王靜等

摘要：自從人力資本形成以來，在很多國家的經(jīng)濟起了重要的作用。本文根據(jù)人力資本階梯發(fā)展規(guī)律理論分析企業(yè)員工培訓的路徑及員工培訓機制的建立。

關(guān)鍵詞：人力資本階梯發(fā)展規(guī)律 企業(yè)員工 培訓機制

自從20世紀60年代以來，促進經(jīng)濟增長的各種因素中，人力因素占有越來越重要的位置。當舒爾茨、貝克爾分別提出通過培訓提升人力資本理論后，人力資本從物質(zhì)生產(chǎn)的決定性解放出來，形成真正的知識效應(yīng)。此后，人力資本發(fā)展理論蓬勃發(fā)展。

1 人力資本階梯發(fā)展規(guī)律內(nèi)涵

人力資本階梯發(fā)展規(guī)律是指個體人力資本在發(fā)展過程中會經(jīng)歷成長提高階段——高原現(xiàn)象階段——第二次提高階段。（見圖一）

人力資本階梯發(fā)展規(guī)律內(nèi)涵：

1.1 人力資本成長提高階段

人力資本成長初期隨著勞動者投入的能力、知識、技術(shù)、創(chuàng)新概念和管理方法的質(zhì)與量不斷提升，人力資本要素投資的不斷增加，工作效率、效果不斷提高。但是這個階段勞動者的學習曲線并非直線上升，而是螺旋式提高，這是因為受到疲勞、心理、工作條件、投資成本-收益等諸多因素的影響。

1.2 高原現(xiàn)象階段

勞動者的能力、知識、技術(shù)、創(chuàng)新概念和管理方法等經(jīng)過一段時期的人力資本投入后，呈現(xiàn)出穩(wěn)定狀態(tài)，這在心理學中稱之為高原現(xiàn)象。產(chǎn)生高原的原因是多方面的：國內(nèi)外的研究認為主要是由于生理原因，因為這時勞動者已經(jīng)達到了人的體力和反應(yīng)器官的生理極限；另一個主要原因是心理因素，即當達到某一目標后的下意識的放松過程。任何原因引起的高原現(xiàn)象都只是人力資本發(fā)展過程中的暫時停頓，這種停頓不是人力資本成長的停止，而是創(chuàng)造活動的間歇，是新的飛躍的起點。

1.3 第二次提高階段

勞動者的能力、知識、技術(shù)、創(chuàng)新概念和管理方法等經(jīng)歷“高原現(xiàn)象”階段后，人力資本總體水平又有所提高，這時心理緊張消除，勞動者的能力、知識、技術(shù)、創(chuàng)新概念和管理方法等達到新的高度。

2 基于人力資本階梯成長規(guī)律的員工培訓路徑

如圖二，實現(xiàn)人力資本提升的有效培訓路徑是：

2.1 以技術(shù)培訓提升企業(yè)績效

員工入職的初期階段，各種技術(shù)均不成熟，企業(yè)通過完善的培訓計劃提升員工的技能和職業(yè)素養(yǎng)，個體與組織的不斷追加的人力資本的投入如：組織培訓、聘請培訓講師、因培訓所帶來的誤工等等，推動個人及組織績效的提升。

2.2 以職業(yè)發(fā)展培訓推動員工成長

員工的個人特質(zhì)，如能力、態(tài)度、動機、職業(yè)規(guī)劃等，不僅影響培訓學習的意愿及程度，還會影響培訓的效果。能力、動機、職業(yè)規(guī)劃較強的個人能夠較好地做好完成培訓所學的準備，也更有可能主動積極地去尋找或獲得運用培訓所學的機會。因此，要提高企業(yè)的培訓能力，突破員工高原平臺，必須建立企業(yè)引導的、合適員工參與的員工職業(yè)發(fā)展計劃。韓國的LG公司，明確提出，要“把好的培訓給有能力的員工”，培訓往往成為職務(wù)晉升、工資提高的第一步。

2.3 通過有效激勵強化員工學習動機，跨越高原平臺

高原平臺對許多員工而言往往成為過去成就的平臺，在高原平臺上許多員工由于種種因素失去了進一步提升的動力。有效的激勵可以強化員工的學習動機，可以幫助員工成功跨越高原平臺。如通過目標設(shè)置理論幫助員工建立更為具體、明確的，具有挑戰(zhàn)意義的目標；通過期望理論幫助員工建立起努力、成績和獎勵之間的依存關(guān)系，那么受訓人的學習動機會變得強烈；運用需求理論幫助員工感知到激發(fā)自己的成就需求和日后的職業(yè)成功存在密不可分的關(guān)系，那么員工的行為就會符合組織的要求。

