曹敏

“打造中國經(jīng)濟升級版”，新一屆政府提出的這一中國戰(zhàn)略目標(biāo)，舉國關(guān)注，全球矚目。

世界第二大經(jīng)濟體，最大的出口國，最大的外匯儲備國，對世界經(jīng)濟增長的貢獻率超過20%……中國經(jīng)濟既有過去30多年奇跡般的成就，又始終與“不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)”的憂患共存。站在更高的平臺上，如何繼續(xù)保持經(jīng)濟長期平穩(wěn)增長，如何化解潛在的系統(tǒng)性風(fēng)險，如何實現(xiàn)居民收入與經(jīng)濟同步增長，如何突破日益趨緊的資源和環(huán)境壓力？唯一的出路，在于加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，由要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動和消費驅(qū)動，實現(xiàn)經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級新政。

一、升級版的中國經(jīng)濟是什么樣的？實現(xiàn)經(jīng)濟升級，動力從何而來，結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，制度變革怎樣跟進，宏觀調(diào)控怎樣健康實現(xiàn)？中觀經(jīng)濟如何結(jié)構(gòu)？微觀經(jīng)濟即企業(yè)層面的發(fā)展如何定位？

過去30多年中國經(jīng)濟10%左右的高速增長主要是因為勞動力資源比較豐富，有廣闊的市場空間。但是經(jīng)過30多年的高增長以后，一些要素的供求關(guān)系有了一些新的變化。比如勞動力，以前可以用比較低的工資水平獲得源源不斷的剩余勞動力來發(fā)展制造業(yè)和加工業(yè)。但是近幾年勞動力的價格在不斷地上漲，雖然說勞動力的總量比較充足，但是年輕一代的勞動力的供求關(guān)系發(fā)生了一定的變化，要用更高的工資來吸引這些勞動力發(fā)展生產(chǎn)。微觀經(jīng)濟即企業(yè)層面的發(fā)展的模式既決定了要素分配落實也關(guān)系到中觀經(jīng)濟布局和宏觀經(jīng)濟的重心，也就決定了宏觀經(jīng)濟的模式能升級到什么樣的版本？

要真正打造好中國經(jīng)濟升級版，需要把握好它的時代內(nèi)涵，這主要表現(xiàn)在下面三個方面：

首先，中國經(jīng)濟升級版是速度和質(zhì)量的緊密結(jié)合體。談升級，不是說就不要速度，到2020年，中國要實現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年翻一番。為達到這一目標(biāo)，需要繼續(xù)保持經(jīng)濟的穩(wěn)定增長，保持年均7%左右的GDP增速。但未來中國經(jīng)濟環(huán)境嚴峻、復(fù)雜，不排除再現(xiàn)國際 “金融戰(zhàn)爭”或疑似“非典”等突發(fā)事件導(dǎo)致經(jīng)濟失速的可能性。一方面要保增長、防通脹、控風(fēng)險，另一方面產(chǎn)業(yè)和企業(yè)聚焦于穩(wěn)中求進，在穩(wěn)住“量”的同時，實現(xiàn)“質(zhì)”的提升。

其次，中國經(jīng)濟升級的新動力來自創(chuàng)新、內(nèi)需和改革。升級的關(guān)鍵在于推動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，而推動轉(zhuǎn)型，需要把企業(yè)改革的紅利、內(nèi)需的潛力、創(chuàng)新的活力疊加起來，形成新動力。因此，要進一步強化創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，讓技術(shù)進步對經(jīng)濟增長的貢獻率大幅上升，力爭進入創(chuàng)新型國家行列。重點是推動工業(yè)化、信息化高度融合，加快信息等高新技術(shù)的推廣應(yīng)用，在高起點上做強先進制造業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級，改變中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和提升其在價值鏈中的回報才能本質(zhì)上改變高投入，低產(chǎn)出的代工經(jīng)濟模式和分配模式。中國經(jīng)濟升級版是改善民生和促進社會公平的有機統(tǒng)一。

