難是經(jīng)銷商的一道坎，其實(shí)，這是經(jīng)銷商調(diào)整自己利潤(rùn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)最好的時(shí)機(jī)。只要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整好了，就有了賺錢和開拓市場(chǎng)最基本的武器。

(1)全面梳理產(chǎn)品和品牌，清晰界定哪些是流通產(chǎn)品，哪些是商超產(chǎn)品，避免同一產(chǎn)品出現(xiàn)渠道混亂。對(duì)產(chǎn)品渠道和價(jià)格，做出絕對(duì)清晰的重新界定，避免今后出現(xiàn)渠道和價(jià)格混亂。

(2)全面梳理價(jià)格體系，根據(jù)流通和商超渠道的不同運(yùn)營(yíng)成本，重新確定價(jià)格體系，對(duì)不適合公司現(xiàn)階段運(yùn)營(yíng)成本的低價(jià)格且很難調(diào)整的產(chǎn)品給予堅(jiān)決淘汰，挪出資金選擇新的產(chǎn)品或品牌，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確保產(chǎn)品線在價(jià)格上未來的競(jìng)爭(zhēng)力。

(3)堅(jiān)決淘汰無(wú)銷量無(wú)利潤(rùn)無(wú)前途或大量占用資金卻回報(bào)不高的品牌或產(chǎn)品，不迷信大品牌，將目光牢牢鎖定那些重視經(jīng)銷商利益、市場(chǎng)管理嚴(yán)格、上升勢(shì)頭較好的潛力型品牌。

(4)重新構(gòu)建價(jià)值鏈，設(shè)計(jì)好各環(huán)節(jié)的價(jià)格，打造共贏價(jià)值鏈，讓各環(huán)節(jié)均有較為合理的利潤(rùn)，最終完成公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

(5)依靠強(qiáng)大的產(chǎn)品組合和渠道規(guī)劃能力，提高網(wǎng)絡(luò)資源的利用率。任何一個(gè)經(jīng)銷商的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)組合都不可能是盡善盡美的，總有自己比較強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品和渠道。經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品或者規(guī)劃渠道的時(shí)候，一定要結(jié)合現(xiàn)有資源，謹(jǐn)慎決擇。

(6)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)其實(shí)和利潤(rùn)貢獻(xiàn)息息相關(guān)，在渠道組合上，力爭(zhēng)渠道扁平化，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提前扁平化，盡量縮短渠道長(zhǎng)度，把產(chǎn)品鋪到更廣更寬的市場(chǎng)終端上。通過扁平化，盡量給末端經(jīng)銷商更大的利益驅(qū)動(dòng)，這將極大的激發(fā)末端經(jīng)銷商的經(jīng)銷激情，從而成為經(jīng)銷商利潤(rùn)的下一個(gè)最大最重要的突破點(diǎn)。

2.2 重新選擇好品牌，對(duì)品牌結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整

(1)原則：選產(chǎn)品比選政策重要，選品牌比選產(chǎn)品重要，選廠長(zhǎng)比選廠家重要。

(2)選擇細(xì)分市場(chǎng)明確的品牌，品牌是分層次分區(qū)域、分行業(yè)的。

(3)將品牌名稱與品類牢牢捆綁的品牌。如該品牌質(zhì)量不錯(cuò)且該行業(yè)一直還沒有出現(xiàn)第一領(lǐng)袖品牌。

(4)在營(yíng)銷理念和市場(chǎng)運(yùn)作手段方面有新突破的品牌。有成熟的市場(chǎng)運(yùn)作思路，有成熟的盈利模式和配套管理，有已經(jīng)運(yùn)作成功的市場(chǎng)。

(5)包裝漂亮、貨架陳列醒目、包裝上信息豐富的品牌，有利于提高品牌在貨架上的自然動(dòng)銷力。

2.3 變被動(dòng)為主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)從銷量導(dǎo)向到利潤(rùn)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變

在許多行業(yè)，終端市場(chǎng)上流行什么，其實(shí)是流行賣什么，流行賣什么，其實(shí)流行經(jīng)銷商賣什么，經(jīng)銷商賣什么是流行業(yè)務(wù)員更愿意推廣什么。歸根結(jié)底，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員對(duì)產(chǎn)品推廣具有極其重要的關(guān)鍵作用。而怎么樣推動(dòng)業(yè)務(wù)員在市場(chǎng)積極主動(dòng)推廣更有利潤(rùn)更有發(fā)展前景的產(chǎn)品呢？

