阿里巴巴關(guān)我何事？

關(guān)于平臺，有這樣一個經(jīng)典案例。最初，IBM把微軟引進(jìn)到個人電腦中來，但其很快發(fā)現(xiàn)，隨著PC的普及，微軟公司反而賺走了更多的錢。一開始，微軟只是作為IBM產(chǎn)品的一個互補(bǔ)者。但通過個人電腦，微軟自己搭建出一個完整的平臺，成了電腦軟件這個行業(yè)的平臺組織者，所有的電腦應(yīng)用程序，都要通過Windows系統(tǒng)來運行。

有這樣一種商業(yè)模式，某種產(chǎn)品或服務(wù)，當(dāng)其使用者越來越多時，每一位用戶所得到的消費價值都會呈跳躍式增加。比如電話、傳真機(jī)、QQ、網(wǎng)上社區(qū)、微博——通過使用者之間關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立，達(dá)到價值激增的目的。

——我們把這種商業(yè)模式，稱為平臺戰(zhàn)略。

在這個以平臺為中心的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，平臺的參與者越多，平臺越具有價值。換句話說，上網(wǎng)的企業(yè)越多，百度越有價值；上網(wǎng)做貿(mào)易的公司越多，阿里巴巴越有價值；用QQ的人越多，騰訊越有價值……

可是，阿里巴巴成為中國最知名的公司之一，與我們有什么關(guān)系？并沒有直接關(guān)系。這個問題或許可以換一個問法，我們?yōu)槭裁葱枰脚_思維？答案顯而易見：平臺型公司的誘惑實在太大了。沃爾瑪、蘋果、分眾、京東……那么多大企業(yè)都是以平臺模式橫行各個產(chǎn)業(yè)。誰不想建立自己的王國？甚至在這個時代，你說自己是賣產(chǎn)品而不是做平臺的，簡直都不好意思跟人打招呼。

每個企業(yè)都希望把自己變成一個收門票的人，掌控屬于自己的企業(yè)生態(tài)圈，然而平臺公司真的那么好做嗎？劉強(qiáng)東和周鴻祎這兩位創(chuàng)業(yè)教父，都曾警示電商創(chuàng)業(yè)者不要做平臺，他們的親身經(jīng)歷，已經(jīng)告訴我們這是一個如何燒錢的生意。

我們該何去何從？平臺戰(zhàn)略這種思維究竟是什么？如何來謀篇布局？本期特別策劃將為你一一梳理。

[綜述]

平臺時代的競爭法則

在一份《中國十大成功商業(yè)模式》的調(diào)查報告中，位居前列的分別是騰訊、阿里巴巴、百度、攜程、蘇寧……這些成功的商業(yè)模式特點各一，卻又驚人的一致。

沒錯，這些公司無一例外的都是平臺型企業(yè)。在過去的二十年中，它們以令人咋舌的速度橫掃互聯(lián)網(wǎng)及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，形成極具統(tǒng)治力和強(qiáng)大盈利能力的商業(yè)模式?？梢哉f，平臺思維正在帶來全球企業(yè)的一場戰(zhàn)略革命。

那么，存這個平臺時代，有著怎樣的生存和競爭法則？

贏家：絕對通吃

“你每眨一下眼睛，全世界就賣出4部諾基亞手機(jī)！”這句話熟悉嗎？十年前諾基亞就是這樣牛，沒人能想象它會被顛覆。但是蘋果出現(xiàn)了。蘋果之所以成功，正是因為它將產(chǎn)品做成了一個平臺，或者說平臺才是它真正意義上的產(chǎn)品。

對于企業(yè)而言，“平臺”意味著什么？在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，平臺上往往出現(xiàn)規(guī)模收益遞增現(xiàn)象，強(qiáng)者可以掌控全局，贏者通吃，而弱者只能瓜分殘羹。

在商業(yè)界，還流傳著這樣一句戲言：互聯(lián)網(wǎng)上，百度壟斷了信息入口，騰訊壟斷了社交入口，阿里巴巴壟斷了交易入口……在這“三座大山”的籠罩之下，中小企業(yè)要想做一番自己的事業(yè)？太難。

不僅如此，在全球最大的100家公司中，有60家公司的大部分收入均來自平臺商務(wù)。其中包括蘋果、思科、谷歌、微軟、日本電報電話公司、時代華納、UPS及沃達(dá)豐等著名公司。在中國，諸如淘寶、百度、騰訊、人人網(wǎng)、上證交易所，以及盛大游戲等公司，同樣亦透過平臺商業(yè)模式獲利并持續(xù)擴(kuò)大市場版圖。

贏家絕對通吃。如果平臺企業(yè)在初創(chuàng)期能迅速鎖定用戶，就能在行業(yè)競爭中占據(jù)起步優(yōu)勢。而正是“贏家通吃”讓很多企業(yè)在行業(yè)中處于霸權(quán)地位：微軟曾占據(jù)PC操作系統(tǒng)95%的市場占有率，起點中文網(wǎng)占在線出版行業(yè)的71%，淘寶占在線購物的70%，攜程網(wǎng)占在線旅游行業(yè)的50%，前程無優(yōu)占網(wǎng)絡(luò)人才招聘的30%……

更為可怕的是，這些平臺型企業(yè)在成長過程中都有一個臨界點：成立之初，由于用戶數(shù)量少，平臺并無威力，若達(dá)不到臨界規(guī)模甚至無法生存，一旦用戶規(guī)模超過臨界容量，就會呈現(xiàn)出驚人的擴(kuò)張速度。并且，隨著客戶數(shù)量的增長，它的邊際成本越低——越擴(kuò)張越省錢。

而憑借龐大的用戶數(shù)量和精確的用戶數(shù)據(jù)。這些企業(yè)可以進(jìn)一步滲入其他產(chǎn)業(yè)，建立新商業(yè)模式，從而使自己具有超級成本優(yōu)勢。平臺型企業(yè)特殊的成本結(jié)構(gòu)，決定了它們對擴(kuò)張的嗜好。所以我們看到，淘寶、Facebook會對用戶數(shù)量永不滿足。

這些“贏家通吃”的平臺，有些因其本身定位于細(xì)分市場而成為專業(yè)型平臺，有些則像核能爆炸一樣成為顛覆或改寫整個商業(yè)生態(tài)的巨大力量。

搶人：利潤池之戰(zhàn)

網(wǎng)上有一個帖子，建議京東把自己的廣告語改一改：“網(wǎng)購上京東，省錢又放心”，顯然把自己當(dāng)成一個特殊物種，難道京東就只和電商競爭？到哪里購物不是購物？應(yīng)該改為“購物上京東”。

一字之差，體現(xiàn)出的卻是平臺思維的競爭核心。從分眾占據(jù)寫字樓，到百度把網(wǎng)民“黏”在基于搜索引擎呈現(xiàn)的網(wǎng)站中，再到騰訊運用其超過12億的QQ用戶數(shù)量發(fā)展出包含電子商務(wù)、游戲、搜索、微型博客、社交等應(yīng)用的綜合性平臺，平臺思維也在發(fā)生變化——從“圈地”到“圈人”。

在基于用戶數(shù)量這一核心資產(chǎn)之上，平臺型企業(yè)可以不斷地創(chuàng)造新商業(yè)模式，顛覆現(xiàn)存的成熟商業(yè)模式，同時不斷襲擊各種相鄰產(chǎn)業(yè)——甚至是毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，并且以極快的速度和方式迅猛擴(kuò)張、變化。

比如百度會滲入電子商務(wù)，淘寶會滲入搜索。百度98%以上的收入來自關(guān)鍵詞廣告，這種廣告形式按點擊次數(shù)收費，這意味著，點擊了廣告而沒有購買，同樣會計費。如果像淘寶這樣的電商平臺提出按實際交易抽成付費的模式，很可能會瞬間對依賴點擊廣告收入的百度造成極大的沖擊。

