鐘嘯靈

凡客開始從一家讓人看不懂的公司，變成可以理解的公司。

一路狂奔的凡客正在放慢腳步，等待自己身后的靈魂。

凡客CEO陳年在1月28日的2013公司年會上袒露心聲：“從2011年8月起，我們就意識到了凡客快速擴(kuò)張之后將遇到的難題……經(jīng)過很長時(shí)間的思考，我們才明白是自己的管理能力跟不上凡客的發(fā)展……過去一年，都是我們尋找解決之道的一個(gè)極其艱難的過程?！标惸瓯硎?，最終問題的解決在于“我們不過是回到了常識——用戶體驗(yàn)至上的常識，時(shí)尚品牌經(jīng)營之道的常識?！?/p>

回歸商業(yè)常識，對于旁觀者，似乎是一個(gè)簡單樸實(shí)的認(rèn)識，而凡客的回歸經(jīng)歷了兩年的急速擴(kuò)張以及擴(kuò)張后帶來的種種失控，實(shí)屬不易。本刊記者在深度采訪凡客信息技術(shù)、運(yùn)營、供應(yīng)鏈以及襯衫事業(yè)部負(fù)責(zé)人后，看到這家過去兩年被外界稱為“看不懂”的公司開始回歸熟悉的公司成長邏輯：膨脹——失控——回歸——良性。而此次的回歸之旅，凡客內(nèi)部提到最多的是用戶的體驗(yàn)和需求，與亞馬遜所追求的客戶體驗(yàn)的商業(yè)信條一樣。凡客，開始從一家讓人看不懂的公司，變成可以理解的公司。

技術(shù)改善：數(shù)據(jù)化運(yùn)營

“亞馬遜有完善的管理制度，而凡客至今還處在早期發(fā)展階段。凡客的模式和亞馬遜、京東、淘寶都不同，這期間必然會經(jīng)歷不斷地摸索和試錯(cuò)?！狈部屠先?、高級副總裁滕崧負(fù)責(zé)凡客的信息技術(shù)和運(yùn)營工作，也是此次回歸中，致力于通過信息技術(shù)增進(jìn)用戶體驗(yàn)和內(nèi)部運(yùn)營的主要推動者。

2011年底，陳年開始意識到快速擴(kuò)張帶來的負(fù)面影響——人員膨脹、人浮于事、產(chǎn)品失控、沒有庫存周轉(zhuǎn)的意識、運(yùn)營基礎(chǔ)設(shè)施的冗余。他開始進(jìn)行一系列動作：多次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，專注專業(yè)的產(chǎn)品方向，消化已有庫存……

組織架構(gòu)和人員的調(diào)整是看得到的，但是，更深層次的內(nèi)部管理問題解決起來并不那么簡單。滕崧記得很清楚，在這期間他的工作重心有很大轉(zhuǎn)變。2011年底前，他主要關(guān)注網(wǎng)站運(yùn)營的穩(wěn)定性問題，后來凡客的系統(tǒng)很好地解決了一天幾百萬訂單的業(yè)務(wù)量。2011年夏天，滕崧開始考慮如何通過技術(shù)創(chuàng)新提高管理效率及客戶體驗(yàn)，比如優(yōu)化顧客在網(wǎng)頁上的瀏覽體驗(yàn)，讓顧客更輕易地生成訂單，以及真正地提高網(wǎng)站的運(yùn)營效率等。

與此同時(shí)，凡客還在2011年底成立了自己的數(shù)據(jù)中心。數(shù)據(jù)中心的職責(zé)在于從數(shù)據(jù)的角度，評定各事業(yè)部的工作，以及為各方面的運(yùn)營提供可視化的指標(biāo)。

“其實(shí)，我們從2010年開始就做了幾乎所有可能的數(shù)據(jù)收集，包括用戶的點(diǎn)擊、停留時(shí)間等，每天收集幾百G甚至T級的數(shù)據(jù)，但是我們并沒有花費(fèi)很大精力應(yīng)用這些數(shù)據(jù)，因?yàn)樵诩夹g(shù)上這是一件很難處理的事情?！彪卤硎荆昂髞砦覀冮_始運(yùn)用云計(jì)算等新技術(shù)對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，今年有了非常好的結(jié)果?！?/p>

他以凡客在首頁上固定推出的7張圖片為例。過去，這7張圖片的內(nèi)容很難決定。凡客有很多產(chǎn)品線，每條產(chǎn)品線都希望將自己的產(chǎn)品圖推到最前面，可是應(yīng)該以什么標(biāo)準(zhǔn)來做這件事？現(xiàn)在通過系統(tǒng)對用戶數(shù)據(jù)的監(jiān)控和測算，凡客可以在幾小時(shí)的時(shí)間里，明確知道每張圖片的效果、位置以及哪些圖效果不好應(yīng)該更換。測算的依據(jù)則是用戶的點(diǎn)擊量、點(diǎn)進(jìn)去之后的停留時(shí)間以及是否引起相關(guān)購買、產(chǎn)品銷售所帶來的利潤等指標(biāo)。

