九州

給信任一點(diǎn)兒時(shí)間

在通常情況下，新任主管會(huì)來(lái)個(gè)新官上任三把火，有的甚至開(kāi)展大刀闊斧的變革。像重新制定規(guī)章制度；在團(tuán)隊(duì)中大量引入新鮮血液；在工作流程、戰(zhàn)略和策略等方面，進(jìn)行全面的改革……這固然能表現(xiàn)你的激情、決心和執(zhí)行力，但過(guò)于急功近利難免會(huì)讓下屬產(chǎn)生不安全感，以致下屬會(huì)更為審慎地評(píng)價(jià)你，甚至產(chǎn)生觀望態(tài)度。

有這樣一個(gè)故事：一個(gè)精神病院的司機(jī)在運(yùn)送病人途中，把病人弄丟了。為了不丟掉工作，他騙了三個(gè)巴士站等車(chē)的乘客，承諾可以免費(fèi)搭車(chē)，結(jié)果將他們當(dāng)做精神病患者送進(jìn)了醫(yī)院。

那么，這三個(gè)人通過(guò)什么方式證明自己是正常人，從而成功走出精神病院的？

甲為了證明自己，對(duì)醫(yī)護(hù)人員說(shuō)“地球是圓的”，他的理由是：講真理的人總不會(huì)被當(dāng)成精神病吧。但結(jié)果是當(dāng)他第14次說(shuō)這句話時(shí)，被醫(yī)生注射了一針。

乙證明自己的方法是，告訴醫(yī)生自己是社會(huì)學(xué)家，知道各國(guó)首相的名字，他便開(kāi)始了背誦。當(dāng)他說(shuō)到南太平洋各島國(guó)領(lǐng)袖的名字時(shí)，被醫(yī)生注射了一針。

而丙進(jìn)了精神病院后，什么話也沒(méi)說(shuō)，該吃飯吃飯，該睡覺(jué)睡覺(jué)，當(dāng)醫(yī)護(hù)人員給他刮臉時(shí)，他會(huì)說(shuō)聲謝謝。在第28天時(shí)，醫(yī)生讓他出院了。隨后，他向警方報(bào)案救出了甲和乙。

事實(shí)上，想用某種方式證明自己的人，都可能被認(rèn)為是一種病態(tài)。很多時(shí)候，過(guò)度地證明自己和用力表現(xiàn)只讓人產(chǎn)生不信任感。作為新任主管，你需要做的是：展現(xiàn)實(shí)力和有所作為。時(shí)間自然會(huì)證明你的能力，從而使你贏得信任。矯枉過(guò)正、欲速則不達(dá)的道理，新任主管更應(yīng)深刻領(lǐng)會(huì)。

講原則=不信任？

錢(qián)伯斯所領(lǐng)導(dǎo)的思科（Cisco）曾是美國(guó)商業(yè)的奇跡，他所倡導(dǎo)的誠(chéng)信文化創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代，被很多企業(yè)追捧。思科在業(yè)內(nèi)以客戶對(duì)他的高度信賴(lài)聞名，甚至它與很多合作伙伴的關(guān)系往往只有非書(shū)面協(xié)議。在互聯(lián)網(wǎng)最熱鬧的時(shí)候，它創(chuàng)造了“所有的庫(kù)存在路上”的神話。但當(dāng)網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的時(shí)候，客戶不得不取消訂購(gòu)計(jì)劃，由于連書(shū)面的協(xié)議都沒(méi)有，思科自然無(wú)法要求對(duì)方履行合同，更無(wú)從談及賠償，因此釀成22.5億美元庫(kù)存的苦果，只能自己咽下。

錢(qián)伯斯的例子絕非個(gè)案。其實(shí)換個(gè)思路：總可能有不可抗力的事件發(fā)生，合同是為了更好地保障更多客戶的利益。如果這樣與人溝通，誰(shuí)又會(huì)拒絕這種“為自己著想”的美意？只是我們常礙于情面，不愿意這樣去做。

“要贏得他人的信任，首先就要信任他人?！边@個(gè)觀點(diǎn)本來(lái)沒(méi)錯(cuò)，但如果當(dāng)失信成本過(guò)低時(shí)，事態(tài)就很容易失控。而不少新任主管常會(huì)糾結(jié)于選擇信任還是堅(jiān)持原則。事實(shí)上，二者本不沖突，只是人們常不自覺(jué)地將其對(duì)立起來(lái)。新任主管如果首先明確自己是管理者，便知道該怎么做——職場(chǎng)是做事情的地方，而一切原則都是為了團(tuán)隊(duì)利益。