這種對對方利潤池的入侵非常可陷。所謂利潤池，是指一個企業(yè)主要的盈利管道，也是該企業(yè)商業(yè)模式、盈利模式的核心，如果利潤池遭劫，就等同于戰(zhàn)場上補(bǔ)給線被直接切斷，結(jié)果不言自明。

事實上，平臺企業(yè)不僅相互之間滲透，還在深入和顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

拿騰訊來說，截至2013年1月，騰訊公司推出的手機(jī)聊天軟件微信，用戶已然突破三億。由于具備互聯(lián)網(wǎng)“免費”和便捷的基因，出生不到兩年的微信不僅對短信、彩信形成替代效應(yīng)，而且分流了手機(jī)的傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)。今年1月至2月，全國短信業(yè)務(wù)量達(dá)1576.1億條，同比增長0.7%，而2012年同期的增長為7.6%。電信運營商明顯感覺到來自騰訊的競爭壓力，以至于中國移動董事長奚國華表示，“三家電信運營商之間的競爭，僅僅是量的變化；而來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭，有可能引起質(zhì)的變化?！?/p>

又比如聚集了1.5億用戶的全球最大SNS社區(qū)Facebook，正計劃創(chuàng)建全球最大的市場研究數(shù)據(jù)庫，提供可實時反饋的市場調(diào)查服務(wù)。天知道以后它會發(fā)明什么盈利模式，滲入到哪個領(lǐng)域。

平臺之爭，都是基于對用戶的爭奪。一旦自己的用戶覆蓋面足夠廣闊，真正可謂是“飛花摘葉，即可傷人”。

信息：用開放和對稱賺錢

古往今來，無商不奸，買的沒有賣的精，生意從來都是利用信息不對稱賺得額外利潤。但在平臺中，開放、公平與透明是首要屬性。

阿里巴巴就是這樣發(fā)展過來的。其初始意義上的平臺僅僅是一個“交易平臺”，大家匯聚在一起，可以實現(xiàn)交易。當(dāng)參與交易的人要求平臺給予某種程度的“資格審查”、“認(rèn)證”、“管理”、“保險”性質(zhì)的價值的時候，就轉(zhuǎn)化為一種“信任平臺”了，這是“交易平臺”的升華，但不否定交易平臺——這就是“規(guī)則”的作用。乃至后來馬云在阿里展開的轟轟烈烈的反腐敗運動，也是為了保證這一屬性。

另一方面，如今的淘寶在基礎(chǔ)設(shè)施功能的建構(gòu)中已經(jīng)體現(xiàn)出開放的格局，平臺使用者的概念已經(jīng)不僅限于買家和賣家，在其中消費者、零售商家、增值服務(wù)商、物流商、電子支付供應(yīng)商、商品供應(yīng)商、品牌持有者和自由職業(yè)者都能找到自己的商業(yè)價值，有容乃大才組成了一個豐富的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

淘寶在平臺發(fā)展中所恪守的一條原則是只提供基礎(chǔ)設(shè)施，不是什么都自己做。物流配送每年會給淘寶帶來幾百億元的收入，會是淘寶很大的一塊利潤源，但是淘寶自己不做，而是把這塊業(yè)務(wù)開放給合作伙伴。這并不是一個姿態(tài)。而是一個合理的商業(yè)選擇。淘寶的決策者所考慮的是，淘寶不可能什么都做好，如果全都自己做，最后只能做成二三流的服務(wù)水準(zhǔn)，平臺也不能成為一流的平臺，其結(jié)果是寸草不生。只有開放給由競爭而勝出的一流服務(wù)公司，讓用戶用腳投票。才能形成行業(yè)的標(biāo)桿效應(yīng)。

一個因封閉而被淘汰的經(jīng)典例子則是所謂的“索尼不連接”（Sony Disconnect）。針對蘋果的iTunes，索尼公司推出了自己的在線音樂商店索尼Connect，以及配套的隨身播放器和軟件，但堅持采用自己擁有標(biāo)準(zhǔn)的音樂格式ATRAC3。這種文件格式既不能被應(yīng)用到索尼系以外的其他音樂播放器上，索尼系播放器也不支持MP3。如果你曾是索尼錄音筆的忠實用戶，現(xiàn)在可能也在考慮放棄，因為用索尼的錄音筆需要安裝支持其格式的軟件，而不是即插即用。

事實上，平臺商業(yè)模式通過多方共同創(chuàng)造價值。使平臺形成整體價值體系。每一方創(chuàng)造各自的價值，尋找各自的利益點，并且通過每一方的價值不斷增多，平臺的整體價值也不斷增大，每一方所獲得的利益也更多。這是一種良性循環(huán)的商業(yè)模式，一種好人有好報的商業(yè)模式。

[案例]

那些值得借鑒的思路

怎樣將各種不同的需求有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個系統(tǒng)性的平臺？將做著不同生意的企業(yè)、有著不同消費偏好的客戶都集中到一起，我們的企業(yè)家們各自有著不盡相同的奇思妙想。

案例1

維絡(luò)城

實物性平臺環(huán)節(jié)競爭力

在維絡(luò)城出現(xiàn)以前，以發(fā)放優(yōu)惠券為核心價值的平臺企業(yè)不在少數(shù)，如大眾點評網(wǎng)、口碑網(wǎng)等。然而這些平臺企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人們在購物中心閑逛，到了用餐點很可能放棄早打出來的優(yōu)惠券而隨機(jī)決定用餐的餐廳。這讓優(yōu)惠券的實際收回使用率不超過20%。

維絡(luò)城打破了這種窘境，關(guān)鍵在于以硬件配套將消費者經(jīng)歷的四個階段——察覺、關(guān)注、嘗試、行動進(jìn)行有效推動，最后成功轉(zhuǎn)化客源。

首先它鎖定各大購物商城的人流匯集處，設(shè)置比人還高的終端機(jī)，事實上就是優(yōu)惠券打印機(jī)——這是喚起消費者“察覺”的階段。維絡(luò)城的聰明之處在于，限制每個終端機(jī)上僅提供15個合作商戶的優(yōu)惠信息，且半徑2公里內(nèi)。于是這些折扣信息具備了地理針對性，將消費者成功帶入“關(guān)注”階段。

維絡(luò)城推出的與用戶手機(jī)綁定、可隨身攜帶的維絡(luò)卡也起到推動作用。用戶必須掃描卡才能打印優(yōu)惠券。為了將用戶推向“嘗試”階段，維絡(luò)城將卡的樣貌做成手機(jī)吊飾，便于攜帶又可愛——實際上又兼具了讓用戶“反復(fù)察覺”的功能；然后在許多便利店的終端機(jī)旁，維絡(luò)城設(shè)置了公共維洛卡，并讓工作人員引導(dǎo)好奇的消費者完成第一次打印體驗。2011年年初，其會員總數(shù)已經(jīng)突破500萬，這正是維絡(luò)城作為平臺企業(yè)成功誘導(dǎo)用戶進(jìn)入“行動”階段的效果。

維絡(luò)卡還有另外一項功能。合作商家信息不但在維絡(luò)城的終端機(jī)上得以曝光，用戶還能在維絡(luò)城的互聯(lián)網(wǎng)平臺瀏覽所有商家。只需要簡單點擊，網(wǎng)站就會記錄下用戶的選擇。等到用戶走到任何一個終端機(jī)前，使用維絡(luò)卡，先前記錄下的折扣券就會被打印出來。這種記錄個人需求的電子標(biāo)簽，消除了互聯(lián)網(wǎng)與實體世界的鴻溝，打造出了與人們生活軌跡息息相關(guān)的平臺生態(tài)圈。

從維絡(luò)城身上我們可以看出，平臺商業(yè)模式的優(yōu)勢并非總建立在互聯(lián)網(wǎng)之上。許多時候，實物性的平臺環(huán)節(jié)反而能夠成為強(qiáng)大的競爭壁壘。

案例2

傳化物流

物流業(yè)的阿里巴巴

在中國公路物流2.6萬億元的市場上，第三方公路物流公司“小散亂差”，無法形成規(guī)模效應(yīng)。而從2012年開始，傳化物流作為公路物流平臺商的代表開始迅猛發(fā)力，欲做公路物流江湖“盟主”。

