曹仰鋒

大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是“正三角”，看起來就像一個金字塔——基層員工位于塔底，中層員工位于中間，而高層則位于塔尖。作為企業(yè)人，我們對此并不陌生，甚至還飽受這種層級制帶來的痛苦——組織僵化、適應(yīng)能力差、活力不足、缺乏創(chuàng)新、員工缺乏決策權(quán)，等等。為此，一些企業(yè)會在內(nèi)部進(jìn)行變革，例如，在項(xiàng)目管理中引入網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)、建立小范圍的無邊界部門，但這些變革都是局部的，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，不能從根本上解決問題。

為了徹底治療大企業(yè)病這一頑疾，從20世紀(jì)90年代起，美國的一些知識型企業(yè)開始嘗試建立和傳統(tǒng)組織完全相反的結(jié)構(gòu)——“倒三角”組織，通常也被稱為“反轉(zhuǎn)型組織”（inverted organization）。例如，全美最大的康復(fù)護(hù)理企業(yè)NovaCare，就建立了“倒三角”組織，將每一位員工（治療專家）變?yōu)椤袄习濉薄＿@種結(jié)構(gòu)基本消除了等級，將權(quán)力分散給直接面對顧客的專家，極大地提升了靈活性和競爭力。當(dāng)然，也有失敗的案例。例如，美國人民快捷航空公司（People Express），雖然反轉(zhuǎn)了組織結(jié)構(gòu)，但因?yàn)槿狈ψ寙T工隨組織發(fā)展而自我調(diào)整的系統(tǒng)，最終失敗。

這些企業(yè)的嘗試，讓跨國巨頭們看到了希望，卻鮮有嘗試者，因?yàn)樗鼈儞?dān)心萬一“反轉(zhuǎn)”不成功，數(shù)萬人的組織會出現(xiàn)大問題。畢竟實(shí)施“倒三角”結(jié)構(gòu)的大多是中小企業(yè)，員工最多的也只有數(shù)千人。

然而，來自中國的海爾集團(tuán)卻實(shí)現(xiàn)了突破。通過近七年的探索，它反轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的“正三角”組織結(jié)構(gòu)，成為全球第一家采用“倒三角”組織結(jié)構(gòu)的大型跨國公司。那么，海爾為何要反轉(zhuǎn)組織結(jié)構(gòu)？它的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)是什么樣的？更重要的是，它如何能保證“倒三角”組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)？本文將試圖揭開這些秘密。

海爾的“倒三角”

海爾的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)變革始于2006年，同年，我應(yīng)一家英國管理顧問公司的邀請，參與了海爾的戰(zhàn)略績效管理咨詢項(xiàng)目，在海爾工作了近半年，從此便和海爾有了不解之緣。為了跟蹤研究海爾的變革過程，即使在咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，我也每隔一個季度或者半年，到海爾進(jìn)行調(diào)研、訪談，獲得組織變革的“即時數(shù)據(jù)”。

即使都是“倒三角”組織，不同企業(yè)仍然有不同的做法。首先，讓我們來認(rèn)識一下海爾的“倒三角”。

從副欄“海爾‘倒三角組織結(jié)構(gòu)示意圖”可以看出，“倒三角”對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了顛覆性的改變。

在“倒三角”中，顧客被置于組織的最頂端，更加突出了“以顧客為中心”。

和顧客直接聯(lián)系的是一級經(jīng)營體，它們直接面對用戶需求，為用戶提供解決方案。一級經(jīng)營體主要分為三類：研發(fā)類、用戶類和制造類。

處于組織結(jié)構(gòu)中部的，是二級經(jīng)營體——為一線經(jīng)營體提供資源和服務(wù)支持——包括人力資源管理、供應(yīng)鏈、市場營銷、質(zhì)量體系、戰(zhàn)略管理等，因此，也被稱為平臺經(jīng)營體。

處于組織結(jié)構(gòu)最底端的是三級經(jīng)營體，對內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)同，對外負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會，因此，也被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營體。

在海爾，自主經(jīng)營體是企業(yè)組成的基本單元。每個自主經(jīng)營體都像一個微型公司，擁有用人權(quán)、決策權(quán)和利潤分配權(quán)。截至2012年底，全球8萬多名員工分屬于2，233個自主經(jīng)營體。和整個集團(tuán)一樣，每個自主經(jīng)營體又都是一個小的“倒三角”組織。