制度成就信任

所有人都知道，猶太人是世界上最好的商人，他們成功的原因之一是良好的商業(yè)信譽(yù)。但很少有人知道，這種信譽(yù)是建立在種族內(nèi)部嚴(yán)格的信用懲罰基礎(chǔ)上的。一旦他們被認(rèn)定在生意中有欺詐行為，所有的猶太人都不再和他做生意。失去種族內(nèi)部的生意合作和聯(lián)系，他將寸步難行。

好的制度會(huì)讓壞人變好，而壞的制度會(huì)讓好人變壞。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的彼此信任，是建立在好的工作流程和制度之上的理性行為，而非義氣用事的江湖豪情。

對(duì)于新任主管，更需要小心權(quán)衡制度與信任之間的關(guān)系，只有建立在防止欺騙可能發(fā)生基礎(chǔ)上的信任才更能持久。這也是為什么“先小人，后君子”的合作模式最為牢固的原因。有的新任主管，為了樹(shù)立自己的親和形象，會(huì)更多地使用情感管理，而對(duì)于原則會(huì)采取妥協(xié)的態(tài)度。試想，是從最初就做好制度好，還是在與人熟絡(luò)后再“翻臉”大談制度好？哪個(gè)負(fù)作用會(huì)更大？要知道，有些員工不斷試探制度的底線，正是利用了新任主管的這種心理。

當(dāng)然，這并不妨礙在堅(jiān)持原則和制度的前提下，嘗試一些改變。比如，將考勤變?yōu)樽晕铱己?，遲到者自動(dòng)將罰款放在公共罰款箱中，而非再由考勤員來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。而主管，只需不定期地抽查到崗狀況。你可能會(huì)驚喜地發(fā)現(xiàn)，遲到現(xiàn)象反而變少了。特別是對(duì)于知識(shí)型員工，這種從信任出發(fā)的管理理念，不僅不會(huì)有礙制度和原則性，還會(huì)給組織氛圍帶來(lái)變化，正所謂“將信任轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力”。

信任處于“變動(dòng)宮”

調(diào)查顯示：職場(chǎng)信任危機(jī)的形成，大多是源于信息不對(duì)稱(chēng)。而及時(shí)溝通與互動(dòng)，會(huì)大大降低這些風(fēng)險(xiǎn)。

沒(méi)有任何一個(gè)時(shí)代，像今天這樣強(qiáng)調(diào)信息的及時(shí)性和互動(dòng)性。你還在搞午餐會(huì)式的溝通嗎？雖然這在某種程度上能建立情感聯(lián)系，但它的及時(shí)性與互動(dòng)性顯然不足。要讓員工迅速了解你，并贏得他們的信任，就要敢于積極地推銷(xiāo)自己，利用正式和非正式溝通手段讓員工了解自己。既然我們已經(jīng)進(jìn)入微管理時(shí)代，就加入它吧。像公開(kāi)自己的微博、微信，及時(shí)更新和回復(fù)，都將大大加深員工對(duì)你的了解和認(rèn)識(shí)，這是贏得信任的基礎(chǔ)。

這樣的場(chǎng)景你可能經(jīng)歷過(guò)：10年前的好朋友，有一天忽然出現(xiàn)在你面前，面露難色找你借錢(qián)，你敢義無(wú)返顧地借給他嗎？如果借，那是基于你對(duì)他過(guò)去行為的信任，但拿走錢(qián)的卻是現(xiàn)在的他，被老友欺騙的事件在現(xiàn)實(shí)中時(shí)有發(fā)生。在團(tuán)隊(duì)合作中，同樣需要隨時(shí)觀察情況的變化，只有及時(shí)了解與互動(dòng)，管理者與員工間才能掌握對(duì)方的狀態(tài)，才能為信任保鮮。信任是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要持續(xù)地悉心經(jīng)營(yíng)。

“情況越惡劣，團(tuán)隊(duì)就會(huì)越緊密、越彼此信任?！蹦鞘抢硐胫髁x者的論調(diào)，現(xiàn)實(shí)卻很骨感。信任不是單向的傳遞，而是雙方努力共贏的結(jié)果；信任不是一成不變，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。新任主管盡可以從我開(kāi)始信任員工，從而贏得員工的信任。同時(shí)，信任不是一旦建立便可以享用不竭的，它需要在行動(dòng)和語(yǔ)言上不斷去強(qiáng)化。新任主管不僅要有真才、肯實(shí)干，更需要持續(xù)推銷(xiāo)自己來(lái)贏得員工的持久信任。

責(zé)任編輯：子 荷