傳化物流總裁徐水波稱：“通過信息化、平臺化經(jīng)營，將物流企業(yè)運營成本降低了20%?！本湍壳皞骰锪饕言诤贾荨⑻K州、成都打造了3處傳化公路港，已整合了2400家中小物流企業(yè)入駐，集聚了100多萬輛運輸車輛，以及10萬多家物流外包企業(yè)訊息。

在成都傳化物流基地的交易大廳，有一塊巨大的電子屏幕，里面有成百上千條滾動的貨運信息：多少貨物，要運往哪里，公司的聯(lián)系方式等等。比如，一位重慶運貨來的司機(jī)在交易大廳記下電話號碼并一一詢問后，就可拉著滿滿一車貨物返回重慶。而以往，這些外地司機(jī)卸下運到當(dāng)?shù)氐呢浳?，時常得空車返回。

所謂的“公路港物流模式”，即把眾多依托公路運輸?shù)牡谌轿锪髌髽I(yè)集聚到一起，為他們提供一個包括“基礎(chǔ)性的物流設(shè)施”、“信息交易服務(wù)”和“商務(wù)配套服務(wù)”的平臺。如同一個公路網(wǎng)絡(luò)上的“飛機(jī)場”，有候機(jī)屏、候車場，有物流倉庫。因為所有信息共享，就不會出現(xiàn)企業(yè)四處找車、司機(jī)四處找貨的情況。輕點鼠標(biāo)，物流信息就能呈現(xiàn)在眼前。貨物幾點發(fā)貨，幾點到達(dá)，都像搭班車一樣變得定時、定線。

“公路港”模式如何盈利？徐水波表示，主要依靠倉儲租金和收取物流信息服務(wù)費，每個基地入駐的物流企業(yè)都有幾百家。2011年，傳化物流旗下的蘇州公路港實現(xiàn)營收20億元。成都公路港實現(xiàn)營收55億元。

案例3

聯(lián)想PC+

傳統(tǒng)制造業(yè)如何開放平臺

2013年3月初的一天，聯(lián)想集團(tuán)北京研發(fā)基地二樓，品牌溝通部主管陳曉拿著一款樂Phone，演示如何使用“樂安全”這款移動應(yīng)用：發(fā)一條短信，即可清空丟失手機(jī)里的個人隱私，“什么都不會泄露出去”。事實上，“樂安全”是“樂商店”中的一款應(yīng)用，而樂Phone、Yoga筆記本電腦。是聯(lián)想近年主要戰(zhàn)略——PC+。

自上世紀(jì)80年代至今，個人電腦是聯(lián)想草創(chuàng)、發(fā)展、壯大的基石?！?”則是這個老牌企業(yè)應(yīng)對移動互聯(lián)的招數(shù)。目前，“樂商店”的應(yīng)用達(dá)20萬個，累計下載量超過10億次，樂Phone預(yù)計今年賣出4000萬部。

一個月之后，聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶在聯(lián)想新財年誓師大會上宣布，聯(lián)想開始徹底從PC（個人電腦）業(yè)務(wù)向“PC+”（包括個人電腦、平板電腦、智能手機(jī)、智能電視等業(yè)務(wù)）轉(zhuǎn)型。“聯(lián)想的主要競爭對手，已從惠普和戴爾這樣的傳統(tǒng)PC廠商，轉(zhuǎn)變?yōu)樘O果和三星這樣的PC+廠商”。

傳統(tǒng)意義上，PC、智能手機(jī)、平板電腦和智能電視是一個個相對獨立的產(chǎn)品領(lǐng)域。而今天，消費者擁有多種智能計算設(shè)備，他們希望這些設(shè)備之間能實現(xiàn)無縫協(xié)同工作，能夠方便地進(jìn)行相互連接、交流與協(xié)作，這進(jìn)一步加速了PC+領(lǐng)域的快速融合，為生產(chǎn)企業(yè)在移動智能終端領(lǐng)域的開拓創(chuàng)造了更多機(jī)會。

而“樂商店”，正是聯(lián)想的下一步。美國某市場研究機(jī)構(gòu)最新報告顯示，2013年全球應(yīng)用市場規(guī)模預(yù)計將達(dá)到250億美元，蘋果所占份額高達(dá)65%。楊元慶內(nèi)心在想：蘋果的AppStore生態(tài)系統(tǒng)為什么不能在聯(lián)想復(fù)制？

過去兩年，在“樂商店”應(yīng)用的研發(fā)上，聯(lián)想可謂費盡苦心。聯(lián)想的研發(fā)基地中，有多個涉及到智能手機(jī)和移動互聯(lián)網(wǎng)。研發(fā)人員從2010年初的500人左右擴(kuò)展到現(xiàn)在的約1300人。2010年，在成都天府軟件園，聯(lián)想建起移動互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)中心。有員工描述，這里有無數(shù)的夜晚燈火通明。

從最初一個單純的軟件發(fā)展到一個開放平臺。盡管目前“樂商店”還比不上Appstore，但這樣的發(fā)展速度，已經(jīng)大大超出了聯(lián)想的預(yù)期。

案例4

螞蟻短租

小市場也可以搭建大平臺

2013開年之際，螞蟻短租和小豬短租這兩家在線短租網(wǎng)站同時宣布獲得千萬元級別的風(fēng)險投資。目前，短租用戶大部分來自旅游客戶和商旅人士，受中國在線旅游市場快速發(fā)展的帶動，2012年出現(xiàn)爆發(fā)式增長。

在線短租，是指房屋的承租人通過互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的方式查閱及預(yù)訂短期住房，并與房屋的所有者或經(jīng)營者通過線上平臺支付部分或全部房費，線上平臺通過房租傭金或廣告費模式盈利。當(dāng)2011年國內(nèi)短租網(wǎng)站創(chuàng)業(yè)潮涌動的時候。作為趕集網(wǎng)的CEO，楊浩涌迅速做了一個決定：啟動mayi.com域名，成立螞蟻短租。楊將之看作趕集網(wǎng)在既有業(yè)務(wù)上的延伸。

2011年11月8日，螞蟻短租正式上線，全國業(yè)務(wù)也隨之開展。11月23日，螞蟻短租的第一個香港訂單誕生，兩居室三張床，八百多塊，楊浩涌興奮地在微博上宣布這個消息。“如果不是通過短租，你在香港不可能找到這樣的價格、這樣的住所”，螞蟻短租CEO翟光龍說。

翟光龍認(rèn)為，決定在線短租能不能持續(xù)發(fā)展的一個重要因素是生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建。這個生態(tài)系統(tǒng)的成立和淘寶發(fā)展的邏輯是一樣的——有多少需求。就有多少供給。從房東角度來看，是能接到越來越多的訂單，從房客角度，是以最快速度找到房子，而螞蟻短租居于其中，起到交易連接的作用。這其中，交易的信用體系是個關(guān)鍵。

作為一個交易平臺，用戶的訂金首先會打到螞蟻的賬上，等用戶去到實地住了并且沒有什么問題，螞蟻短租才會把錢打給房東。如果描述不符或者房東沒有留房等，螞蟻短租負(fù)責(zé)賠付。這種為雙方擔(dān)保的平臺交易模式無論是對房東還是對房客都是安全的。

螞蟻短租被楊浩涌視作趕集網(wǎng)下一個10億美元級別的項目。而翟光龍介紹，目前螞蟻短租已占國內(nèi)在線短租近四成的市場份額，領(lǐng)先對手20%-30%，近3個月以來保持著15%-25%的高速增長。2012年總體訂單數(shù)已達(dá)到近30萬間/夜。

案例5

誠品書店

“不務(wù)正業(yè)”就是最大的正業(yè)

實體書店面臨越來越嚴(yán)峻的生存壓力：一邊是節(jié)節(jié)攀升且讓人看不到止?jié)q節(jié)點的門面租金，一邊卻是不斷下滑的銷售壓力。兩方面因素疊加起來，全世界的書店都活得很辛苦，誠品書店憑什么笑到現(xiàn)在？

