田馳

過去很長(zhǎng)時(shí)間以來，人們一直認(rèn)為，合理的流動(dòng)比率應(yīng)該維持在2左右比較合適，即營(yíng)運(yùn)資本和流動(dòng)負(fù)債的規(guī)模應(yīng)該大致相當(dāng)。這主要是因?yàn)榱鲃?dòng)資產(chǎn)中變現(xiàn)能力較差的存貨約占流動(dòng)資產(chǎn)總額的一半，剩下的流動(dòng)性較好的流動(dòng)資產(chǎn)至少要等于流動(dòng)負(fù)債，這樣才能保證企業(yè)最低的短期償債能力。近年來，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和環(huán)境的變化，許多成功企業(yè)的流動(dòng)比率都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于2的。表1列示了某著名跨國企業(yè)D企業(yè)的部分財(cái)務(wù)指標(biāo)，有力地說明了這一點(diǎn)。

表1 D公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（單位：百萬美元）

上述指標(biāo)的產(chǎn)生以及該企業(yè)近年來在國際市場(chǎng)如火如荼地迅猛發(fā)展并且長(zhǎng)期占據(jù)行業(yè)第一的位置不動(dòng)搖正是得益于該企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面成功地運(yùn)用了營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略。下面就OPM戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵及其應(yīng)用對(duì)國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的啟示作出如下分析。

營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略概述

營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵。OPM是英文Overall（全方位的），Process（過程），Particular（精確細(xì)的），Management（管理）的縮寫，是指全面的、全方位的、全過程的、精確細(xì)致的管理。營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM（Otherpeople's money）戰(zhàn)略是指企業(yè)切實(shí)發(fā)揮自身做大規(guī)模后在行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)來進(jìn)一步提高與供應(yīng)商的議價(jià)能力，充分利用供應(yīng)商在貨款管理方面制定的商業(yè)信用政策，把自身占用在應(yīng)收賬款和存貨方面的資金成本盡量轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，利用供應(yīng)商的資金來運(yùn)營(yíng)自身的事業(yè)，以求達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略。

營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略認(rèn)為保持資本的流動(dòng)性并不意味著必然要維持較多的營(yíng)運(yùn)資本和很高的流動(dòng)比率，只要企業(yè)能夠?qū)?yīng)收賬款和存貨加強(qiáng)管理，制定合理有效的信用政策，提高應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度；合理運(yùn)用經(jīng)濟(jì)批量模型，科學(xué)制定進(jìn)貨批量，嚴(yán)控庫存占用規(guī)模，提高存貨周轉(zhuǎn)速度；合理安排流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的比例和規(guī)模，尤其是短期負(fù)債和長(zhǎng)期負(fù)債的比例和規(guī)模以及股東權(quán)益和負(fù)債的比例，動(dòng)態(tài)地保證企業(yè)的償債能力。這是一種高風(fēng)險(xiǎn)、低成本的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

國外企業(yè)有效運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的成功范例。近年來，國外許多知名企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上措施得當(dāng)，在營(yíng)運(yùn)資本管理方面成功實(shí)踐了OPM戰(zhàn)略，企業(yè)的規(guī)模和效益都得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，不僅很快發(fā)展成為行業(yè)翹楚，而且長(zhǎng)期引導(dǎo)著本行業(yè)發(fā)展的潮流。

D企業(yè)（各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)如表2所示）是揚(yáng)名國際的著名IT企業(yè)，由于在營(yíng)運(yùn)資本管理方面成功運(yùn)用了OPM戰(zhàn)略，凈利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入呈現(xiàn)出高速增長(zhǎng)，特別是總資本收益率高得出奇?，F(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期由2002年的.36天擴(kuò)大至2006年的-44天，說明D企業(yè)占用在存貨和應(yīng)收賬款上的資金不僅完全由供應(yīng)商解決，而且還無償占用了供應(yīng)商提供的資金長(zhǎng)達(dá)36—44天。由此可見，OPM戰(zhàn)略不僅大大降低了D企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)，而且增強(qiáng)了其自身的財(cái)務(wù)彈性，這也解釋了為何D企業(yè)營(yíng)業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量對(duì)流動(dòng)負(fù)債比率偏低的情況下，依然能取得如此驕人的業(yè)績(jī)。

表2 D公司主要營(yíng)業(yè)指標(biāo)