從表面上看，海爾的組織層級已經(jīng)減少為三個層次。相對于扁平化而言，我更傾向于用“水平化”來描述海爾的組織層級，因?yàn)槠浣M織層級已幾近消失。而領(lǐng)導(dǎo)者的位置被徹底顛覆，變?yōu)榻M織的最下端。當(dāng)然，這并不僅僅是形式上的改變，其本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者的角色和職責(zé)發(fā)生了很大的變化——從傳統(tǒng)的“發(fā)號施令者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)者和支持者”。

至此，我們對海爾“倒三角”組織的四個構(gòu)成要素，即顧客、自主經(jīng)營體、管理層級、領(lǐng)導(dǎo)者，已經(jīng)有了基本的了解。和“正三角”組織相比，海爾的“倒三角”對組織結(jié)構(gòu)的核心要素進(jìn)行了重新設(shè)計，給企業(yè)帶來的沖擊和影響也是顛覆性的。于是，很多人都會產(chǎn)生疑惑：這樣的組織玩得轉(zhuǎn)嗎？

其實(shí)，任何一個組織結(jié)構(gòu)，其內(nèi)容都包括“顯性部分”和“隱性部分”。前者是能夠看到的結(jié)構(gòu)要素，例如部門設(shè)置、管理層級等，就如同硬件系統(tǒng)。而后者則是機(jī)制，用于保障各個要素之間有效運(yùn)轉(zhuǎn)，屬于軟件系統(tǒng)。海爾的“倒三角”之所以能立而不倒，就在于軟件系統(tǒng)——良好的運(yùn)行機(jī)制。

讓“倒三角”持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的四大機(jī)制

從“正三角”到“倒三角”，僅有一字之差，但兩種組織類型和衍生出來的管理模式卻截然不同。對此，張瑞敏深有體會：“傳統(tǒng)‘正三角結(jié)構(gòu)可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力?！谷遣环€(wěn)定，靜態(tài)的‘倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動起來才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓‘倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動需要兩個力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力?！?/p>

為了保障“倒三角”的穩(wěn)定和有效運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)過長期的探索和實(shí)踐，海爾形成了四大核心機(jī)制，這四大機(jī)制構(gòu)成了讓“倒三角”結(jié)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力，而每一個機(jī)制都著力于解決傳統(tǒng)組織中的頑疾。

顧客驅(qū)動機(jī)制

在互聯(lián)網(wǎng)時代，顧客的需求是碎片化和個性化的。如何能夠快速捕捉到這些需求？如果你所在的企業(yè)是只“大象”，而且還是由領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，那么，它的腳步可能就過于笨拙了。而通過建立顧客驅(qū)動機(jī)制，海爾擁有了一套能快速感知需求，又能快速滿足需求的系統(tǒng)。

在“倒三角”中，一級經(jīng)營體發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。它們處于市場一線，知道顧客的所思、所想。更重要的是，對于是否開發(fā)某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，它們擁有決策權(quán)。

在一級經(jīng)營體滿足顧客需求的過程中，它們可以倒逼二級經(jīng)營體，讓其提供資源和流程上的支持。例如，某個冰箱經(jīng)營體在研發(fā)冰箱時，可以讓研發(fā)平臺提供技術(shù)支持，讓質(zhì)量管理平臺提供質(zhì)量管控支持，如果人手不夠，可以讓承擔(dān)人力資源職能的經(jīng)營體去招聘。同理，二級經(jīng)營體也可以倒逼三級經(jīng)營體。三級經(jīng)營體不再“發(fā)號施令”，而是要保證不同經(jīng)營體之間能夠有效協(xié)同，同時要注意大的趨勢，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機(jī)會。

事實(shí)證明，當(dāng)你有效貼近顧客時，才能發(fā)現(xiàn)甚至創(chuàng)造需求。海爾嬰兒家電產(chǎn)品的誕生，就是一個絕佳的案例。

2009年初，海爾國際商社的刁云峰發(fā)現(xiàn)了年輕媽媽們的苦惱——給孩子泡奶粉時，水不是燙了，就是涼了，而且還會有氣泡。刁云峰認(rèn)為，顧客的苦惱中蘊(yùn)含著商機(jī)，更何況，全國每年的新生兒將近1，800萬。于是，在他的牽頭下，海爾成立了嬰兒家電利益共同體（這種“利共體”通常需要若干個自主經(jīng)營體來協(xié)同），刁云峰要和李祥宏（平臺接口人）以及史有茂（營銷接口人）一起，為媽媽們提供解決方案。