誠品在臺灣的旗艦店，有四萬平方米的空間，一年下來的租金約為7300萬元人民幣，連大集團(tuán)都很難支應(yīng)。誠品老板吳清友的做法是，除了書店本身的一萬平方米之外。三萬平方米作為商場，全都租出去給其他品牌。

這里誠品正是運用了商業(yè)房地產(chǎn)“平臺”的概念，利用上佳的地理位置和零售書城的口碑吸引顧客，然后引入美食街、藝術(shù)品商店、精品特色商店來吸引更多顧客，

一方面，成為平臺的誠品，能更好地匯聚人氣，臺東就是最好的例子。好比一個新網(wǎng)站，勢必要沖出流量，才能討論如何建立商業(yè)模式與盈利。現(xiàn)在的誠品，就是人潮的同義詞。在臺灣，任何一個城市開發(fā)新商圈，耍找來人潮的話，第一個想到的對象就是誠品。

另一方面，這種多元業(yè)態(tài)讓誠品的商業(yè)價值、休閑消費功能得以凸顯?？梢哉f，誠品“書店”其實是不賺錢的，靠“商場”才獲利，目前商場的營收早就超過書店，分別是六成、三成的比率。

當(dāng)然，商場是一個娛樂環(huán)境，書店卻是文化環(huán)境，其間的火候需要好好把握。誠品商場希望賺錢，但為了不過度娛樂化，因此不會引進(jìn)LV、GUCCI等奢侈品品牌。誠品書店希望塑造精英文化，但現(xiàn)在走向商場的復(fù)合式型態(tài)經(jīng)營之后，顧客走向多樣性，從學(xué)者到家庭主婦都有，消費人群同步得到擴(kuò)展。作為文化平臺的衍生，誠品每年差不多要舉辦500場演講與展覽。

如今，平臺化后的誠品書店業(yè)態(tài)涵蓋商場、零售、餐飲、品酒、文化活動，內(nèi)涵遠(yuǎn)超書店。

案例6

尚8集團(tuán)

園區(qū)管理2.0模式

以廢舊工廠為載體，發(fā)展文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)項目的企業(yè)不少，但大多數(shù)的運營方式是收取租金，即園區(qū)管理1.0模式。尚8集團(tuán)的方式卻是整合園區(qū)資源、搭建平臺。

文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚的形成是一個過程，一個群體的先行到來，可以帶動更多的群體到來，最后形成一個大群體。在園區(qū)聚集的企業(yè)其實更注重軟性服務(wù)。于是尚8集團(tuán)通過舉行政策解讀會、文化交流活動、資源對接會、企業(yè)品牌推廣活動等軟性服務(wù)，拉近園區(qū)和企業(yè)的關(guān)系，并在此過程中形成雙向互動。之后雙方便可以進(jìn)行項目合作，也可以借助企業(yè)本身來幫助園區(qū)的發(fā)展，形成良好的共生關(guān)系——平臺搭建初具雛形。

比如其他客戶在做辦公空間設(shè)計的時候，園區(qū)里的一些設(shè)計公司就可以承接這個項目，是平等互惠互利的關(guān)系。

為了擴(kuò)大平臺化效應(yīng)，尚8集團(tuán)還提出連鎖化經(jīng)營園區(qū)概念。尚8集團(tuán)把所有資源輸送到不同的園區(qū)之中，進(jìn)一步整合資源。目前尚8集團(tuán)旗下的9個園區(qū)的入駐企業(yè)，也成為尚8集團(tuán)平臺上的“資源”。經(jīng)常會有機(jī)構(gòu)到尚8各個園區(qū)尋求合作，要求為園區(qū)企業(yè)提供結(jié)算、融資、貸款甚至理財?shù)姆?wù)。其重要原因當(dāng)然就是尚8集團(tuán)旗下9家產(chǎn)業(yè)園形成合力，有幾百家企業(yè)的規(guī)模，其中總有那些機(jī)構(gòu)需要的企業(yè)。

尚8將這種平臺化的園區(qū)經(jīng)營方式，定義為園區(qū)管理2.0模式。

案例7

小米

平臺創(chuàng)業(yè)者的“鐵人三項”

對創(chuàng)業(yè)者來說，做平臺難，但蘊(yùn)藏的細(xì)分機(jī)會很多。在未來兩三年內(nèi)，SoLoMo（social社交、local本地和mobile移動的結(jié)合）和O2O（from Online to Offline，從線上聚集用戶需求引到線下消費）是能持續(xù)發(fā)展的兩大趨勢。

2010年4月，做了兩年半投資人的雷軍悄然成立小米科技，以創(chuàng)業(yè)者的身份進(jìn)軍移動互聯(lián)網(wǎng)，并構(gòu)架出了一個“鐵人三項”式的商業(yè)模式，同時涉足硬件、操作系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用三方面。

最初，小米是一家軟件企業(yè)，推出了深度定制的Android移動系統(tǒng)MIUI。憑借M1UI系統(tǒng)，它培養(yǎng)了一批忠實粉絲。隨后，小米在移動互聯(lián)網(wǎng)推出了米聊，以手機(jī)通訊錄為起點，手機(jī)社交平臺初具雛形。

當(dāng)在操作系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用都嶄露頭角之后，雷軍的“鐵人三項”戰(zhàn)略就剩下了最為關(guān)鍵的一步：智能手機(jī)硬件。

不過，當(dāng)蘋果iPhone、谷歌Android陣營牢牢把控著市場份額之時，小米手機(jī)怎樣才能獲得自己的生存空間？雷軍定下的策略是：面向發(fā)燒友打造一款高性價比的優(yōu)秀手機(jī)，在不虧本的前提下盡量不靠硬件掙錢。

2011年8月。以往一直低調(diào)的雷軍以一種最為高調(diào)的方式發(fā)布了小米手機(jī)，這也是小米邁出的最重要一步。

至此，小米完成了“鐵人三項”布局，結(jié)合操作系統(tǒng)、手機(jī)終端，將智能手機(jī)的軟硬件合為一體。小米手機(jī)是終端，MIUI作為小米手機(jī)的操作系統(tǒng)，米聊是小米手機(jī)最具人氣的應(yīng)用，迷人瀏覽器、小米分享等一系列小米產(chǎn)品都集成進(jìn)小米手機(jī)之中。這三大業(yè)務(wù)一方面相互獨立，MIUI、米聊并不依賴小米手機(jī)生存，而是面向全平臺提供服務(wù)，另一方面這三大業(yè)務(wù)又分別在用戶端入口、信息分發(fā)平臺、服務(wù)內(nèi)容上精準(zhǔn)落子，形成了一個完整的智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈。

案例8

車庫咖啡

功夫在詩外

在位于中關(guān)村的車庫咖啡，你只要花一杯咖啡的價格就能享受一整天的辦公環(huán)境，這里為創(chuàng)業(yè)人員提供免費的iPhone、Android手機(jī)、平板電腦測試機(jī)、投影、Pad等設(shè)備。800平方米的布局，容納150人的咖啡庫，由自由交談區(qū)、讀書區(qū)、辦公區(qū)等組成。

“讓創(chuàng)業(yè)者以一天一杯咖啡的成本辦公。我們也在努力整合更多辦公資源和條件，盡可能降低創(chuàng)業(yè)者辦公場地和設(shè)備投入?！避噹炜Х鹊睦习逄K藥說，“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊初期需要什么？資金+社交+資源+人。對于創(chuàng)業(yè)者來說，一方面降低了辦公成本，另一方面降低了社交成本。晚上在這里經(jīng)常會舉辦創(chuàng)業(yè)投資活動、技術(shù)交流活動，節(jié)省了創(chuàng)業(yè)者從辦公室到活動現(xiàn)場的時間、交通成本；團(tuán)隊之間也可以相互交流、探討技術(shù)問題，增強(qiáng)團(tuán)隊的社交能力?！?/p>