3 企業(yè)員工培訓機制的建立

3.1 改變傳統(tǒng)的培訓模式，建立戰(zhàn)略性的培訓體系

雖然目前大多數(shù)的國企都有自己的培訓基地，并且每年都制定相關(guān)的培訓計劃對相關(guān)的技術(shù)人員進行培訓，但是各個業(yè)務(wù)部門舉辦的一般都是短期培訓班，僅僅限于崗位培訓，主要固守“培訓書本化”和“教學課堂化”的傳統(tǒng)模式，這種培訓忽視了員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)以及企業(yè)文化的形成。戰(zhàn)略性的培訓是為了發(fā)掘員工的潛力，將培訓的結(jié)果轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的競爭力。企業(yè)的培訓應(yīng)當貫穿于每個員工在企業(yè)工作的整個過程，并鼓勵員工進行各種繼續(xù)教育，同時堅持內(nèi)部與外部培訓相結(jié)合的多樣化培訓形式。培訓應(yīng)當培養(yǎng)員工的專業(yè)技能、團隊精神和國際商務(wù)，以使員工更好的掌握各領(lǐng)域的知識以提高國際競爭力。

3.2 通過需求分析，提高培訓工作人員的素質(zhì)

在市場經(jīng)濟條件下，培訓需求龐大、復雜，這就要求企業(yè)進行科學有效的需求分析，促使培訓管理與培訓師資合二為一。培訓部門機構(gòu)簡單、人員精干并具有很高的素質(zhì)是現(xiàn)代企業(yè)的要求。以日本的豐田公司為例，豐田在全球擁有15萬員工，但是負責全體員工培養(yǎng)的僅有40余人。但是這些培訓人員不但精通外語，擅長計算機，更是善于管理和研究，不但能夠教授很多門課程，與公司和社會都有廣泛的聯(lián)系。因此，建立高素質(zhì)精干的培訓工作人員是企業(yè)考慮的重點問題。

3.3 建立良好的學習環(huán)境，實現(xiàn)成果轉(zhuǎn)化

企業(yè)的培訓結(jié)果轉(zhuǎn)化機制包括以下幾方面：第一，設(shè)計子機制：為了讓受訓者將所學的技能轉(zhuǎn)化到平常的工作中去，這就需要在設(shè)計培訓項目的時候一定注意培訓活動、環(huán)境、反應(yīng)與工作狀態(tài)的相似性以最大限度的打破員工的慣性思維；第二，激勵子機制：將培訓結(jié)果與員工的獎酬、晉升以及職業(yè)生涯掛鉤；第三，反饋子機制：負責培訓的相關(guān)部門應(yīng)在培訓之后將員工的培訓成績、結(jié)果通過書面材料或小型會議以及局域網(wǎng)等方式反饋給大家，使員工充分了解自己參加的培訓是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用，同時還可以讓員工了解企業(yè)的培訓目標以及期望的績效水平。上述這些機制的建立都需要建立企業(yè)良好的學習環(huán)境得以實現(xiàn)。國內(nèi)企業(yè)員工進行戰(zhàn)略性培訓和開發(fā)的最終努力方向就是營造團隊學習的氛圍，致力于打造“學習型企業(yè)”，提升整個企業(yè)的學習力，幫助企業(yè)全體員工通過自我超越，促使培訓成果得以轉(zhuǎn)化。

3.4 建立科學的效果評估指標體系

建立全面、科學的三級評價指標體系。一方面建立公平的評估體系，有助于激勵員工積極參與培訓；另一方面有利于推動培訓成果的轉(zhuǎn)化。第一級的評價對象是員工個人，主要考核員工參加培訓的態(tài)度以及考試成績等，評價的結(jié)果應(yīng)當關(guān)系到員工的晉級以及獎金的浮動情況；第二級評價的對象是職能部門或分公司，主要指標為各職能部門或分公司對培訓的參與、支持程度及參訓人員在培訓中的表現(xiàn)及所得到的評價等，改評價結(jié)果直接與部門業(yè)績獎金以及部門領(lǐng)導的業(yè)績相連；第三級評價的對象是整個公司，主要考核公司整體的培訓效果。該級評估結(jié)果僅作為公司的下一步培訓改進借鑒之用，并作為公司檔案保存，而不與任何單部門與個人的利益相掛鉤。

4 結(jié)束語

企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底還是人才的競爭。而培訓是培養(yǎng)人才的關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)當建立完善健全的培訓體系以及管理機制以加大對人才的培養(yǎng)。從企業(yè)自身發(fā)展角度來講，加大對員工的培訓不僅是適應(yīng)外部環(huán)境變化、組織戰(zhàn)略目標以及組織自身發(fā)展的需要，更是不斷增強自身競爭能力的重要手段。從員工自身發(fā)展的角度來講，員工通過不斷的培訓可以充分發(fā)掘自身的潛能以提升人力資本以及提高員工的工作滿意度。對于企業(yè)員工的培訓是一項長期而艱巨的任務(wù)，培訓的內(nèi)容在企業(yè)和員工的不同發(fā)展階段也不同。因此，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況并且充分結(jié)合員工不同時期的發(fā)展階段，以采取合理的培訓模式來保證培訓的質(zhì)量。在實踐中，如何提高培訓質(zhì)量以及讓受訓者很快的將培訓知識應(yīng)用到實際工作中，都有待進一步探討研究。

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作者簡介：

王靜（1977-），女，遼寧營口人，經(jīng)濟師，中化寧波（集團）有限公司工作。

張治民（1973-），男，吉林長春人，講師，廣西經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學院工作。