其實(shí)，他們也不知道解決方案是什么，于是去國內(nèi)最大的母嬰在線平臺“寶寶樹”上問媽媽們?！皩殞殬洹钡木珳?zhǔn)用戶有1，000多萬，如何才能獲得媽媽們的真實(shí)想法？史有茂找到了3名母嬰專家以及6名母嬰達(dá)人，和“寶寶樹”一起為媽媽們提供服務(wù)。

海爾搭建了一個虛網(wǎng)平臺“優(yōu)知媽咪匯”，并和“寶寶樹”實(shí)現(xiàn)了用戶資源共享——媽媽們在“優(yōu)知媽咪匯”里提了一個問題，會同步到“寶寶樹”。在線互動吸引了幾十萬的媽媽參與討論。

在互動過程中，媽媽們說出了心里話：“實(shí)際生活中，調(diào)奶很不方便”、“要是有個調(diào)奶器就好了”、“調(diào)奶器上要有刻度，方便觀察水量”、“調(diào)奶器里的水還得是恒溫的”、“不會產(chǎn)生氣泡”……于是，一個恒溫調(diào)奶器的創(chuàng)意便產(chǎn)生了。

最終，海爾生產(chǎn)出了恒溫調(diào)奶器，這是嬰兒家電市場中獨(dú)有的。因?yàn)檎麄€產(chǎn)品開發(fā)過程都在網(wǎng)上公開，在產(chǎn)品創(chuàng)意互動結(jié)束之前，已經(jīng)受到了560多萬用戶的關(guān)注。2012年12月，產(chǎn)品正式推向市場，而在此前，已經(jīng)擁有了3萬份預(yù)約訂單。

在海爾，類似的案例還有很多。它們共同的本質(zhì)是，基于顧客需求提出目標(biāo)，比如質(zhì)量“零缺陷”、“24小時限時到達(dá)”，等等，通過這些目標(biāo)倒逼內(nèi)部的價值鏈環(huán)節(jié)和運(yùn)營體系，從而實(shí)現(xiàn)與顧客零距離。顯然，這是一種外驅(qū)力。

契約機(jī)制

如何把外部顧客需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每一位員工的目標(biāo)？海爾探索出了契約機(jī)制，這一機(jī)制是“倒三角”內(nèi)驅(qū)力的重要來源。

在大型企業(yè)，過多的層級就像一層一層的墻，讓合作變得困難，讓效率變得低下。而契約機(jī)制則打破了層級管理，促進(jìn)了內(nèi)部協(xié)同。

在海爾，不同經(jīng)營體之間互為客戶，每個經(jīng)營體既服務(wù)于其他經(jīng)營體，也享用其他經(jīng)營體的服務(wù)。例如，在一級經(jīng)營體中，研發(fā)經(jīng)營體和市場經(jīng)營體簽訂包銷合同，市場經(jīng)營體和生產(chǎn)經(jīng)營體簽訂定制合同。一級經(jīng)營體和二級經(jīng)營體之間同樣如此，雙方需要明確，在某個時間段，需要提供的資源和服務(wù)是什么，費(fèi)用是多少，如果有超額利潤，應(yīng)該如何分享。

2013年1月，海爾水晶滾筒洗衣機(jī)登陸歐洲市場，獲得了極大的成功。這款產(chǎn)品由“洗衣機(jī)利益共同體”負(fù)責(zé)開發(fā)、設(shè)計和銷售——這一“利共體”中包含若干個自主經(jīng)營體，包括一級的研發(fā)經(jīng)營體、生產(chǎn)經(jīng)營體、銷售經(jīng)營體、采購經(jīng)營體，以及二級的人力資源經(jīng)營體、財務(wù)經(jīng)營體、戰(zhàn)略經(jīng)營體、采購經(jīng)營體等。