蘇藥坦言，如果是靠咖啡廳的模式運轉(zhuǎn)，一位創(chuàng)業(yè)者一天約20元左右的支出。由于水電、房租成本，車庫咖啡第一個月處于虧損狀態(tài)?！暗竺娴耐顿Y價值會很大。也希望給行業(yè)做一個扁平的創(chuàng)投渠道?！?/p>

所謂的“后面的價值”，是指車庫咖啡仿佛一個坐落在民間巷口的創(chuàng)業(yè)孵化器，其定位于創(chuàng)業(yè)合作俱樂部，經(jīng)營者構(gòu)建了投資方與創(chuàng)業(yè)者的見面平臺，召集大量的有好項目的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊進(jìn)駐店內(nèi)辦公，再以項目吸引風(fēng)投公司、投資人的介入。車庫咖啡定期組織有影響力的投資人進(jìn)行融資方面的課程簡介，吸引大量的優(yōu)秀項目與投資人。車庫咖啡的盈利，則是正常的經(jīng)營利潤，并且收取項目投資資本傭金來作為門店利潤。

不僅如此，2013年5月，北京銀行中關(guān)村分行還與車庫咖啡簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，發(fā)布了針對車庫咖啡創(chuàng)業(yè)企業(yè)的金融服務(wù)方案，并推出“創(chuàng)業(yè)貸”專屬信貸產(chǎn)品，為創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展搭建更好的金融服務(wù)平臺。

案例9

榮昌科技

“騰訊式”洗衣商

洗衣業(yè)看上去是一個無比傳統(tǒng)乃至乏善可陳的行業(yè)，榮昌科技服務(wù)有限責(zé)任公司卻試圖翻新這個傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式。即跳出洗衣業(yè)，做一個家庭服務(wù)的集成商。

洗衣業(yè)的門檻并不高，通常只要在前期投入一筆資金，連鎖運營企業(yè)的盈利模式也相對簡單，最初榮昌最主要的盈利模式同樣是技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)讓費。到了2000年，洗衣業(yè)的競爭開始有品牌化的趨勢，但繁榮背后的隱疾開始越來越顯性化，榮昌決定轉(zhuǎn)型。

榮昌重新定位于“居家服務(wù)”，以洗衣服務(wù)為原點，將自己變身為一個社區(qū)服務(wù)平臺，比如借直營收衣點進(jìn)行快遞代收、代駕、保潔和窗簾上門清洗等服務(wù)。

榮昌的轉(zhuǎn)型也踩到了“點”上。不久前，全國業(yè)務(wù)量最大的申通快遞宣布投資3000萬元，在社區(qū)和學(xué)校等地建立約3萬個自提點。此前，順豐、韻達(dá)等多個位居行業(yè)前列的快遞公司已經(jīng)先于申通快遞進(jìn)行了自提點布局。承載自提點的主要場所就包括社區(qū)商業(yè)中的洗衣店。

榮昌第二步計劃是開啟電商平臺，并建立呼叫中心和點評系統(tǒng)。顧客將消費需求信息通過400電話、網(wǎng)站、移動終端等方式傳送到榮昌信息系統(tǒng)，系統(tǒng)會自動將商品（或服務(wù)）訂單分配到榮昌公司各相應(yīng)的門店，門店的工作人員將訂單下載成配送派工單或服務(wù)派工單，并在約定時間內(nèi)將商品配送到顧客家中或上門提供服務(wù)。

從一個洗衣連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型成為用戶家庭服務(wù)的集成商，榮昌正通過多種方式嘗試把自己作為平臺的價值放大和變現(xiàn)。

案例10

都市家庭

平臺生態(tài)圈猜想

2012年，《新聞聯(lián)播》播了條消息，國務(wù)院常務(wù)會議研究部署發(fā)展家庭服務(wù)業(yè)的政策措施。孫德良看到這則新聞后，心里突然冒出個想法：我們浙江在做紅娘、健康這些項目，不正是會上講的家庭服務(wù)業(yè)的一分子嗎？

于是，孫第二天回到公司后馬上召集相關(guān)管理層開會，通過一年多的項目新建、資產(chǎn)重組、資本并購后，浙江都市家庭服務(wù)有限公司攜旗下健康、紅娘、月嫂、汽車、婚慶五大家庭服務(wù)項目浮出水面，國內(nèi)首個家庭服務(wù)業(yè)O2O模式平臺就此誕生。

在健康、紅娘、月嫂等細(xì)分領(lǐng)域，競爭相當(dāng)激烈，單個執(zhí)行這些項目的企業(yè)若沒有打造出細(xì)分配對渠道的框架，很可能被新的競爭對手侵蝕掉當(dāng)中更為細(xì)分的某個市場?！凹彝シ?wù)”為了在這些紅海中殺出血路，選擇了將這些相關(guān)項目聯(lián)合形成平臺生態(tài)圈的方式。

這種交叉配對服務(wù)能為用戶帶來新的信息整合，進(jìn)而產(chǎn)生強(qiáng)大的效應(yīng)。嚴(yán)格來說，打造一個健全而龐大的生態(tài)圈，本質(zhì)上該由眾多的細(xì)分市場堆砌而成，讓質(zhì)與量相輔相成。所以“都市家庭”未來還將發(fā)展都市不動產(chǎn)、都市母嬰、都市理財?shù)葍?yōu)勢項目，進(jìn)一步強(qiáng)化家庭服務(wù)平臺生態(tài)圈。

[方法]

如何打造自己的平臺？

平臺模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是，企業(yè)自己并不做全部內(nèi)容，只是作為一個載體，進(jìn)而成為綜合服務(wù)平臺，通過一種服務(wù)去維系一個顧客群體，變成這個顧客群體的綜合服務(wù)提供商。

這就是平臺模式。成為平臺型價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過這種方式走向成功的。

你的平臺提供什么解決方案？

在《商界》上期特別策劃中，我們提出了“解決方案提供商”這個問題。顧客要的不是包子或者米飯，而是要的一整套的服務(wù)。這就是構(gòu)建一個平臺系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

拉卡拉支付公司董事長孫陶然認(rèn)為，選擇平臺戰(zhàn)略的企業(yè)需要提供給用戶有著巨大黏性的服務(wù)。一般而言，一個企業(yè)只要為用戶提供一個強(qiáng)需求產(chǎn)品就足以成功，但是如果想做成平臺，僅僅靠給用戶提供一項產(chǎn)品或服務(wù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

比如最開始通過機(jī)票服務(wù)，攜程構(gòu)建了和顧客的聯(lián)系。這個過程中，攜程僅僅是提供了一個產(chǎn)品項目，即能夠滿足消費者在任意一個地點去管理全旅程的機(jī)票產(chǎn)品項目。在這個過程中攜程是不賺錢的，因為它沒有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢，從航空公司拿到更低廉的票價，它所采取的方式就是平進(jìn)平出，不賺錢，多少錢拿來的機(jī)票就多少錢賣出去。但通過這樣的方式，攜程獲得了龐大的顧客群體。也就是說通過這種方式，完成了市場扎根。

但攜程很快發(fā)現(xiàn)，人們對于商務(wù)和旅游上的要求越來越高，原來的機(jī)票服務(wù)提供商已經(jīng)不能滿足人們的需求了。與此同時，攜程在獲得了龐大的顧客群體后，就有了對航空公司的話語權(quán)。而更重要的是其能夠整合其他的服務(wù)，去為這個顧客群體服務(wù)?；蛘邠Q一種說法，就是它能用機(jī)票服務(wù)整合顧客群體，再把這個顧客群體賣給其他的商業(yè)合作機(jī)構(gòu)。比如整合酒店。攜程不是開酒店的，只是代理酒店服務(wù)，即把它的顧客賣給那些酒店，從中獲得豐厚的收益。此外還有旅行管理、會議旅游等等。

成為平臺型的價值鏈組織者，就要研究消費人群到底需要什么服務(wù)。就像沃爾瑪一樣，成為消費者的采購商，而不是廠家的分銷商。要圍繞消費者的某一類需求去做平臺，這是很重要的一個原則。