第三，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整和發(fā)展模式的轉(zhuǎn)換不是輕而易舉很快能夠完成的，需要一個企業(yè)層面全面創(chuàng)新的過程，以轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，推動企業(yè)技術(shù)不斷地創(chuàng)新，調(diào)整發(fā)展結(jié)構(gòu)，絕不僅僅是技術(shù)研發(fā)層面的創(chuàng)新和發(fā)展，這將是一場從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的變革，也是一場盈利模式從“短線”（一次性銷售收益）到“長線”（貫穿整個產(chǎn)品生命周期、且長期而持續(xù)的服務(wù)式贏利模式）的變革，這還將是一場顧客關(guān)系從“片面了解”到“全面了解”，從“有限互動”到“充分溝通”的革命。要在新的競爭環(huán)境中脫穎而出，企業(yè)不僅需要在產(chǎn)品的價格、功能和質(zhì)量上下功夫，還需要提高服務(wù)的質(zhì)量和創(chuàng)新性。成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)將能更好的體現(xiàn)差異化競爭，創(chuàng)造利潤并鎖定顧客，進一步發(fā)揮技（術(shù)）工（藝制造）貿(mào)（易）結(jié)合，服務(wù)推動，一攬子解決方案的客戶導(dǎo)向型企業(yè)，優(yōu)秀雇主型企業(yè)，并從“升級版企業(yè)”到“未來版企業(yè)”的全球化的變革過程。

二、“升級版企業(yè)”在新經(jīng)濟環(huán)境下的制勝之道——聚焦價值、機遇和速度

越來越多的跡象表明成本、生產(chǎn)和技術(shù)會融為一體，而衡量國家制造業(yè)實力的方法也需要改變。發(fā)達國家和發(fā)展中國家的差異將變得模糊。自動化水平的顯著提升將是一個標(biāo)志，制造業(yè)的一線工人的數(shù)量占全球人口的比例將相應(yīng)地下降，越來越多的工人將從事有技術(shù)含量的工作?？焖僮兓臅r尚潮流，高度的技術(shù)發(fā)展，高度發(fā)達的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本共同作用必然產(chǎn)生高速發(fā)展的新經(jīng)濟，這種新經(jīng)濟有著很高的不確定性以及不斷擴大的影響，也必然對企業(yè)管理提出了新的迫切要求。這種趨勢是全球性的，如中國深圳的某個制造企業(yè)虧損，美國、歐洲、日本和韓國制造商也會面臨巨大的損失，就在同時，歐亞和北美多個行業(yè)中的其他面臨困境的公司也會出現(xiàn)相關(guān)破產(chǎn)跡象，這是行業(yè)內(nèi)的“多米偌骨牌效應(yīng)”，更是跨國界傳導(dǎo)的“蝴蝶效應(yīng)”。

成功企業(yè)來說是要注重當(dāng)前技術(shù)領(lǐng)先和前沿新興行業(yè)，關(guān)注三個共同的戰(zhàn)略：價值、抓住機遇和快速行動。

（一）關(guān)注價值：通過注重企業(yè)基本面的長期價值的持續(xù)性戰(zhàn)略，，實現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的企業(yè)目標(biāo)。

1. 以更少的投入獲得更高產(chǎn)出

戰(zhàn)略性地降低成本。傳統(tǒng)方法通常涉及到在業(yè)務(wù)部門或地區(qū)之間平均地削減成本。

大幅度削減成本最好通過更具戰(zhàn)略意義的決策得以實現(xiàn)，即退出全部活動、業(yè)務(wù)或市場。收入和成本都需要考慮。

保存流動資本。很明顯，由于目前的信貸限制，企業(yè)需要在業(yè)務(wù)運作過程中注重減少流動資本。主動管理流動資本涉及到降低庫存、減少應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款。