水晶洗衣機(jī)由研發(fā)經(jīng)營體牽頭負(fù)責(zé)，在產(chǎn)品設(shè)計階段，所有經(jīng)營體都已開始參與?；陬櫩蛯ο匆聶C(jī)“安靜、潔凈”的訴求，研發(fā)經(jīng)營體將價值主張細(xì)化為一系列的目標(biāo)和任務(wù)，并以契約合同的方式“發(fā)包”給相關(guān)經(jīng)營體，比如采購經(jīng)營體負(fù)責(zé)采購相關(guān)部件以降低噪音、生產(chǎn)經(jīng)營體負(fù)責(zé)生產(chǎn)出低噪音的產(chǎn)品、銷售經(jīng)營體則負(fù)責(zé)從市場上獲得訂單……如果某個經(jīng)營體不能完成合同，研發(fā)經(jīng)營體就可以根據(jù)契約合同進(jìn)行“索賠”。

也就是說，連接自主經(jīng)營體之間的關(guān)系不是傳統(tǒng)意義上的上下級關(guān)系，而是契約關(guān)系——這種關(guān)系的本質(zhì)是價值的交換和增值。張瑞敏表示：“在海爾，上下級關(guān)系變成了契約關(guān)系。海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內(nèi)在的驅(qū)動力，所有人都會自驅(qū)動，整個系統(tǒng)也會圍繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn)?！?/p>

在契約關(guān)系中，“適者生存”是最高法則。一位工作了近八年的員工表示：“在海爾，每個人都必須找到自己的顧客，都必須創(chuàng)造價值?！倍谖以L談海爾白色家電人力資源部（為便于交流，海爾保留了部門的名稱）時，這里的負(fù)責(zé)人告訴我，人力資源部的員工都需要融入到一線經(jīng)營體中，和一線經(jīng)營體的員工一起工作：“他們對人力資源部的業(yè)績進(jìn)行評價。如果我們不能提供支持，就沒有預(yù)算，也就沒有工資了?！?/p>

在契約機(jī)制中，如何定價是一個敏感而復(fù)雜的問題。為解決這一難題，海爾重構(gòu)了財務(wù)管理體系，它和傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)有三個不同點(diǎn)：第一，不僅能夠依據(jù)利潤、成本這些定量指標(biāo)對自主經(jīng)營體進(jìn)行核算，還能夠依據(jù)任務(wù)等定性目標(biāo)進(jìn)行價值的測算。第二，財務(wù)管理人員包括業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)和共享服務(wù)，其中業(yè)務(wù)財務(wù)人員主要融入到市場、研發(fā)等各類經(jīng)營體中，為自主經(jīng)營體提供決策支持，人員比例達(dá)到了70%。第三，建立了龐大的數(shù)據(jù)庫，對各類業(yè)務(wù)包括行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤，從而為定價提供依據(jù)。

“人單酬”機(jī)制

大多數(shù)企業(yè)采用的是“職位薪酬”，這種制度的基礎(chǔ)是職位。而海爾則采取了一種完全不同的機(jī)制——“人單酬”。這一機(jī)制和契約機(jī)制有機(jī)地協(xié)同起來，成為“倒三角”的內(nèi)驅(qū)力。

那么，什么是“人單酬”？在海爾，每個自主經(jīng)營體和個人都是價值創(chuàng)造過程中的一個節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)是高度動態(tài)的，其存在的基礎(chǔ)是“單”，即目標(biāo)。每一個節(jié)點(diǎn)都需要明確自己的顧客（外部顧客或內(nèi)部顧客），把顧客需求轉(zhuǎn)化成自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況獲得薪酬，這種報酬被稱為“人單酬”。因此，在海爾，有一句很通俗的話：我的用戶我創(chuàng)造、我的增值我分享。

對于自主經(jīng)營體而言，它需要識別和完成有價值的“單”，否則，就可能被兼并、重組或淘汰；對于員工而言，其工作是高度動態(tài)的，因“單”的變化而變，每個人都需要找到有價值的目標(biāo)才能融入到某一個自主經(jīng)營體中。

在海爾，每個經(jīng)營體和員工都有一張“人單酬表”，這張表把經(jīng)營體或員工的報酬和其為客戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合在一起?！叭藛纬辍睓C(jī)制包含兩個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：

第一個環(huán)節(jié)是預(yù)酬，即“事先算贏”——每個自主經(jīng)營體或員工，都需要事先鎖定自己的贏利空間。根據(jù)這一原則，他們首先需要明確自己的客戶，并且承諾實(shí)現(xiàn)第一競爭力的目標(biāo)。只有目標(biāo)是第一競爭力的，才能夠分享“增值”。