在平臺之上，如果你無法提供一個極具吸引力的解決方案，就無法黏住用戶。這樣的平臺只能是空中樓閣，曇花一現(xiàn)。

聚合人氣的第一要素

平臺戰(zhàn)略的模式之一，就是客戶價值鏈的系統(tǒng)化和體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。將客戶的價值系統(tǒng)化，就是要深刻挖掘出客戶的系列價值訴求點（如買車的人會需要汽車美容、保險、維修等一系列服務(wù)），找出客戶價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)，為客戶帶來最大的效用。而要實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，就是要擴(kuò)大客戶概念的外延，將客戶的范圍擴(kuò)大。包括最終消費者或中間消費者等，并且需要達(dá)到一定的主體規(guī)模。

在孫陶然看來，選擇平臺戰(zhàn)略的企業(yè)首先需要有能力累積巨大規(guī)模的用戶。至少需要獲得同行中規(guī)模第一的用戶，這是一個非常大的挑戰(zhàn)。

那么，聚合人氣的第一要素是什么？當(dāng)然，是低價甚至免費一互聯(lián)網(wǎng)時代的第一競爭法則。

易趣向商家收費，淘寶就免費，從而快速崛起了。2002年，全中國用戶規(guī)模最大的263郵箱開始收費，結(jié)果，現(xiàn)在還有多少人記得263郵箱呢？谷歌搜索，免費；谷歌地圖，免費；谷歌郵箱，免費；谷歌照片管理，免費；谷歌的手機(jī)操作系統(tǒng)，免費……現(xiàn)在谷歌是最大的互聯(lián)網(wǎng)平臺。

眾所周知，幾家知名的電商門戶，其實并不指望靠賣書掙錢。盡管他們可能因單品類的圖書銷量較高，進(jìn)而取得相對低的進(jìn)價折扣，但圖書動輒六折、五折的銷售價格，再加上活動促銷，出價常常低于五折，肯定低于進(jìn)價。

其中，強(qiáng)硬如京東商城董事局主席劉強(qiáng)東，甚至曾在其微博上的公開表示：“今天第一次向我的團(tuán)隊發(fā)出威脅！我告訴圖書音像部門：如果你們?nèi)陜?nèi)給公司賺了一分錢的毛利、或者五年內(nèi)賺了一分錢的凈利，我都會把你們整個部門人員全部開除！要打就要來狠的！”

很顯然，電商的做法不僅僅是為了純粹賠錢賺吆喝，免費游戲也得有人來埋單。其根本目的，在于吸引顧客，聚集盡可能多的注意力，誘導(dǎo)客戶購買其他種類、可以為其貢獻(xiàn)利潤的商品。

這就是平臺機(jī)制設(shè)計的重要一環(huán)，設(shè)定補(bǔ)貼策略。說穿了，補(bǔ)貼就是平臺企業(yè)對于某一方群體提供免費（或者普遍低于市場價格）的服務(wù)，借以吸引該群體的成員入駐自己的生態(tài)圈，并以此為籌碼，轉(zhuǎn)而吸引另一群體。

如上面的案例，消費者被低價圖書吸引了過來，電商企業(yè)埋了單。而通過大量顧客的涌入，又吸引了大量其他商戶的進(jìn)入。進(jìn)而擴(kuò)大了消費，他們與消費者一起為電商企業(yè)埋單。

打造一個多方共贏的生態(tài)圈

一位移動互聯(lián)網(wǎng)人士在談及這個行業(yè)時曾表示，移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用如果要向微信那樣做成平臺化的應(yīng)用，需要有商業(yè)的可擴(kuò)張性。商業(yè)的擴(kuò)張需要什么樣的心態(tài)？孫陶然認(rèn)為，選擇平臺戰(zhàn)略的企業(yè)需要有合作共贏、先人后己的商業(yè)模式。

在他看來，中國人習(xí)慣“吃獨食”，企業(yè)但凡有點實力，便希望產(chǎn)業(yè)鏈上下游都由自己做，所有利潤自己通吃，這種思路是做不成平臺的。所謂平臺，是為別人搭建的，讓別人來賺錢的。只有在平臺上經(jīng)營的合作伙伴良性成長，平臺才能生存和壯大；只有讓合作伙伴賺大頭、自己賺小頭，才能做成所有合作伙伴的平臺。如果沒有這個理念，便不可能做成平臺。簡而言之，做平臺需要的是“以德服人”，而非“槍桿子里面出政權(quán)”，只有做到合作伙伴做不到的事，或者比合作伙伴自己做性價比更高的時候，才能成為平臺。

從這個意義上來說，淘寶網(wǎng)跟傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場是一樣的。在農(nóng)貿(mào)市場里，你要同時招攬買方和賣方。如果只有賣方來加盟，但卻沒有買家來買，賣家會轉(zhuǎn)移到別的地方；同理，如果只有買方，沒有賣方，買家無貨可買，買方也會散去。所以你要同時把買家和賣家兩個邊同時集中到你的平臺上面，平臺才能成長。

在平臺戰(zhàn)略的商業(yè)浪潮中，淘寶網(wǎng)等電商平臺，通過扶植商家壯大、為網(wǎng)民提供多種商品選擇而形成優(yōu)勢；蘋果和安卓等移動平臺也通過“憤怒的小鳥”等第三方應(yīng)用而壯大自己。

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認(rèn)識到平臺戰(zhàn)略的優(yōu)勢，但卻不知道其存在風(fēng)險和挑戰(zhàn)?！白銎脚_的公司需要有賺小頭兒的心態(tài)，目標(biāo)應(yīng)該是追求整個生態(tài)圈共贏。”《平臺戰(zhàn)略》一書的作者陳威如先生舉例說，商家和消費者之所以愿意在淘寶交易，是因為這個平臺從商家抽取的費用是很少的，這就要求平臺非常了解交易雙方的需求，比如淘寶提供的小額貸款金融服務(wù)，就是了解到商家有融資需求，但從現(xiàn)有銀行體系中又拿不到錢，因此而做出的戰(zhàn)略應(yīng)對。

“就像淘寶的成功一樣，平臺戰(zhàn)略的精髓在于多主題共贏互利的生態(tài)圈，讓成員享受福利并獲得壯大?！闭耜愅珀U釋的那樣，平臺企業(yè)最關(guān)鍵的制勝之道在于，有能力為各方客戶提供最大利益并滿足最多需求，才能在競爭與整合中立于不敗之地。

[案例]

他們是如何在平臺競爭中馬失前蹄的？

平臺就是一個王國、治理得好，趨之者眾；治理不好，國小民寡。那些看上去大有可為的思路，又受到了什么因素的影響，進(jìn)而敗走麥城？

案例1

聯(lián)眾

利潤池之傷

聯(lián)眾的老板曾經(jīng)找人咨詢，說聯(lián)眾發(fā)展得越來越差了，怎樣才能再做回棋牌類游戲的老大。答案是，幾無可能。

這是個苦澀的案例。“中國人的游戲世界”，這是聯(lián)眾最早的廣告語。1998年，它以棋牌類游戲名揚天下，1年時間快速崛起，占據(jù)當(dāng)時中國游戲市場約85%份額，注冊用戶超過2億，每月活躍用戶高達(dá)1500萬。在當(dāng)時的中國互聯(lián)網(wǎng)圈，聯(lián)眾就是游戲的代名詞。

但是聯(lián)眾的好日子只有短短幾年。2003年8月13日，騰訊游戲第一個公開測試的版本正式發(fā)布，包括軍棋、升級、象棋、斗地主和梭哈5個游戲。其實這些游戲聯(lián)眾早就做了，據(jù)說當(dāng)時聯(lián)眾的領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)人員到騰訊游戲溜達(dá)了一圈后的結(jié)論是：這些游戲基本上都是聯(lián)眾的仿制品，不用怕。

產(chǎn)品不可怕，可怕的是用戶，是騰訊對用戶社交行為路徑的壟斷。2003年，騰訊QQ注冊用戶達(dá)到2億，這一年中，騰訊從QQ2003 II開始在QQ里加入了QQ游戲的功能，其宣傳點是：無需注冊，直接使用QQ號即可登錄。此后，騰訊幾乎所有產(chǎn)品都會關(guān)聯(lián)QQ號，使用產(chǎn)品次數(shù)越多，QQ等級就越高。這種推廣策略可以說是無堅不摧。