保護現(xiàn)金儲備。在信用危機時期，現(xiàn)金是企業(yè)生存或提高戰(zhàn)略靈活性的核心。它可以作為蕭條時期的緩沖器，并用于實現(xiàn)對低估（甚至是定價低廉的）資產(chǎn)進行戰(zhàn)略性收購。

提高靈活性和響應(yīng)能力。企業(yè)必須了解在需求和收入的下降方面存在多大的風(fēng)險，并且在生產(chǎn)能力和成本方面提高靈活性。企業(yè)需要積極地確定模式，以評估在多大程度上降低生產(chǎn)成本平衡點以及降低產(chǎn)能，從而避免收入的損失。

2. 注重核心

為客戶創(chuàng)造價值并保持差異化。削減低附加價值活動的支出，并將這部分成本用于投資幫助企業(yè)成長、提高利潤以及實現(xiàn)真正差異化的活動，這一點至關(guān)重要。在企業(yè)各部門，各制造車間部套到或特定產(chǎn)品或服務(wù)，以及特定客戶，關(guān)鍵的第一步是能夠準確地識別出價值產(chǎn)生的來源。

剝離非增值活動，并降低非核心成本。企業(yè)需要了解哪些活動具有戰(zhàn)略價值。要做到這一點，企業(yè)必須重新思考各項舉措，建立更精細的資本審核流程，并且整體地審查各項舉措，不僅對具體項目“減肥”，而且減少整體項目或項目組的數(shù)量。這種理念要求企業(yè)能夠堅定地拋棄業(yè)績表現(xiàn)差的業(yè)務(wù)。

從管理固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砜勺兂杀?。從固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀拘枰獪蚀_地識別并專注于核心活動。對更靈活的成本和產(chǎn)能的需求導(dǎo)致許多企業(yè)重新審視其業(yè)務(wù)和運營模式。

（二）抓住機遇：經(jīng)濟低迷時期會出現(xiàn)低價收購和股票回購的機遇，從而實現(xiàn)企業(yè)的增長。另一個機遇是通過創(chuàng)新實現(xiàn)增長，即對現(xiàn)有行業(yè)進行轉(zhuǎn)型，或在新市場推出新產(chǎn)品。

1. 獲取市場份額

擊垮競爭力弱的對手。明確愿景，適當(dāng)?shù)耐顿Y，建立核心能力，實現(xiàn)對競爭對手破壞性戰(zhàn)略定位以及業(yè)務(wù)伙伴和同盟的定位的協(xié)同，幫助和減輕市場不確定性對他們的影響。

2. 構(gòu)建未來的能力

保護并且招募關(guān)鍵人才。要培養(yǎng)未來的能力，留住并激勵優(yōu)秀人才，關(guān)注對人力資本的發(fā)展，以全球視野利用人才和勞動力。

（三）快速行動：在新經(jīng)濟環(huán)境中，在快速變化發(fā)生之前（或者至少跟上快速變化）敏捷地做出響應(yīng)。成功快速的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是獲得市場機遇的利器?？朔M織慣性和障礙是重要和緊迫的，轉(zhuǎn)型從來都不是一件容易的事，“早鳥得食”從來都是對具有快速學(xué)習(xí)能力的企業(yè)最好的獎勵。

1. 管理變革

消除“變革差距”?！癐BM全球CEO調(diào)查”指出，在十位被調(diào)查的CEO中，有八位預(yù)計在未來三年內(nèi)開展重大或者非常重大的變革，但他們認為管理變革的能力較低，它們關(guān)注：