滕崧認(rèn)為，目前凡客對于點(diǎn)擊數(shù)據(jù)的關(guān)注，早已跨越了追求流量的初級階段，也跨越了僅從單次點(diǎn)擊看產(chǎn)品銷量的單向思維。凡客現(xiàn)在更加關(guān)注的是可以轉(zhuǎn)換為持續(xù)銷售的點(diǎn)擊，以及每一次點(diǎn)擊可能帶來的毛利率、帶動的相關(guān)產(chǎn)品銷售以及對新品、主推商品的各自貢獻(xiàn)——總之，凡客現(xiàn)在更加精細(xì)化地綜合衡量計(jì)算一次點(diǎn)擊帶來的價(jià)值。

“凡客越來越像一個(gè)數(shù)據(jù)公司了，我們所有的東西都在數(shù)據(jù)化，所有地方都有數(shù)據(jù)的痕跡，都在用數(shù)據(jù)來說話?！狈部鸵r衫事業(yè)部總監(jiān)潘勇表示。

最開始，潘勇用人工計(jì)算不同系統(tǒng)中每個(gè)襯衫品類的業(yè)績，可當(dāng)凡客的襯衫品類達(dá)到上千的時(shí)候，就超出了他可以使用的“人腦”計(jì)算范圍。于是潘勇開始從系統(tǒng)中了解當(dāng)天的銷量和銷售額以及與去年同期的比率，系統(tǒng)還會告訴他——產(chǎn)品銷量的增長是因?yàn)樽隽四男┐黉N活動或者發(fā)生了什么變化帶來的增長。潘勇根據(jù)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)，可以從不同的緯度了解不同品類的銷量、銷售額、毛利額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)等具體情況。

“現(xiàn)在做匯報(bào)也更有底氣了，說自己為什么做這件事情，我會拿出一些比較核心的指標(biāo)來說明情況?！迸擞卤硎?，現(xiàn)在他的工作完全離不開數(shù)據(jù)，每天上午他會看昨天全套的數(shù)據(jù)，如果今天上了一個(gè)新的專題或者活動，他會兼顧參考昨天同一時(shí)間的銷售數(shù)據(jù)是否有變化，過去通過幾個(gè)小時(shí)才看到的市場活動數(shù)據(jù)，現(xiàn)在通過系統(tǒng)的自動統(tǒng)計(jì)可事實(shí)獲得。

除了潘勇，襯衫事業(yè)部還有兩類崗位最勤于看數(shù)據(jù)：一是銷售，二是數(shù)據(jù)分析員。襯衫事業(yè)部的銷售們每天根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和感覺討論訂貨準(zhǔn)不準(zhǔn)、業(yè)績?nèi)绾?、某單品賣得不好的原因是什么；而在每周的例會上，每位員工也會根據(jù)展示的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)的角度做出解釋。

另外，凡客的設(shè)計(jì)師在應(yīng)用數(shù)據(jù)做決策時(shí)，也會結(jié)合流行趨勢、社會熱點(diǎn)或者營銷因素。2012年，襯衫事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù)以及優(yōu)衣庫等競爭對手的產(chǎn)品銷售情況，判斷出傳統(tǒng)中規(guī)中矩的商務(wù)襯衫并不符合年輕人的需求。為此，凡客推出了“青年商務(wù)襯衫”——版型上更加修身，色彩更亮，款式也更加時(shí)尚?！扒嗄晟虅?wù)襯衫”從去年推出后一直很受歡迎，熱賣到現(xiàn)在?！霸趥鹘y(tǒng)的服裝企業(yè)，設(shè)計(jì)師不知道自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售好壞，但在凡客，他們可以切切實(shí)實(shí)感受到，自己的每一個(gè)設(shè)計(jì)帶來的實(shí)際效果，特別有成就感，也會更關(guān)注數(shù)據(jù)。”潘勇表示。

為了更好地推動信息技術(shù)部和業(yè)務(wù)部門的協(xié)作，2012年，滕崧在信息技術(shù)部在協(xié)作機(jī)制上進(jìn)行一項(xiàng)嘗試：通過業(yè)務(wù)的數(shù)字考核IT部門的工作業(yè)績。

“我們不再說一個(gè)工程師寫了多少行代碼或者研發(fā)了多少程序，我們考核的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)通過一項(xiàng)應(yīng)用，提高多少業(yè)務(wù)效率、降低多少成本或者帶來多少銷售和用戶?！毙畔⒓夹g(shù)部門內(nèi)部進(jìn)行了全新形式的分工：不同的團(tuán)隊(duì)直接對接倉儲、配送、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)部門，考核與業(yè)務(wù)直接掛鉤，直接分擔(dān)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)取的業(yè)務(wù)指標(biāo)。比如，倉儲部門希望提高5%的檢貨效率，他們會首先與技術(shù)部門進(jìn)行溝通：可否通過系統(tǒng)的改變提高3%的效率？而另外的2%的效率提高則通過現(xiàn)場管理來獲得。這一改變，直接帶動了凡客各部門通過技術(shù)改進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)營效率的聯(lián)動機(jī)制。