當(dāng)聯(lián)眾領(lǐng)悟到這一點時，一切都已經(jīng)晚了。2004年底，騰訊游戲同時在線用戶數(shù)即超過100萬。也就是說，騰訊只用一年的時間就走完了聯(lián)眾近十年的路，并且，聯(lián)眾還毫無還手之力。2010年，聯(lián)眾的市場份額從2000年的85%下跌到不足1%。

聯(lián)眾的失敗，可以說是它僅僅將自己定義為一個產(chǎn)品供應(yīng)商，而它的競爭對手騰訊，是建社區(qū)建平臺，在這個平臺上，什么都可以做。正因為此，騰訊游戲出現(xiàn)后，其他棋牌類游戲都漸漸衰落。當(dāng)然，如果能把棋牌類游戲做到極致，用戶或許愿意來體驗，但事實上，棋牌類游戲沒有這個空間，這個產(chǎn)品太簡單。

案例2

我要找?guī)煾?/p>

你的解決方案是什么？

和許多新創(chuàng)公司一樣，臺灣5945呼叫師傅科技公司一路走來跌跌撞撞，業(yè)務(wù)模式歷經(jīng)數(shù)次調(diào)整和改變。

2008年底，美國RedBeacon居家服務(wù)網(wǎng)站大受歡迎，這給了張嘉新和方鶴創(chuàng)辦5945呼叫師傅的靈感。他們想一步做成平臺。當(dāng)時谷歌在臺灣的水電航資料搜尋做得非常差，他們覺得只要把這塊做好，就可以像谷歌一樣靠賣搜尋廣告賺大錢。但是沒想到好不容易把“5945師傅搜尋”做出來，用戶卻根本不買賬。大力推廣一年，搜尋量仍毫無起色。更深入的研究后他們發(fā)現(xiàn)，光是找到師傅的聯(lián)絡(luò)方式，根本沒解決用戶問題。用戶電話打過去常常沒人接，或者接起來了師傅沒空，又或者打了10通電話好不容易約了一個師傅，來了之后喊價報價，用戶根本不知道是否合理。

2011年，一封客服信成為他們改變5945呼叫師傅商業(yè)模式的契機(jī)。來信提出推薦師傅的要求，這兩位創(chuàng)業(yè)者頓時意識到用戶真正要的不是“強(qiáng)大的師傅搜尋引擎”，而是“誰來幫我把馬桶修好”。想通了這點，他們把服務(wù)從“搜尋”改成了“需求單”。只要用戶填表把需求說出來，5945就會想辦法幫用戶解決所有后續(xù)的聯(lián)絡(luò)、追蹤問題。

此后，5945呼叫師傅網(wǎng)站開始瘋狂成長，每個月需求單量上升超過30%，12個月超過1000張訂單下來，幾乎什么居家問題他們都處理過了，由此確立了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，推出了5945呼叫師傅2.0平臺。2012年7月到9月，5945呼叫師傅為用戶提供超過2000次服務(wù)。

這個案例告訴我們，真正的“平臺”，不僅要尋找到你的雙邊市場。還要為你的雙邊市場真正創(chuàng)造價值，而這個過程往往是邊做邊看。

案例3

比亞迪

生態(tài)圈中缺失的雙方

顧客？NO！用戶！“顧客”或“客戶”、“消費者”都是指購買你產(chǎn)品的人，這種認(rèn)知基于單向的社會交換—一產(chǎn)品為顧客提供價值，顧客直接或間接付費。而“用戶”代表了另一種平臺式的思維。

以電動車為例。無論從經(jīng)濟(jì)效益還是社會效益看，電動車都是一個極有前景的產(chǎn)業(yè)。比亞迪早就看到了這個前景。電動車?yán)锖苤匾牟考褪浅潆婋姵?，比亞迪這部分的技術(shù)曾經(jīng)領(lǐng)先全球，它的電池續(xù)航能力排名的位置不錯，性價比高，它亦是最早能夠?qū)⒒旌想妱榆嚭图冸妱榆嚵慨a(chǎn)的一家公司。正因為此，2008年，投資之神巴菲特以2.3億美元入股比亞迪，占股10%，還稱比亞迪將會是世界上增長最快的汽車公司。

這無疑是最好的廣告。然而，比亞迪近兩年公布的業(yè)績并不理想。是巴菲特看走眼了嗎？用平臺思維來解讀，可以說無論是巴菲特還是比亞迪掌舵人王傳福，都沒有用雙邊市場的概念來考量電動車市場。

在電動車市場上，并非如傳統(tǒng)汽車制造那樣只用“把產(chǎn)品做得最好就有人買”的垂直價值鏈思考就夠了。電動車市場首先是個雙邊市場，用戶是一邊，充電站投資者是另一邊，雙方都在觀察對方是否來到了這個市場。用戶在購買電動車的時候要考量的是，充電站是不是很普遍？充電過程是不是很快捷？而投資充電站的人也會考慮有多少人購買電動車，如果沒有人買，充電站怎么賺錢。兩邊都在等對方先成長起來，或者說，只有用戶突破臨界點，才能引發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，投資者才愿意投資。這就是問題所在。

所以“好產(chǎn)品”未必能有“好市場”。很多平臺型企業(yè)在起步之初甚至比其他類型的企業(yè)更為艱難。

案例4

漢王

無奈的“終端養(yǎng)平臺”

“前三年靠終端，中三年靠平臺，后三年靠內(nèi)容”，這是漢王科技董事長劉迎建對電子書未來的預(yù)判。但是2008年起步的漢王電子書，至今仍處在“終端養(yǎng)平臺”階段，而且估計還得持續(xù)5年，“最終什么時候能夠像亞馬遜那樣，用平臺的錢來養(yǎng)終端，還要看國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的力度?！?/p>

2010年7月，賣了短短33個月之后。用戶購買亞馬遜Kindle電子書的數(shù)量就超過其紙質(zhì)圖書銷量。這無疑令國內(nèi)眾多追隨者振奮，但Kindle模式并不能在國內(nèi)被簡單復(fù)制，Kindle的成功，得益于其數(shù)量龐大的活躍用戶和付費下載的版權(quán)意識。當(dāng)Kindle賣到100萬臺時，亞馬遜買進(jìn)一本書花費14美元，但賣出一本（下載電子書）卻只有9.9美元，因為Kindle閱讀器售價高達(dá)390美元，所以它用終端賺來的錢來養(yǎng)內(nèi)容。然而當(dāng)Kindle銷量達(dá)到300萬臺時，卻大幅降價只賣139美元，與此同時，下載電子書價大幅提升到14美元一本。就此，亞馬遜完成了由平臺養(yǎng)終端的過程。

顯然，在國內(nèi)現(xiàn)有版權(quán)環(huán)境下，漢王電子書很難做到這點。不僅如此，它還要面對跟亞馬遜同樣來自平板電腦的沖擊。比如擁有龐大用戶群的蘋果，它可以免費為用戶提供電子書。同時從音樂、視頻、游戲、軟件應(yīng)用等其他市場獲取利潤補(bǔ)貼收入，從而實現(xiàn)對電子書利潤池的覆蓋。

因此近年來亞馬遜一直在拓寬收入來源，例如推出彩色電子閱讀器Kindle Fire，并開始在Kindle商城售賣音樂、視頻、游戲、軟件應(yīng)用等產(chǎn)品，將利潤池多元化，從而對蘋果等非相關(guān)領(lǐng)域的覆蓋者進(jìn)行戰(zhàn)略防御。這就是平臺的優(yōu)勢。與之相對，還處于“終端養(yǎng)平臺”階段的漢王電子書等追隨者卻束手無策。