① 真實的洞察產(chǎn)生切實的行動 – 竭盡全力獲取全面而真實的認識，了解即將出現(xiàn)的挑戰(zhàn)和復(fù)雜性，并且采取措施加以解決。

② 以可靠的方法獲得可見的收益 – 采用系統(tǒng)化的變革管理方法，注重成效，并且與它的項目管理方法保持高度一致。

③以更強的技能實現(xiàn)更好的變革 – 表現(xiàn)出最高管理層的全力支持，委派專職的變革管理者，并且向員工授予執(zhí)行變革的權(quán)限。

④通過正確的投資獲得積極的影響 – 明確哪類投資能夠產(chǎn)生最高的回報并為此變革管理分配適當(dāng)數(shù)量的投資，從而獲得更大的項目成功。

2. 充分授權(quán)-建立強有力的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)能力

在當(dāng)前的環(huán)境中，速度是最根本的要求，而且戰(zhàn)略必須在高級管理層制訂。領(lǐng)導(dǎo)團隊必須做出果斷的“無遺憾”決策，并且承擔(dān)。

三、“未來版企業(yè)”的全球化運作

（一）全球整合

全球整合和跨國貿(mào)易顯然不是什么新鮮事物，它們早在羅馬帝國成立之前就一直是經(jīng)濟推動力。但是，在過去10年，全球化步伐實現(xiàn)了快速躍進。其中一個主要原因是通信技術(shù)的長期革命，這個革命浪潮將繼續(xù)大幅度降低貿(mào)易和交易成本，并且進一步延長互動距離。實際上，1995-2007年間，跨國公司的數(shù)量增加了一倍多，從3.8萬家到7.9萬家，外國子公司的數(shù)量增長了近三倍，從26.5萬家驟增至79萬家。同期，跨國并購交易數(shù)量增長了兩倍多，從390次到889次，但這一趨勢與許多其他趨勢一樣在2008年都出現(xiàn)了下滑。對于縱觀全局的具有戰(zhàn)略視角的經(jīng)營者來說，此類變革在優(yōu)化全球資源和資本生產(chǎn)力方面給他們創(chuàng)造了巨大機會。

成功的前提條件是，公司必須高度重視組成流程-優(yōu)化-框架的所有要素：

①可重復(fù)的流程 – 消除低效率，優(yōu)化效力。

②優(yōu)化資產(chǎn) – 管理核心及非核心活動，優(yōu)化運營位置，實現(xiàn)虛擬運營。

③整合運營 – 通過全球合作來優(yōu)化全球能力，在全球范圍內(nèi)管理端到端的流程。

④基礎(chǔ)要素-構(gòu)建關(guān)鍵支持組件：領(lǐng)導(dǎo)力、組織和技術(shù)。

（二）向服務(wù)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型

向服務(wù)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型是開創(chuàng)差異化競爭與可持續(xù)發(fā)展的一條新路。自上個世紀90年代起，中國的制造型企業(yè)取得了飛速的發(fā)展。到21世紀的今天，中國正逐漸成為名符其實的“世界工廠”和“制造中心”，然而，在各大制造企業(yè)不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時，正在受到產(chǎn)品同質(zhì)化，利潤率不斷下降，及客戶需求日益嚴苛的挑戰(zhàn)。與此同時，繼2008年以來席卷全球的金融危機引發(fā)了一系列的全球?qū)嶓w經(jīng)濟危機，制造企業(yè)亟需走出一條通向差異化和可持續(xù)發(fā)展的新路。利潤率不斷下降，多數(shù)中國制造企業(yè)已進入了微利時代。2006年中國500強企業(yè)中，制造業(yè)企業(yè)的平均利潤率不足5%，遠遠低于房地產(chǎn)、通信、銀行等服務(wù)行業(yè)的平均利潤率。而2008年的世界經(jīng)濟危機又導(dǎo)致出口市場需求疲軟，制造企業(yè)已難于依賴薄利多銷生存?？蛻粜枨笕找鎳揽撂魬?zhàn)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的傳統(tǒng)制造企業(yè)。不同于傳統(tǒng)意義上的手機廠商，尤其是蘋果公司借助海量的游戲和多媒體應(yīng)用軟件下載服務(wù)可為客戶提供無窮盡的娛樂體驗。如同在家居行業(yè)，客戶已實現(xiàn)了從需要一個“房子”到需要一個“家”的轉(zhuǎn)變，更加期盼一體化的涵蓋設(shè)計、裝修、家具和家電的整體服務(wù)。基于以上原因，早在上個世紀90年代，面對日益嚴峻的行業(yè)競爭，領(lǐng)先的跨國企業(yè)已紛紛開始了從產(chǎn)品為中心到服務(wù)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型。