（單位：百萬美元）

國內(nèi)企業(yè)運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略成功實(shí)踐。近年來國內(nèi)企業(yè)在營(yíng)運(yùn)資本的管理方面嘗試運(yùn)用OPM戰(zhàn)略，也取得了明顯的成效。S企業(yè)是在我國家喻戶曉的家電銷售企業(yè)，在運(yùn)用了OPM戰(zhàn)略后，該企業(yè)的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期從2004年的.3天擴(kuò)大至2007年的-46天，說明該企業(yè)占用在應(yīng)收賬款和存貨上的資金不僅完全由供應(yīng)商提供，而且還無償占用了供應(yīng)商的資金長(zhǎng)達(dá)46天。在財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)彈性都不十分理想的情況下，s企業(yè)就能依靠少量?jī)糍Y產(chǎn)（2004年末8.65億元，2005年末12.38億元，2006年末32.12億元）分別維持了2004年91.07億元、2005年159.36億元以及2006年249.27億元的銷售規(guī)模，并分別實(shí)現(xiàn)了2004年3.72億元、2005年7.56億元和06年15.23億元的凈利潤(rùn)。

國內(nèi)企業(yè)運(yùn)用OPM戰(zhàn)略的啟示

綜上所述，運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略幫助許多企業(yè)取得了巨大的成功，但這并不意味著所有的國內(nèi)企業(yè)都可以模仿他們的先進(jìn)之處來發(fā)展壯大自己。國內(nèi)企業(yè)在運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)慎重地考慮以下幾方面的要求：

深刻理解營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵。營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的核心內(nèi)容主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

從存量管理方面看就是要保證企業(yè)的現(xiàn)金支付能力永遠(yuǎn)大于0?，F(xiàn)金支付能力=貨幣性資產(chǎn)，貨幣性負(fù)債=營(yíng)運(yùn)資本.營(yíng)運(yùn)資金需求。營(yíng)運(yùn)資本大于營(yíng)運(yùn)資金需求，表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有資金保證，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠協(xié)調(diào)開展，營(yíng)運(yùn)資本小于營(yíng)運(yùn)資金需求，則表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不協(xié)調(diào)，表現(xiàn)為現(xiàn)金支付能力不足，必將依靠短期借款為生，提高了企業(yè)的償債風(fēng)險(xiǎn)。

從比率管理方面看就是要要縮短企業(yè)的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期。眾所周知，現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)。要加強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)金支付能力并大大縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期，就應(yīng)對(duì)應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付帳款加強(qiáng)管理，降低企業(yè)在應(yīng)收賬款和存貨方面的資金占用成本，而適度拖延對(duì)供應(yīng)商的貨款支付，合理享受供應(yīng)商提供的商業(yè)信用。這就要求企業(yè)自身：要制定合理的商業(yè)信用政策，在促進(jìn)銷售快速增長(zhǎng)的同時(shí)，降低企業(yè)應(yīng)收賬款的資金占用成本、壞帳損失和催收成本；合理運(yùn)用存貨的經(jīng)濟(jì)批量模型，權(quán)衡存貨的自制和采購成本，有效降低企業(yè)在存貨上的資金占用；加大應(yīng)付帳款的管理，認(rèn)真分析顧客的信用政策，權(quán)衡企業(yè)的資金成本和折扣損失，最大限度地利用客戶提供的折扣收益。所以企業(yè)在運(yùn)用OPM戰(zhàn)略時(shí)并不一定要一味地拖延付款、完全減少應(yīng)收賬款和存貨的資金占用，而是要考量企業(yè)在與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)中的優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)本自身的業(yè)務(wù)性質(zhì)而定。

合理確定運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)。一般來說，一個(gè)行業(yè)的發(fā)展，需要經(jīng)過起步期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)發(fā)展的起步期，企業(yè)的主要目標(biāo)在于采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市；在成長(zhǎng)期，企業(yè)主要通過迅速擴(kuò)大產(chǎn)銷量來提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率，同時(shí)積極采取措施降低成本為競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)立“進(jìn)入壁壘”；在成熟期，由于行業(yè)增長(zhǎng)率降低趨于穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)最激烈，行業(yè)集中度增大，這時(shí)企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是效率、成本控制、市場(chǎng)細(xì)分和兼并機(jī)會(huì)；進(jìn)入衰退期，由于市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降為負(fù)值，企業(yè)的主要策略是如何保持獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

D企業(yè)之所以能夠取得如此神奇的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期，除了得力于在營(yíng)運(yùn)資本管理方面運(yùn)用了OPM戰(zhàn)略以外，還與其采用的訂單制造法和戰(zhàn)略聯(lián)盟有關(guān)。S企業(yè)運(yùn)用OPM戰(zhàn)略之所以能夠取得巨大成功，很大程度上得益于其在行業(yè)中建立的渠道優(yōu)勢(shì)。這些特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)為資金上的強(qiáng)大和相對(duì)于同業(yè)的整體成本的降低，這與企業(yè)在行業(yè)中的長(zhǎng)期發(fā)展密不可分。D企業(yè)和S企業(yè)在與供貨商談判中的優(yōu)勢(shì)地位、資金上的強(qiáng)大和整體成本偏低恰恰反映了行業(yè)發(fā)展的第二、三階段的特征。所以國內(nèi)企業(yè)在運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略時(shí)不僅要充分權(quán)衡自身的實(shí)力，更要深入分析行業(yè)發(fā)展的階段特征，才能取得理想的效果。

