摘要：隨著中國承包商在境外市場份額的逐步擴(kuò)大，總包商與分包商之間的分包合同數(shù)量也不斷增多。因此如何提高境外項目的分包合同管理能力，解決好分包合同管理問題，成為擺在項目面前的重要課題。文章主要闡述境外工程項目分包合同管理過程中應(yīng)注意的問題，為相似工程提供借鑒。

關(guān)鍵詞：境外工程項目；分包；合同管理；施工

中圖分類號：F415 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）09-0141-02

工程分包目前是中國承包商境外經(jīng)營項目普遍采用的方式。在境外工程承包中常見的分包工程情況有專業(yè)工程分包、土建工程分包和勞務(wù)分包。專業(yè)工程分包是中國承包商只承擔(dān)土建工程，而把一些專業(yè)性非常強(qiáng)的工程內(nèi)容全部或者大部分分包給國內(nèi)外分包商，這種情況也是最為普遍的。這種分包內(nèi)容的劃分的優(yōu)點是可以發(fā)揮專業(yè)分包商的特長，更能保證工程質(zhì)量和加快工程施工進(jìn)度，同時由國際或當(dāng)?shù)貙I(yè)分包商負(fù)責(zé)專業(yè)性工程內(nèi)容施工，可以比較容易獲得業(yè)主和工程師的認(rèn)可和批準(zhǔn)。土建工程分包主要是在生產(chǎn)性建設(shè)項目中，尤其是EPC“交鑰匙”工程項目，中國承包商往往把主要精力放在成套生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計、設(shè)備制造、采購、現(xiàn)場安裝和調(diào)試試運(yùn)轉(zhuǎn)等方面，而將土建工程交給分包商來承擔(dān)。這種情況在境外建筑市場也是比較常見的，這樣做不但可以降低工程成本，還可以避免直接招募和組織當(dāng)?shù)貏趧?wù)施工，而只需管理幾家分包商即可，在管理上比較方便。勞務(wù)分包主要是可以使中國承包商免去招募國內(nèi)外勞務(wù)人員的麻煩，同時在施工現(xiàn)場也不用自己直接指揮工人施工。

分包工程具有的條件及應(yīng)注意防范的問題，是總包商建立良好的市場信譽(yù)、形象，保證企業(yè)無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)不受損失，建立對分包有效管理的可行辦法，是一個總包商的管理靈魂。加強(qiáng)工程風(fēng)險防范與對策是總包商必須建立的管理體系。在建立分包的管理體系過程中，合同管理顯得格外的重要，加強(qiáng)分包合同的風(fēng)險管理，是目前中國承包商經(jīng)營戰(zhàn)略重點之一。中國承包商必須非常慎重地選擇合適的分包商來承擔(dān)分包工程，通過一定的招標(biāo)方式如邀請招標(biāo)，選擇報價合理和低廉、具備類似工程的施工經(jīng)驗、具有足夠的財力和施工機(jī)具設(shè)備能力、具有足夠的技術(shù)力量和熟練工人的分包商，保證工程的施工。另外，在分包合同談判和簽訂過程中，中國承包商必須按照與業(yè)主簽訂的總包合同的條件訂立，分包合同須全面反映總包合同相關(guān)內(nèi)容（如合同風(fēng)險）。確保簽訂規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，并且受法律保護(hù)的分包合同。

做好工程分包合同管理要從如下五個方面入手：

1 建立健全管理機(jī)構(gòu)和各項規(guī)章制度

分包工作需要掌握項目所在國的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、屬地化戰(zhàn)略等多方面的知識，其涉及面廣、綜合性和專業(yè)性較強(qiáng)，只有合理地設(shè)置專門的管理機(jī)構(gòu)并實施長期有效的管理，項目的分包管理工作才能朝著承包商預(yù)期的目標(biāo)方向發(fā)展。承包商要把項目分包管理工作納入到工程管理整體工作中去，長遠(yuǎn)規(guī)劃、系統(tǒng)策劃、縝密實施。設(shè)置準(zhǔn)國際工程管理的矩陣組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)一批高素質(zhì)的管理人才。同時，還要按照管理流程程序化、管理手段標(biāo)準(zhǔn)化、制度規(guī)范化的要求，健全各項規(guī)章制度，明確可以分包工程的范圍、分包商的選擇、分包商履約的過程控制、工人的教育培訓(xùn)、日常生活管理及權(quán)益保障，通過健全管理體系、完善管理機(jī)制為分包工程管理提供組織和制度保證，促使分包工程管理逐步走入法制化、制度化、規(guī)范化的軌道。