案例5

打車類APP

迷惘的補(bǔ)貼模式

繼團(tuán)購?fù)顿Y熱后，打車APP軟件迎來井噴。它的商業(yè)模式很簡單，通過LBS+客戶端，解決出租車供求失衡的問題。實時定位，可以讓出租車迅速找到乘客；同時，乘客也可以借助打車APP找到離自己最近的出租車。但實際操作中，打車APP平臺風(fēng)險不小。

其一，平臺企業(yè)的核心戰(zhàn)略是補(bǔ)貼模式。因為乘客打車需求高，并且對各類APP應(yīng)用接受程度相對較高，所以打車APP推廣的重點是出租車司機(jī)。由于打車APP在使用過程中會產(chǎn)生流量費用，出租車司機(jī)還未得到任何經(jīng)濟(jì)回報就要支出一筆流量費。為此，要想出租車司機(jī)使用打車APP軟件，只能先拿錢補(bǔ)貼他們。

這種補(bǔ)貼模式的確可以培養(yǎng)出租車司機(jī)的使用習(xí)慣。但是當(dāng)打車APP行業(yè)競爭不斷升級，各家打車APP企業(yè)不斷提高補(bǔ)貼額度，久而久之，本來用來培養(yǎng)出租車司機(jī)使用習(xí)慣的補(bǔ)貼推廣手段，變成一場惡意競爭，最終將致使燒錢換來的市場份額難以長久。

其二，聚集用戶固然是平臺企業(yè)的第一要素，但平臺思維的關(guān)鍵在于尋找創(chuàng)造性的方法把用戶賣出去。如何挖掘商業(yè)價值找到盈利模式，也困擾著打車APP企業(yè)。

其三，打車APP還面臨政策風(fēng)險。最近，北京市交通委員會就對外宣布，將針對出租車電召調(diào)度中心實施備案制度監(jiān)管，統(tǒng)一出租車電召服務(wù)中心的收費標(biāo)準(zhǔn)，并且北京將建設(shè)統(tǒng)一電召服務(wù)平臺，采用“政府引導(dǎo)、企業(yè)運作”的模式推進(jìn)，要求統(tǒng)一號碼、統(tǒng)一收費、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)。政策出臺的主要原因是，出租車也是一種公共交通工具，其價格不應(yīng)該完全按價值曲線來波動，實際操作中看似你情我愿的“加價叫車”其實破壞了正常的市場秩序。

激烈的競爭，飛快的“燒錢”速度，或?qū)⑵仁购芏啻蜍嘇PP軟件成為炮灰。

案例6

返利網(wǎng)

簡單模式的用戶黏性問題

在返利網(wǎng)創(chuàng)始人葛永昌看來，返利網(wǎng)最大的優(yōu)勢在于提高了商家的用戶轉(zhuǎn)化率。普通的購物網(wǎng)站用戶轉(zhuǎn)化率只有千分之一。即便京東商城、淘寶也分別只有3%和7%，而返利網(wǎng)的用戶轉(zhuǎn)化率高達(dá)25%。

返利網(wǎng)的商業(yè)模式并不復(fù)雜。簡單來說，用戶通過返利網(wǎng)端口進(jìn)入B2C網(wǎng)站如京東商城、亞馬遜中國等進(jìn)行購物時，可以獲得返利網(wǎng)給予的積分，當(dāng)積分累積到一定規(guī)模就可以折現(xiàn)返回。

2010年，由于B2C網(wǎng)絡(luò)購物井噴式發(fā)展，返利網(wǎng)迎來了爆發(fā)性增長。目前返利網(wǎng)注冊用戶已有300萬，每月新增用戶30萬～50萬；每月生成5萬筆訂單，為B2C網(wǎng)站帶去超過3億元人民幣的銷售額。同時，返利網(wǎng)每月差不多要給用戶帶來500萬-600萬元的返利優(yōu)惠。不僅如此，為增加用戶黏性，吸引更多用戶參與使用，返利網(wǎng)建立了自己的論壇，每天都有上萬張照片上傳曬單，分享購物體驗，返利網(wǎng)還為用戶開設(shè)了C2C的優(yōu)惠券交易平臺。葛永昌表示，很多用戶拿到優(yōu)惠券，如果不用浪費了很可惜，不如和那些有需要的用戶進(jìn)行交易，讓他們的需求互補(bǔ)起來。目前300萬注冊用戶已足以支撐返利網(wǎng)運營，隨著B2C電子商務(wù)的持續(xù)發(fā)展，他相信返利網(wǎng)還有很大的發(fā)展空間。

就返利網(wǎng)來看，消費返利的確是一種創(chuàng)新模式。但由于此類服務(wù)型網(wǎng)站屬于輕資產(chǎn)運營，進(jìn)入門檻低，而交易過程中產(chǎn)生沉淀資金很大，行業(yè)內(nèi)魚龍混雜。有些消費返利網(wǎng)站返利太少，吸引不來參與者，網(wǎng)站短期內(nèi)無法做大做強(qiáng)，返利太多，又無法建立正常的商業(yè)模式，只能寅吃卯糧。至于百分之百返利，看上去更像是天方夜譚式的商業(yè)行為，甚至涉嫌詐騙或傳銷。

[結(jié)語]

為什么很多企業(yè)做不大？

如果問任何一個企業(yè)主，想不想把企業(yè)做大？十個人中可能有九個的回答都是肯定的。

關(guān)于中國企業(yè)如何做大的問題，人們爭論了很多年。無論是多元化、專業(yè)化，還是近幾年流行的一體化，都各有利弊。

實施多元化模式的企業(yè)由于不同業(yè)務(wù)間差異極大，很可能“大而不強(qiáng)”；一體化企業(yè)上下游通吃，內(nèi)部鏈條過長，一不小心就有可能“大而無利”；專業(yè)化模式企業(yè)所處的環(huán)境和競爭一旦風(fēng)吹草動，就有很大風(fēng)險，“專而難大”……此外，一些企業(yè)受到行業(yè)限制，本身就很難做大，超過一定規(guī)模就必須裂變：他們要么是受到資源的限制，如養(yǎng)殖業(yè)、種植業(yè)；要么是受到人的限制，如設(shè)計師工作室、律師事務(wù)所、管理咨詢公司等。

人們對平臺模式總有一種迷思，認(rèn)為它是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的事兒，跟大多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)毫不相關(guān)。然而，平臺思維恰恰是許多企業(yè)轉(zhuǎn)型的一種契機(jī)。若要擺脫傳統(tǒng)思維模式，首先要摒棄產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菃蜗虼怪绷飨虻目捶ā?/p>

以百度為例，有信息搜索需求的網(wǎng)民看似是下游消費者，信息提供者是“上游供給商”。但網(wǎng)民無需付費，而“上游”卻往往要埋單，這是否有些矛盾？顯而易見的是，在平臺產(chǎn)業(yè)里，以傳統(tǒng)的眼光所定義的直線性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不再適用了。平臺視角認(rèn)為，“上游”與“下游”都是百度的“使用者”，雙方對搜索平臺的發(fā)展有等量的貢獻(xiàn)，因此平臺企業(yè)必須同時吸引這兩方截然不同的用戶。

制作本期策劃之前，我們想起了多年前網(wǎng)易投放的電視廣告中的一句廣告詞——“網(wǎng)聚人的力量”。的確，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都是天然的平臺公司，通過平臺中參與者的增加，這些公司背后可以延伸出無窮無盡的產(chǎn)業(yè)鏈。正是將傳統(tǒng)垂直價值鏈的視野轉(zhuǎn)向平臺視野的發(fā)展，許多公司開啟了屬于自己的生態(tài)圈。

平臺戰(zhàn)略改變的，是傳統(tǒng)只從縱向分析價值鏈環(huán)節(jié)的思維，增加對橫向價值環(huán)節(jié)的分解。隨著平臺商業(yè)模式的普遍應(yīng)用，產(chǎn)業(yè)的邊界逐漸模糊。對一些產(chǎn)業(yè)來說，平臺企業(yè)就像隔壁的怪獸，現(xiàn)在它們只是敲了敲門，隨手推倒了幾堵墻。你的房子也許很快變成它的后花園，還有多少墻壁會被這些怪獸推倒呢？