陳瑾

2013年4月20日8時02分，四川雅安蘆山發(fā)生7.0級地震。

僅28分鐘過后，壹基金啟動雅安地震救援，成都辦救災(zāi)官員曾敏出發(fā)前往災(zāi)區(qū)。到11點02分，中國紅十字會旗下的紅十字基金會才發(fā)布第一條關(guān)于雅安的微博。截至5月6日，壹基金雅安專項捐款的數(shù)據(jù)是3億元（資金+物資），300萬人次。

當官辦慈善機構(gòu)的信任危機持續(xù)，以壹基金為代表的民間慈善機構(gòu)開始承載中國民間公益的夢想。壹基金能否能成為中國民間慈善機構(gòu)品牌擴張的樣板？

壹基金危機

周惟彥一開始找李連杰，是為了請教修行之事。李卻不斷向她介紹壹基金的種種。

壹基金是李連杰于2007年發(fā)起成立的公益組織。明星做公益是一種常態(tài)，但李連杰做得格外賣力。他是逮著一切機會宣傳壹基金，希望每人每月捐一塊錢，共同參與慈善。比如在《滿城盡帶黃金甲》的首映式上，李幾乎有點語無倫次地懇請大家捐款，一再打斷主持人請求再給他幾分鐘時間介紹壹基金，甚至事后引發(fā)了李是去“攪場”的質(zhì)疑。

周惟彥聽著聽著，被打動了。修行不必閉關(guān)，做利于社會幫助他人的事也許更有意義。于是，有著光鮮履歷——在新浪做過華東區(qū)市場經(jīng)理，在柯達民用數(shù)碼部做過中國區(qū)經(jīng)理，在浪琴表做過中國市場營銷負責(zé)人，之后在房地產(chǎn)行業(yè)和創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)自己做老板的周惟彥成了壹基金的執(zhí)行主席，沒有工資。

有李連杰的影響力，有周惟彥的專業(yè)度，一切看上去都很美好，但讓他們共同苦惱的是，壹基金的可持續(xù)性。

李連杰曾以為，募捐輕松自然。結(jié)果某身價上百億的朋友坦白對他說：以咱們的交情當然該捐，可你看我每年要收到十幾萬封求捐款的信，個個都要給面子，我該怎么辦。

周惟彥也覺得痛苦，壹基金完全靠透支李連杰的個人品牌在做。到2008年4月，壹基金成立一周年，籌款剛達一千萬元，個人捐款僅占19%。大眾參與的初衷分明沒有實現(xiàn)，和李連杰捆綁的壹基金經(jīng)常出現(xiàn)在媒體娛樂版而不是商業(yè)版，也讓很多愛惜羽毛的品牌持觀望態(tài)度。

幸好在某次活動中，他們遇到了馬云。李連杰稱馬云為“馬老師”。馬云認為，慈善和公益是兩個概念，前者是個人行為，后者是公眾行為，公眾行為就要有公眾平臺，“你會籌款，你能做宣傳，你應(yīng)該把自己的強項發(fā)揮出來，去做平臺，像淘寶和eBay的模式”。

這么一看，豁然開朗。壹基金從成立之初便有畢馬威記賬，德勤審計，麥肯錫做咨詢，它分明可以定位成慈善業(yè)的阿里巴巴嘛！同時做中國慈善事業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)——誠信體系、監(jiān)管流程、財富與慈善的對接。

3個月后，壹基金成立一周年的新聞發(fā)布會上，壹基金宣布調(diào)整定位，減少操作性的東西，致力于做平臺，專注于推廣公益文化，包括和企業(yè)合作，如和NBA、美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟、世界斯諾克中國公開賽、迪斯尼等有國際影響力的組織合作。

更接近李連杰慈善夢想的是，2008年汶川地震發(fā)生，阿里巴巴和淘寶在第一時間為壹基金開通了捐助平臺，以草根為主要群體的淘寶用戶和壹基金人人參與、小額捐款的理念一拍即合，壹基金迅速募集到8000萬元人民幣；之后，壹基金還與招商銀行合作推出了愛心信用卡，消費者每辦一張卡向壹基金捐款一塊錢，每消贊一次向壹基金捐款一分錢，慈善走近人們身邊。