持續(xù)創(chuàng)新優(yōu)化供應(yīng)鏈

在凡客的此次調(diào)整中，庫存周轉(zhuǎn)和庫存擠壓問題是重中之重。2011年下半年，凡客助理總裁賈加接手供應(yīng)鏈工作，開始著手解決這一問題。為了更好地解決那些瑣碎而細(xì)致的問題，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)和信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)那段時(shí)間干脆搬到一起工作，在一間專門的大屋子里不斷討論解決方案。

賈加首先看到的是公司供應(yīng)鏈鏈條上的信息斷點(diǎn)問題。

當(dāng)時(shí)，貨物從凡客的代工廠發(fā)出，直到庫房收貨，做上架確認(rèn)前，凡客都沒有掌握任何供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品信息，更無法對供應(yīng)鏈進(jìn)行加速?！捌鋵?shí)誰都能想到，通過系統(tǒng)掌握信息，當(dāng)時(shí)有同事牽頭做這件事，向控制節(jié)點(diǎn)要報(bào)表，但我們驚訝地發(fā)現(xiàn)這個(gè)過程最長需要14～16天?！辟Z加說。

如何縮短商品從工廠到分倉的旅程？最終討論的結(jié)果是質(zhì)檢前置。

“質(zhì)檢前置”是指生產(chǎn)商在某批次貨品生產(chǎn)到80%時(shí)向凡客的質(zhì)檢部門發(fā)出預(yù)約，在生產(chǎn)廠通過質(zhì)檢后，商品將直接分裝配送至各個(gè)大區(qū)倉庫。這樣一來，凡客可以省去協(xié)調(diào)倉庫的人工成本和倉儲成本，以及二次配送的打包及物流成本，而且由于商品直接從工廠發(fā)貨，上貨的速度可以縮短4～8天，凡客可以更精確地控制了前期的生產(chǎn)周期和后端的銷售周期。

有了第一階段的改進(jìn)后，凡客內(nèi)部的各個(gè)事業(yè)部提出了更多的需求，賈加發(fā)現(xiàn)這些需求千差萬別，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)無法滿足所有事業(yè)部的需求。為此，他和團(tuán)隊(duì)成員打造了“多客戶自適應(yīng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”，為各個(gè)事業(yè)部提供銷售預(yù)測、產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)管理、庫存管理四大模塊。這四大模塊相當(dāng)于套餐，每個(gè)事業(yè)部可以根據(jù)自己的需求，自由選擇四大模塊里面的子功能，搭配形成自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

“比如保暖內(nèi)衣和時(shí)尚女裙的銷售周期和要求不同。這樣一來，各個(gè)事業(yè)部可以選擇個(gè)性化的模塊設(shè)置，而后續(xù)增加的事業(yè)部或者品類也可以根據(jù)不同的需求，對模塊進(jìn)行自由組合?！辟Z加表示，這種自由組合從根本上改善了供應(yīng)鏈的根本問題，凡客的供應(yīng)鏈管理有明顯改善，庫存周轉(zhuǎn)率提高2～3倍，而單公斤運(yùn)費(fèi)降低了20%～30%。

目前，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)開始進(jìn)行第三階段的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)階段。“凡客將逐步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈三大目標(biāo)：一是針對基礎(chǔ)款或者四季常青款產(chǎn)品，具有更強(qiáng)的柔性；二是針對時(shí)尚款，希望在成本相對合理的情況下供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度更快；三是加強(qiáng)對新業(yè)務(wù)模式、事業(yè)部新需求的模塊支持?！辟Z加透露，這樣的改進(jìn)將是無限地以接近零庫存為目標(biāo)。

凡客的策略性大調(diào)整以及來自信息技術(shù)部、供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)以及各個(gè)事業(yè)部等部門的密切配合，再加上2012年底的大力清庫存，讓凡客逐步甩掉了過去的包袱。陳年在2012年的年會上的講話肯定了此次調(diào)整的效果，“經(jīng)過2012 年的諸多挑戰(zhàn)，我們實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長的同時(shí)，運(yùn)營效率提高了200%，整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從3個(gè)月以上降低到不足30天，我們不是靠再融資而是靠自身造血找到了凡客的發(fā)展之道。”

對于經(jīng)歷太多榮耀、質(zhì)疑和關(guān)注的凡客而言，當(dāng)它開始關(guān)注產(chǎn)品、關(guān)注顧客，或許實(shí)現(xiàn)“2013年全年業(yè)績增長50%，爭取全年盈利”的目標(biāo)，才真正成為可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。