這樣的好處是，能夠激發(fā)員工活力，為顧客創(chuàng)造更大的價值?！霸趦?nèi)部，我們稱預(yù)酬為‘舉高單，亮高酬。有能力的人會去努力爭取拿高單、拿高酬。這種機(jī)制是透明的，能夠激發(fā)大家的干勁。因?yàn)樾枰孪人阙A，就逼著我們自己必須思考實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方法?！币晃粏T工表示。

這位員工所提及的路徑和方法，被海爾稱之為“預(yù)案”，再加上“預(yù)算”和“預(yù)酬”，就構(gòu)成了海爾獨(dú)具特色的“三預(yù)體系”。其背后的管理邏輯是：要想激發(fā)員工的動力，就必須事先明確激勵的標(biāo)準(zhǔn)和方向，并幫助員工確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。

“人單酬”機(jī)制的第二個環(huán)節(jié)是“關(guān)閉差距”，即關(guān)閉現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距。通過預(yù)酬，員工已經(jīng)知道薪酬的標(biāo)準(zhǔn)以及分享的機(jī)制，但是，實(shí)際得到的薪酬可能和預(yù)酬還會有差距，通常有四種情況：（1）達(dá)成的目標(biāo)低于行業(yè)平均水平，只能獲得基本薪酬，且員工必須限時升級，否則，就可能被淘汰出局；（2）達(dá)成的目標(biāo)位于行業(yè)平均水平時，對應(yīng)薪酬為行業(yè)薪酬水平的90%，員工必須制訂改進(jìn)計劃；（3）達(dá)成目標(biāo)略高于行業(yè)平均水平時，對應(yīng)的薪酬為行業(yè)領(lǐng)先的薪酬水平；（4）達(dá)成目標(biāo)在行業(yè)內(nèi)屬于第一競爭力時，對應(yīng)的薪酬為行業(yè)第一競爭力薪酬。

關(guān)閉差距的本質(zhì)是閉環(huán)優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)。一位受訪的經(jīng)營體長說：“在預(yù)酬環(huán)節(jié)，我們制定了第一競爭力的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑，如果沒有拿到相應(yīng)的報酬，肯定是路徑和方法出了問題，這就需要我們改進(jìn)工作，重新反思目標(biāo)路徑，進(jìn)而關(guān)閉預(yù)酬和結(jié)果酬之間的差距。”

“官兵互選”機(jī)制

和傳統(tǒng)組織相比，“倒三角”最大的變化是顛覆了領(lǐng)導(dǎo)者的位置，將領(lǐng)導(dǎo)從傳統(tǒng)的“發(fā)號施令者”顛覆為“服務(wù)者和支持者”?！叭ヮI(lǐng)導(dǎo)化”是海爾組織變革的重要課題，而“官兵互選”則是“去領(lǐng)導(dǎo)化”的重要手段。

在我訪談的數(shù)十位經(jīng)營體長中，大多數(shù)人都認(rèn)為，“官兵互選”在“倒三角”組織中建立了上下互動的驅(qū)動機(jī)制。而這一機(jī)制是“倒三角”內(nèi)驅(qū)力的另一個重要來源。

在傳統(tǒng)的“正三角”組織中，企業(yè)的驅(qū)動機(jī)制是自上而下的，驅(qū)動力主要來自高層領(lǐng)導(dǎo)。正所謂“領(lǐng)導(dǎo)推一推，下面就動一動”。這種機(jī)制過度依賴領(lǐng)導(dǎo)的個人能力，領(lǐng)導(dǎo)一旦在戰(zhàn)略方向上發(fā)生錯誤，對組織的傷害將是致命的。同時，這種驅(qū)動機(jī)制讓企業(yè)的目標(biāo)管理體系也同樣“自上而下”——通常由高層領(lǐng)導(dǎo)制定目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解給員工。由于缺少上下級之間的互動，這種體系讓員工對所承擔(dān)的目標(biāo)幾乎沒有任何發(fā)言權(quán)，只能被動接受。顯然，這會降低員工對目標(biāo)的認(rèn)同感，從而影響目標(biāo)的達(dá)成。

海爾的“倒三角”顛覆了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)任命制，在海爾，領(lǐng)導(dǎo)者不是由上級來任命，而是采取“官兵互選”機(jī)制來篩選和優(yōu)化。

首先，要確定經(jīng)營體長，任何人都可以拿出實(shí)施方案，包括“三預(yù)”（預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬）等，來公開競聘。海爾青島社區(qū)店經(jīng)營體負(fù)責(zé)人趙峰說：“我這個體長不是任命的，而是通過‘官兵互選產(chǎn)生的。當(dāng)時，有好多人都參與了競聘。公司有一個專門的委員會來進(jìn)行選拔。”