2008年，被喻為公益元年。但同時，壹基金的另一個危機更加彰顯。

去李連杰化

周惟彥的感覺最直接：壹基金掛靠在中國紅十字會下面，不能自主支配捐款。汶川災(zāi)區(qū)的尸體已經(jīng)變臭，她想劃撥400萬元進行災(zāi)后處理，但因流程問題，那筆錢從北京打到四川又打回北京，周惟彥拍桌子罵人也沒解決問題，壹基金只能自己墊款。

李連杰在想另一件事。在成立壹基金之前，美國前總統(tǒng)克林頓就提醒過他，要警惕慈善中的過度情感。大眾一激動就會做出能力之外的承諾，印尼海嘯后籌款數(shù)據(jù)本應(yīng)是40多億美元，但真正落實的是21億多。所以公益要持久，還是要堅持慈善日?；⑿☆~化。但沒有獨立賬戶，壹基金潛力巨大的手機平臺捐款在操作上存在著重大的不便。

困于體制，壹基金還無法及時提供明確的善款使用情況，于是招來更多質(zhì)疑：壹基金的錢到底是怎么花的？它的法律結(jié)構(gòu)是怎么回事？李連杰是不是擁有某種特權(quán)，能用“黑戶”做“白戶”的事？

李連杰的頭發(fā)在幾個月內(nèi)一片一片變白，終于在2010年11月的某一天，他接到一個電話，電話那頭輾轉(zhuǎn)傳達了來自深圳民政局的意思，“有困難嗎？找我們吧，也許能幫你解決。”

事情就此峰回路轉(zhuǎn)。2010年11月28日，深圳壹基金理事會向深圳市民政局提出登記申請，12月3日，申請獲批。2011年1月11日，成功注冊為公募性質(zhì)的深圳壹基金公益基金會正式掛牌成立。

壹基金不再以李連杰的名字為金光閃閃的大Logo，而是走入11人理事會運作階段——

深圳壹基金公益基金會注冊原始資金為5000萬元，發(fā)起機構(gòu)為上海李連杰壹基金公益基金會、老?；饡Ⅱv訊公益慈善基金會、萬通公益基金會及萬科公益基金會，每家發(fā)起機構(gòu)出資1000萬元。

新的壹基金以理事會為最高決策機構(gòu)，這11人的理事會陣容相當豪華：馮侖、李連杰、柳傳志、馬化騰、馬蔚華、馬云、牛根生、王石、楊鵬、周其仁、周惟彥；監(jiān)事4人：劉東華、馬宏、宋立新、張敏；周其仁任理事長和法人代表；王石擔(dān)任執(zhí)行理事長；馬宏擔(dān)任監(jiān)事長；馬蔚華擔(dān)任預(yù)算委員會主席；楊鵬擔(dān)任秘書長。

新理事會認為，一個基金不可能包攬一切，壹基金要聚焦。王石專門召集了理事會談戰(zhàn)略，激烈爭辯之后，壹基金確立了“一個平臺+三個領(lǐng)域”的模式，即搭建平臺，聚焦于災(zāi)害管理、兒童救助、公益人才培養(yǎng)三個領(lǐng)域。

這個模式里不再有誰的個人情懷，而是基于社會公眾的關(guān)注度和需求度、公益效果的有效性以及壹基金能發(fā)揮影響力的可能性等多個維度去考量一個個慈善項目。

理事會運作后，壹基金當年募集款項超過1億元。隨后理事會制定通過的系列章程，架構(gòu)設(shè)計，項目審報流程等讓壹基金從結(jié)構(gòu)上邁出了“專業(yè)化”的一大步，更為2013年雅安震后的快速反應(yīng)打下基礎(chǔ)。

雅安大考

按照壹基金的分工，救災(zāi)屬于災(zāi)害管理部的項目，負責(zé)人李弘可抽調(diào)其他部門人員配合。一看到雅安地震播報為7級，他就一方面迅速聯(lián)絡(luò)其他部門總監(jiān)都到辦公室開會，并給壹基金成都辦公室打電話發(fā)短信，讓工作人員曾敏出發(fā)去災(zāi)區(qū)；另一方面趕緊給人在北京的壹基金救援聯(lián)盟的總干事蔣怡李打電話，緊急啟動救援聯(lián)盟的搜索隊，同肘還給人在貴陽的壹基金聯(lián)合救災(zāi)聯(lián)盟總指揮長嚴培文電話，調(diào)撥備災(zāi)倉庫救災(zāi)物資，運往災(zāi)區(qū)。他自己則直接向基金會秘書長楊鵬匯報。