2 加強(qiáng)過程管控，強(qiáng)化施工管理

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包商，僅僅是分包準(zhǔn)入的問題，分包管理嚴(yán)禁實行“以包代管”，否則承包商將失去對分包商的掌控力，處處被分包商牽著鼻子走，受制于分包商。關(guān)鍵是項目在執(zhí)行過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的管控，不定期或定期地對分包商合同履約情況進(jìn)行檢查，以發(fā)現(xiàn)合同履約過程中的問題并及時糾正，保證分包商在施工實踐中履行合同承諾，嚴(yán)把“安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本”關(guān)。分包管理的重要內(nèi)容是隨時掌控分包商的施工部署、機(jī)具設(shè)備狀況、人力資源、人員思想動態(tài)、資金使用情況等等，一定要掌控全局和控制目標(biāo)。如：分包商的施工安排要服從總包商總體施工進(jìn)度計劃、人員的選派、進(jìn)出場和調(diào)整需報送總包方審批，對主要材料嚴(yán)格檢驗，建立相應(yīng)的臺賬。對外聯(lián)系由總包方項目經(jīng)理部牽頭，聯(lián)合分包商協(xié)調(diào)一致共同對外等，以確保項目管理一盤棋。

3 強(qiáng)化分包工程計價及結(jié)算管理

對分包商的控制管理，最行之有效的手段就是對其預(yù)付款、工程款的撥放控制。在結(jié)算時嚴(yán)格按合同約定的工 程價款結(jié)算方式，對分包商完成的合格工程量按月或季度進(jìn)行驗收計價，總包方項目部工程、質(zhì)量、技術(shù)、安全、合同、財務(wù)等相關(guān)部門集體會審、逐級簽字、逐級把關(guān)。若在任何一環(huán)出現(xiàn)問題，則限期整改，否則不予簽字。最后經(jīng)項目經(jīng)理審批后根據(jù)相關(guān)程序上交總包商主管部門。財務(wù)部門要對分包工程逐一建立臺賬，按照分包工程合同號、分包商、分包工程總價及時準(zhǔn)確記錄結(jié)算情況，根據(jù)當(dāng)月或季度完成額扣除各項費用后嚴(yán)格按合同約定，經(jīng)項目經(jīng)理和相關(guān)主管部門批準(zhǔn)后撥付工程款，嚴(yán)禁工程款超付情況的發(fā)生。

4 工程分包管理中非計量風(fēng)險的防范

非計量風(fēng)險與政治影響有著密切聯(lián)系。政治風(fēng)險也稱為致命風(fēng)險，教育好自己的員工，提高員工的道德修養(yǎng)，提高防范意識，策劃完整的應(yīng)急預(yù)案，體現(xiàn)國人的文明素質(zhì)至關(guān)重要。對于工程分包管理上升到一個政治高度去認(rèn)識，沒有政治頭腦，經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險是不可避免的。所以與分包商簽訂合同一定要充分考慮到這些因素，所簽訂合同的條款中，應(yīng)明確責(zé)任，明確此風(fēng)險在現(xiàn)實中如何化解的辦法等。

5 實行項目分包后考核評價，實行獎勵和淘汰機(jī)制

項目結(jié)束后，總包商應(yīng)對分包商進(jìn)行綜合評價，建立檔案。對表現(xiàn)優(yōu)秀、積極合作的分包商給予獎勵，尋求今后的再次合作。對履約能力差、質(zhì)量安全事故頻發(fā)的分包商列入分包黑名單，在今后的項目中嚴(yán)禁再次使用。

總之，我們“走出去”是為了“走進(jìn)去、走上去”。我們的工程項目在引進(jìn)分包商對其管理過程中，要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)、完善管理，只有這樣才能選好、用好、管好分包商，降低成本，提高中國公司在境外承包市場中的核心競爭力，求得發(fā)展。

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作者簡介：聞海軍（1981—），男，河北廊坊人，中國二十二冶集團(tuán)有限公司工程師，研究方向：技術(shù)管理、土木工程。

（責(zé)任編輯：趙秀娟）