①基于產(chǎn)品的增值服務(wù)—延長保修期，集設(shè)計、產(chǎn)品提供、施工于一體的“交鑰匙”工程等。創(chuàng)造出更多人無我有的創(chuàng)新服務(wù)，發(fā)現(xiàn)更多商機。

②脫離產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)模式。

與增值服務(wù)不同，這一階段的服務(wù)模式不再與自身原有產(chǎn)品綁定，而是將制造企業(yè)研發(fā)、供應(yīng)鏈、銷售等運營能力向外延展為服務(wù)，提供給其他企業(yè)。該模式的收入來源于服務(wù)的項目傭金而非產(chǎn)品銷售所得。企業(yè)著力于挖掘和洞察客戶的潛在需求，利用強大的服務(wù)體系幫助客戶解決盤根錯節(jié)、復(fù)雜艱巨的問題，交付給客戶“一攬子”、“一站式”的解決辦法和實施成果，從而為客戶創(chuàng)造更多的價值。企業(yè)更需勤練內(nèi)功，即通過業(yè)務(wù)模式、運營模式、組織中人才乃至文化的變革來從根本上推動服務(wù)轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)新業(yè)務(wù)的需求。

（三）制造企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑選擇

制造企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程是漸進的。根據(jù)向客戶提供服務(wù)的價值大小和業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變程度，制造企業(yè)從聚焦產(chǎn)品的初始階段出發(fā)，可以選擇兩種轉(zhuǎn)型模式：提供基于產(chǎn)品的增值服務(wù)和脫離產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)。

①傳統(tǒng)意義上企業(yè)角色仍是制造商，聚焦產(chǎn)品的原因是產(chǎn)品收入占據(jù)企業(yè)總收入的絕大部分，沒有服務(wù)項目或只提供最基本的產(chǎn)品服務(wù)，如售后維修服務(wù)。企業(yè)缺乏足夠的服務(wù)專才和差異化的服務(wù)項目來提高競爭力。

②基于產(chǎn)品的增值服務(wù)模式，企業(yè)提供并管理基于自身產(chǎn)品的差異化服務(wù)，從總體上提升客戶的產(chǎn)品擁有體驗。服務(wù)項目既可以面向市場客戶，也可以面向企業(yè)客戶。增值服務(wù)不再單純是慣常所見的產(chǎn)品保障服務(wù)，而是能提高產(chǎn)品差異化的服務(wù)，以此來牢固地鎖定客戶。企業(yè)的盈利也可以不再僅依靠產(chǎn)品一次性的銷售收入，而是通過服務(wù)帶來持續(xù)的現(xiàn)金流

中國經(jīng)濟升級版，意味著構(gòu)成國家實力的要素生產(chǎn)和制造企業(yè)有更強的創(chuàng)新實力、更優(yōu)化的人才結(jié)構(gòu)和管理構(gòu)架，政府提供更公平高效的市場環(huán)境，也意味著更高的收入更充分的就業(yè)、更加環(huán)保的生產(chǎn)方式以及更藍的天更清的水、更穩(wěn)定的民生保障更踏實的百姓心態(tài)。正是在宏觀經(jīng)濟和企業(yè)的共同轉(zhuǎn)型升級中，升級版中國經(jīng)濟呼喚全新的企業(yè)模式和制勝之道，在一步步夯實微觀和宏觀復(fù)興的經(jīng)濟基礎(chǔ)上，一步步走近中國復(fù)興的瑰麗的中國夢。