根據(jù)地震等級，楊鵬也在第一時間和李連杰以及執(zhí)行理事長王石聯(lián)系，決定啟動緊急救災(zāi)，而不需要請求11人理事會的同意。

——這樣的程序都在《壹基金項目管理制度》有章可循。機制清晰，各項工作只要打電話聯(lián)系各自對接的聯(lián)系人，對接的倉庫，對接的物資，救災(zāi)的人員、物資就可馬上調(diào)動。

除了一線救援工作在災(zāi)難發(fā)生2小時之內(nèi)迅速到位以外，壹基金的評估工作也體現(xiàn)出專業(yè)性：“需求評估常容易被忽略，但這恰恰是救災(zāi)工作能夠延續(xù)的重點。除了救人以外，災(zāi)區(qū)物資該怎么補？哪里更需要食物，而哪里更需要帳篷、棉被等物資，都需要作出針對性的調(diào)查和補充。要是沒有這個評估，幾千萬的物資進去瞬間就會被消耗掉，卻不一定能用到災(zāi)民最需要的地方。”基于評估的準確性和及時性，壹基金的救援物資中還配備了女性用品。

據(jù)介紹，壹基金在全國建有4個區(qū)域備災(zāi)中心和6個備災(zāi)應(yīng)急倉庫，倉庫常年備有帳篷、溫暖包、彩條布等采購周期較長、災(zāi)區(qū)又極度緊缺的救災(zāi)物資，隨時可供調(diào)用。食品、飲用水等易采購易變質(zhì)物資，則在災(zāi)后臨時緊急采購。采購物資也不是誰說了算，而是有一套正規(guī)的程序遵循。

根據(jù)壹基金的管理程序，其一年的預(yù)算基本是提前大半年做好全年的項目計劃，每一筆錢的支出都要經(jīng)過“提交、審核、使用、審計”的嚴格過程。提交的采購申請都是三家比較之后的價格。壹基金傳播部副總監(jiān)姚遙這次出差的機票也是經(jīng)過性價比較之后才訂下的。姚遙還說，像地震這樣的突發(fā)災(zāi)害來不及走程序，但在財務(wù)上還是會有二次審核。

在災(zāi)后兩小時這個時間點，還有7支集結(jié)完畢的救援隊，出發(fā)前往蘆山縣。這些人不屬于壹基金。但是屬于壹基金救援聯(lián)盟。壹基金專業(yè)化操作的一個重要舉措是“向NGO組織提供資金，支持專業(yè)的團隊做專業(yè)的事情”。用楊鵬的話來說：“實際上壹基金是一個開放的公益平臺，是很多NGO的財政部，它支持很多組織去做項目”。壹基金已經(jīng)吸引了全國八成以上救援隊加盟，去年中國最大的十個自然災(zāi)害，壹基金救援隊聯(lián)盟參與了其中九個。

截至4月26日，壹基金收到的捐款已達1，748億元，近三倍于此前設(shè)定的目標。在這次總共297萬人次的捐款中，來自淘寶的捐款就達到200多萬人次。來自支付寶的捐款為2600萬元，開業(yè)僅一年多的壹基金天貓店為1100萬元?！熬W(wǎng)民小款”力量在壹基金崛起。

網(wǎng)民選擇壹基金的原因是：壹基金的救援隊比體制內(nèi)的慈善基金更早抵達了雅安地震現(xiàn)場；地震發(fā)生后的半個小時內(nèi)，壹基金就開通了騰訊樂捐平臺、支付寶E公益平臺等6條主要捐款通道，德勤的專業(yè)人士進駐幫助審計募捐的數(shù)額和使用情況；壹基金的微博在不斷直播著救援進展、下一步計劃，官網(wǎng)上隨時更新著善款募集的進展及財務(wù)支出的細節(jié)；理事們不斷通過自己的微博上感謝大家的奉獻；而在成本控制方面，2011年，壹基金管理費用支出占受捐總額比例為2.54%，通常這個比例是8%到10%……

而對深諳投資決策的大佬理事們而言，這次募款井噴是壹基金做大“池子”，將捐款人轉(zhuǎn)化為定期月捐者的良機，但同時，又是對壹基金內(nèi)部治理及透明運營的新考驗。