合理確定運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的營(yíng)銷策略。企業(yè)營(yíng)銷策略的選擇對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，選擇了正確的營(yíng)銷策略不僅可以迅速擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率，而且通過采取降低成本的措施，可以給競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置較高的進(jìn)入壁壘。通過對(duì)D企業(yè)和s企業(yè)所處行業(yè)的相關(guān)指標(biāo)分析不難看出，上述兩企業(yè)都采用了直銷的模式。直銷模式最大的優(yōu)點(diǎn)在于可以直接面對(duì)消費(fèi)者，減少中間環(huán)節(jié)，降低不必要的費(fèi)用支出，增強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)金支付能力，從而為更加有效的運(yùn)用OPM戰(zhàn)略提供資金保障。

合理確定運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略的資金保障。如同許多發(fā)達(dá)國家的企業(yè)一樣，國內(nèi)企業(yè)如前文所述的s企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略也取得了較大的成功，但由于我國的國情所限，國內(nèi)的資本市場(chǎng)發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道較為單一，大部分資金依然來源于銀行貸款，這不僅提高了企業(yè)的資金使用成本，加大了企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，而且進(jìn)一步限制了企業(yè)調(diào)度資金的范圍。可見，國內(nèi)企業(yè)目前的融資現(xiàn)狀很大程度上加大了企業(yè)運(yùn)用OPM戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，所以，國內(nèi)企業(yè)在選擇運(yùn)用該戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮自身的財(cái)務(wù)狀況，積極拓展融資渠道，合理安排有息負(fù)債、權(quán)益資金的比例和規(guī)模，適度降低資金風(fēng)險(xiǎn)，以求取得理想的效果。

根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和產(chǎn)品特性合理確定運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略。正如前文所述，許多國內(nèi)外知名企業(yè)運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略后取得了驕人的戰(zhàn)績(jī)，但并非所有的企業(yè)都可以選擇運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略，前述D企業(yè)和S企業(yè)生產(chǎn)和銷售的都是日用品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)空間較小，只有不斷降低成本、提高資金的使用效率才能保持和提高市場(chǎng)份額。但對(duì)于那些產(chǎn)品稀缺、專業(yè)化程度較高、長(zhǎng)期居于市場(chǎng)壟斷地位且用戶單一獨(dú)特的企業(yè)來說根本不存在這方面的顧慮，因此在選擇和運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)慎重考慮。

誠然，在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，即使企業(yè)本身尚不具備相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)運(yùn)用OPM戰(zhàn)略，也需要在應(yīng)收帳款、存貨及應(yīng)付帳款方面加強(qiáng)管理，這是企業(yè)財(cái)務(wù)管理在營(yíng)運(yùn)資本管理方面的基本要求。企業(yè)在營(yíng)運(yùn)資本管理中要加強(qiáng)應(yīng)收賬款、存貨及應(yīng)付帳款的管理，在滿足現(xiàn)金交易型需求、投機(jī)性需求和預(yù)防性需求的同時(shí)，合理安排資金用途和資金存量，唯有如此才能提高企業(yè)的資金使用效率，減少資金使用風(fēng)險(xiǎn)。從某種程度上看，OPM戰(zhàn)略恰是企業(yè)財(cái)務(wù)管理在營(yíng)運(yùn)資本管理方面的延伸和擴(kuò)展。

對(duì)國內(nèi)企業(yè)運(yùn)用OPM戰(zhàn)略的展望

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，隨著我國改革開放步伐的不斷加快以及國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，我們國家整體的經(jīng)濟(jì)實(shí)力得到了迅速提升，2010年名義GDP總額達(dá)到了58786億美元，首次超越日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)實(shí)體。特別是進(jìn)入2013年，進(jìn)入財(cái)富世界500強(qiáng)的國內(nèi)企業(yè)多達(dá)89家。從行業(yè)布局來看，這些企業(yè)多是金融或資源類企業(yè)，其他如IT企業(yè)、商品流通企業(yè)等卻聞所未聞，切實(shí)反映了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的整體不平衡，這不僅與我國的國情有關(guān)，更與企業(yè)自身的發(fā)展密不可分。所以國內(nèi)企業(yè)在積極探索提升自身實(shí)力、拓展發(fā)展空間時(shí)，選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略路徑要切實(shí)符合自身的特點(diǎn)和實(shí)際需要，特別是在模仿國外企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候更要特別注意這一點(diǎn)。營(yíng)運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略是一種高收益、低成本的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，希望有更多的國內(nèi)企業(yè)能夠合理地選擇和運(yùn)用該戰(zhàn)略，在促進(jìn)企業(yè)自身發(fā)展的同時(shí)，為我國整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。