趙峰所說的委員會由橫向部門、員工和客戶共同組成，他們的主要職責(zé)是根據(jù)候選人提供的實(shí)施方案來遴選經(jīng)營體長。

當(dāng)經(jīng)營體長被選出來后，他就可以組建自己的團(tuán)隊?！敖?jīng)營體長會在網(wǎng)上發(fā)布具體的‘單，我們需要根據(jù)‘單的要求制訂方案，并接受體長的考察。在海爾，我們把這一過程叫做‘搶單上崗?！币晃粏T工表示。

在自主經(jīng)營體，員工們擁有一項(xiàng)重要的權(quán)力——優(yōu)選經(jīng)營體長。如果自主經(jīng)營體沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，員工有權(quán)力讓體長“下課”。通常，如果有超過三分之二的員工不認(rèn)可體長，就可以啟動罷免程序，重新選擇負(fù)責(zé)人。

因?yàn)榻?jīng)營體長無固定任期，要隨時接受成果檢驗(yàn)和“官兵互選”，因此，一位經(jīng)營長表示：“在海爾，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的壓力是挺大的，不像有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)可以一呼百應(yīng)。在海爾，員工會倒逼，我們需要接受員工的考核。如果不能提供好的服務(wù)和支持，就可能‘下課了。當(dāng)然，我們現(xiàn)在也不是什么領(lǐng)導(dǎo)了，只不過是一個節(jié)點(diǎn)而已，我們要做的其實(shí)就是去領(lǐng)導(dǎo)化?！?/p>

“倒三角”的威力和挑戰(zhàn)

海爾的“倒三角”顛覆了我們對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)知，它讓這家傳統(tǒng)的家電企業(yè)變得日益開放，并向更開放的網(wǎng)絡(luò)組織發(fā)展。

顛覆傳統(tǒng)是痛苦的，但是，“倒三角”也給海爾帶來了豐厚的回報。從2007年到2012年，海爾的年度利潤復(fù)合增長率達(dá)到38%，是收入增幅的兩倍多?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到負(fù)的十天，而同行企業(yè)通常在三十天左右。

為何“倒三角”組織有這么大的威力？正如前文所述，首先，“倒三角”將顧客置于首位，并建立了顧客驅(qū)動機(jī)制，從而大大縮短了與顧客的距離。張瑞敏將“與顧客零距離”作為組織變革的首要目標(biāo)。他說：“用戶個性化需求是碎片化的，就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，因此，企業(yè)也不能是單色的，必須和馬賽克墻對應(yīng)起來。”其次，通過建立契約機(jī)制，促進(jìn)了內(nèi)部協(xié)同的零距離。最后，海爾通過“人單酬”機(jī)制和“官兵互選”機(jī)制，重構(gòu)了價值分配體系和權(quán)力體系，并重塑了人與組織的關(guān)系，從而釋放了每一個人的活力。海爾集團(tuán)前總裁楊綿綿表示：“讓人接受管理是最難的，沒有被動的管理才是最好的管理。海爾變革的目的就是讓每個人自主管理、自我驅(qū)動、自我運(yùn)轉(zhuǎn)?！?/p>

當(dāng)然，天下沒有免費(fèi)的午餐，和傳統(tǒng)的“正三角”組織相比，“倒三角”組織也會帶來一些特殊的挑戰(zhàn)。如果不能識別并應(yīng)對，在顛覆組織結(jié)構(gòu)的同時，企業(yè)也可能把自己“顛覆”掉。

第一，“倒三角”會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的喪失，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變傳統(tǒng)的管理方式。在大多數(shù)中國企業(yè)，“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”的管理方式對組織有著深遠(yuǎn)的影響。消滅權(quán)威，需要領(lǐng)導(dǎo)者從自己做起。

第二，“倒三角”將員工置于重要地位，并讓其權(quán)力最大化。權(quán)力的增加意味著自由度的提升。如何平衡自由和控制之間的關(guān)系將變得至關(guān)重要。事實(shí)證明，如果分權(quán)型企業(yè)沒有建立有效的信息和管理控制系統(tǒng)，很有可能導(dǎo)致管理失控。