2.3.1 目前大多數(shù)經(jīng)銷商對(duì)業(yè)務(wù)員的考核獎(jiǎng)勵(lì)方式

對(duì)大多數(shù)經(jīng)銷商而言，基本都是通過增加銷量的宏觀方式來增加利潤(rùn)。所以，對(duì)業(yè)務(wù)員的獎(jiǎng)勵(lì)，幾乎都是以銷量來計(jì)發(fā)提成。在這種激勵(lì)模式下，業(yè)務(wù)員只關(guān)注提成，更傾向于推廣銷量大的產(chǎn)品，而對(duì)利潤(rùn)較高的新產(chǎn)品，無(wú)論老板如何強(qiáng)調(diào)也難以激發(fā)出業(yè)務(wù)員的銷售激情，導(dǎo)致經(jīng)銷商的整體利潤(rùn)長(zhǎng)期處于不合理水平。

如果堅(jiān)持在這種激勵(lì)模式下，業(yè)務(wù)員會(huì)知道明確的銷量，更會(huì)知道老板清晰的利潤(rùn)，而這恰恰是老板最不愿意的事情，幾乎沒有一個(gè)老板希望業(yè)務(wù)員知道老板的秘密，包括賣了多少，賺了多少。因?yàn)樵S多公司的業(yè)務(wù)員，知道自己為老板賺了多少錢后，紛紛挾待遇令老板，不漲，就跳槽，逼老板們就范。

2.3.2 通過產(chǎn)品利潤(rùn)管理考核獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)員

該方法是在隱藏了銷量和利潤(rùn)的情況下，用利潤(rùn)來考核業(yè)務(wù)員。該方法適合品牌較多、產(chǎn)品較多、價(jià)格復(fù)雜、還在以銷量作為業(yè)務(wù)員提成的經(jīng)銷商們使用。對(duì)調(diào)整經(jīng)銷商的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)有立竿見影的作用，副作用小，操作簡(jiǎn)便，可以在不改變經(jīng)銷商現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上迅速提高利潤(rùn)。

隱藏了銷量和利潤(rùn)，業(yè)務(wù)員如何知道他每個(gè)月的業(yè)績(jī)？又如何考核他們的業(yè)績(jī)？如何讓他們?cè)诓恢拦纠麧?rùn)的情況下，實(shí)現(xiàn)用利潤(rùn)來考核業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)？針對(duì)不同的經(jīng)銷商發(fā)展階段和實(shí)際管理情況，可以采用以下方法：

將公司所有產(chǎn)品按每件利潤(rùn)高低不同換算成分?jǐn)?shù)，按加價(jià)率不同，將產(chǎn)品分為ABCDEF類。業(yè)務(wù)員的任務(wù)，不再是銷售額，而是分。每個(gè)業(yè)務(wù)員的手中的產(chǎn)品清單中，都有非常清楚的產(chǎn)品分類加價(jià)率和分之間的關(guān)系，為公司機(jī)密。

A類商品——6分/件(加價(jià)率60%以上)；B類商品——5分/件(加價(jià)率50%～60%)

C類商品——4分/件(加價(jià)率40%-50%)；D類商品——3分/件(加價(jià)率30%～40%)

E類商品——1分/件(加價(jià)率20%-30%)；F類商品——0.3分/件(加價(jià)率10%～20%)

G類商品——0分/件(加價(jià)率10%以下)

利用上述價(jià)值率，經(jīng)銷商可以將公司去年度所有銷售商品重新分類計(jì)算出沒一類商品的總分?jǐn)?shù)，將所有分?jǐn)?shù)加起來，就是去年的銷售總分?jǐn)?shù)，同理，我們可以得出每月的銷售分?jǐn)?shù)。第二年的任務(wù)目標(biāo)，就可以以此為基數(shù)進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)過筆者長(zhǎng)達(dá)5年的實(shí)驗(yàn)，該考核模式，具有非常突出的效果，可以極大的提升經(jīng)銷商的經(jīng)銷利潤(rùn)。

總之，只要經(jīng)銷商在關(guān)鍵的方面按照筆者介紹的方法去做出調(diào)整，一定能夠取得公司營(yíng)銷管理系統(tǒng)上的革新，取得公司銷量和利潤(rùn)的雙豐收。

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