第三，“倒三角”將“顧客至上”作為企業(yè)的核心基因和變革的驅(qū)動力，它要求組織不斷開放自己的邊界，快速識別并滿足顧客需求。企業(yè)必須兌現(xiàn)對顧客的承諾，并有效整合顧客資源，否則，反而可能失去顧客的信賴。

第四，“倒三角”將員工作為主角，將企業(yè)視為員工“創(chuàng)業(yè)”的平臺，其中，重要的管理機(jī)制是將員工的報酬和績效最大化地聯(lián)結(jié)起來。這種模式大大增加了員工風(fēng)險，并對其風(fēng)險承受能力構(gòu)成了極大的考驗(yàn)。

第五，“倒三角”將“扁平化”作為變革的重要目標(biāo)，大幅度削減中間管理層級和領(lǐng)導(dǎo)職位，給內(nèi)部溝通、信息傳遞和決策模式帶來了新的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)不能構(gòu)建有效的溝通體系，就可能導(dǎo)致溝通成本和難度增加，甚至出現(xiàn)“群龍無首”的混亂局面。

你的組織結(jié)構(gòu)能顛倒嗎？

海爾的組織變革走向成功的終點(diǎn)了嗎？答案顯然是否定的。張瑞敏認(rèn)為：“根本沒有成功這回事，所有的成功只不過是自我鏡像而已?！?/p>

愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）曾指出：“人與生俱來的是激情、成就動機(jī)、自重、尊嚴(yán)、好奇心和學(xué)習(xí)的快樂。”但是，為什么這些東西在很多企業(yè)，都消失得無影無蹤？

在管理中，我們信奉一個最基本的原則——結(jié)構(gòu)決定行為。也就是說，人的任何行為都是結(jié)構(gòu)和制度的產(chǎn)物。我們堅信每個員工都有成功的動機(jī)，并希望為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。而摧毀員工創(chuàng)造力和激情的外力，顯然與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體系有關(guān)。

“倒三角”組織無疑為解決這一難題提供了新的方向。那么，海爾的“倒三角”結(jié)構(gòu)能夠復(fù)制嗎？這可能是許多人都會提出的問題。坦率地說，世界上沒有任何一種管理模式能夠從一個組織完全復(fù)制到另外一個組織。

為什么？原因很簡單，可復(fù)制和模仿的只能是工具和方法，即管理模式中“冰山浮出海面的部分”，而管理體系和經(jīng)營哲學(xué)，即管理模式中“冰山沉入海里的部分”是無法復(fù)制和模仿的。我們無法復(fù)制海爾人的管理環(huán)境和管理哲學(xué)，自然就無法復(fù)制其組織管理模式。

但是，無法復(fù)制并不意味著無法學(xué)習(xí)。相反，拋棄復(fù)制思維，秉持學(xué)習(xí)和開放的心態(tài)，更能有效地吸收和借鑒海爾管理模式的精髓，并用于指導(dǎo)企業(yè)自身。我相信，在組織變革上，其他企業(yè)也能夠?qū)ふ业竭m合自身的模式，不管你的組織結(jié)構(gòu)是否需要顛倒。

觀點(diǎn)概要

大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是“正三角”，看起來就像一個金字塔，海爾卻實(shí)現(xiàn)了突破。通過近七年的探索，海爾反轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，成為全球第一家采用“倒三角”組織結(jié)構(gòu)的大型跨國公司。海爾的“倒三角”之所以能立而不倒，就在于它設(shè)計了四大核心機(jī)制。

顧客驅(qū)動機(jī)制：從領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動變?yōu)轭櫩万?qū)動；目標(biāo)：與顧客零距離。

契約機(jī)制：從上下級關(guān)系變?yōu)槠降鹊钠跫s關(guān)系；目標(biāo)：內(nèi)部協(xié)同零距離。

“人單酬”機(jī)制：從職位薪酬變?yōu)槿藛纬?；目?biāo)：閉環(huán)優(yōu)化。

“官兵互選”機(jī)制：從上級任命變?yōu)槠降雀傔x；目標(biāo)：去領(lǐng)導(dǎo)化。

天下沒有免費(fèi)的午餐，和傳統(tǒng)的“正三角”組織相比，“倒三角”組織也會帶來一些特殊的挑戰(zhàn)。如果不能識別并應(yīng)對，在顛覆組織結(jié)構(gòu)的同時，企業(yè)也可能把自己“顛覆”掉。