朱漢夫

2011年8月，任鑫和創(chuàng)業(yè)團隊做了一個App—“今夜酒店特價”，它的商業(yè)模式特別簡單：酒店每天晚上會有房間賣不掉，賣不掉的房間空著也是空著，為避免浪費了，他們就便宜買下這些房間，然后通過手機軟件“今夜酒店特價”再對外售賣這些房間，中間賺取差價（傭金）。這與面包店晚上六點鐘，把不新鮮的面包打折賣出，是一樣的道理。

這個點子很快就引來媒體的關(guān)注，“緋聞”不斷：一上線估值上億；開發(fā)周期一個月，一上線蘋果排行榜第二名；用戶很快就超過100萬；創(chuàng)業(yè)故事上了福布斯……任鑫自然也成了年輕人創(chuàng)業(yè)行列中的又一學(xué)習(xí)榜樣。

然而在“一席”（yixi.tv，一個中國版的TED，技術(shù)、娛樂、設(shè)計達人分享心得演講會）2012年12月組織的一次報告會上，任鑫坦言道，在創(chuàng)業(yè)初期，是非常悲劇的，我們每天的訂單量只有十幾個，好的時候也沒超過100個，近半年的時間毫無增長的跡象。每天加班加點，周六全上班，大家一起加班，不斷地談酒店，不斷地在外面進行推廣，盡管當(dāng)初幾十萬的用戶涌進來，但就是不買東西，看一看就走了。

“哪里出了問題？”任鑫說，問題出在他們的團隊太自信了，按著擬訂的一套商業(yè)計劃，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，然后就把自己帶到坑里了，因為那些計劃都是基于一堆假設(shè)，而那堆假設(shè)是錯的。

不靠譜的商業(yè)計劃書

在創(chuàng)業(yè)之前，任鑫在美國第二大純網(wǎng)絡(luò)零售公司—新蛋集團工作，也先后曾在上海從事網(wǎng)站運營和網(wǎng)絡(luò)推廣，在洛杉磯干過比較購物營銷、個性化精準營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、甚至于倉儲物流系統(tǒng)規(guī)劃，電子商務(wù)實戰(zhàn)經(jīng)驗可謂豐富。

和其他創(chuàng)業(yè)團隊一樣，在做“今夜酒店特價”的時候，他們仔細研究過美國的成功案例，走訪過旅游行業(yè)里的大佬，做過上千份的用戶調(diào)查，對這個點子的商業(yè)價值深信不疑，擬訂的計劃看起來都是“標(biāo)準動作”—但是為什么訂單沒有出現(xiàn)爆炸式增長？

筆者事后總結(jié)發(fā)現(xiàn)，問題主要出在兩個方面：

第一，酒店不夠多。打開App，里面就顯示幾家酒店：北京10家，上海10家，被攜程打的時候，10家都沒有。美國同樣的模式，3家就夠了，所以他們當(dāng)時認為，10家就夠了。

第二，就是要求用戶在手機上完成支付。因為錢是付到他們公司的賬上，他們再跟酒店結(jié)算，主動權(quán)在自己手里，所以當(dāng)然希望用戶在手機上把錢付了。結(jié)果用戶不支付，20個用戶中19個不支付。

說到底，所謂的商業(yè)計劃，都是基于一大堆的假設(shè)，然后提出來的行動方案，而這些假設(shè)，事實證明大多數(shù)是不靠譜的。比如手機支付，他們問過支付寶，支付寶說沒有問題啊，我們每天在手機上的支付有幾萬單，沒問題。他們問過做團購的團隊，每天團購的用戶在手機上支付1萬單，沒問題。但這只說明別人沒問題，不等于他們也沒問題。

精益創(chuàng)業(yè)：方法論和案例

經(jīng)過一番反思，任鑫他們認識到，創(chuàng)業(yè)是探索，而不是執(zhí)行。大方向沒有問題，不等于制定一個計劃按部就班就能成功。最重要的，是不斷的調(diào)整，科學(xué)的、小規(guī)模、低成本、快速的，去試錯，去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)什么方法可以滿足這個市場，然后快速地調(diào)整，來適應(yīng)這個市場。這是一種硅谷創(chuàng)業(yè)者普遍采用的創(chuàng)業(yè)方法，埃里克·萊斯（Eric Ries）稱之為“精益創(chuàng)業(yè)”（Lean Startup），它推崇從用戶中得到反饋，逐步完善產(chǎn)品功能，而在此之前，無需一次性投入開發(fā)完善產(chǎn)品。

精益創(chuàng)業(yè)源于“精益生產(chǎn)”的理念，提倡企業(yè)進行“驗證性學(xué)習(xí)”，先向市場推出極簡的原型產(chǎn)品，然后在不斷地試驗和學(xué)習(xí)中，以最小的成本和有效的方式驗證產(chǎn)品是否符合用戶需求，靈活調(diào)整方向。如果產(chǎn)品不符合市場需求，最好能“快速地失敗、廉價地失敗”，而不要“昂貴地失敗”；如果產(chǎn)品被用戶認可也應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)，挖掘用戶需求，迭代優(yōu)化產(chǎn)品。這一模式不僅針對車庫創(chuàng)業(yè)派，對于全球最大企業(yè)內(nèi)部的新創(chuàng)業(yè)務(wù)也同樣適用。

李開復(fù)為埃里克·萊斯所著《精益創(chuàng)業(yè)》一書的推薦序中寫道：“我看到‘精益創(chuàng)業(yè)的方式在每一天的實踐中被驗證、被傳承、被傳播。過去，它締造了Facebook、Twitter等強大的嶄新的科技公司；未來，它將不斷影響、滲透、改變著創(chuàng)業(yè)者，促使他們締造的企業(yè)更加人性化、更加智能化、更加有愛、更加成功……”

理論是枯燥的，我們看三個有趣的案例：

案例1：Zappos

Zappos是美國的一家賣鞋的網(wǎng)站。做這個事情的關(guān)鍵假設(shè)是什么？是人們會不會在網(wǎng)上買鞋子。怎么驗證這個問題呢？他們跑到隔壁的鞋店，一張張把鞋子的照片拍下來，跟鞋店的老板協(xié)商，他們將把鞋子照片發(fā)到網(wǎng)上，如果有人買，他們就和鞋店拿貨，原價買，原價賣。鞋店同意后，他們就把照片發(fā)到網(wǎng)上，結(jié)果發(fā)現(xiàn)真的有人買。這就驗證了這件事情是可以做的，然后他們再去談供應(yīng)商。

案例2：Dropbox

Dropbox是提供云端同步存儲的應(yīng)用軟件。一般的做法，有這樣一個軟件項目，我們會招聘工程師、開發(fā)軟件、研究用戶需求。但是Dropbox沒有這樣做，而是做了一段視頻，假裝把這個事情做出來了，演示了這個軟件是如何同步文件的。視頻發(fā)到Y(jié)outube上后，大家瘋狂評論，問在哪里可以下載這個軟件，太好用了，累計有幾百萬人在問。然后他們才決定招聘工程師，開發(fā)了一年多，產(chǎn)品上線。如果這個視頻無人問津，也就說明這個產(chǎn)品沒有需求，也就不用開工了。

案例3：IMVU

IMVU是一個3D頭像社區(qū)。他們開始沒有辦法實現(xiàn)3D頭像的移動，于是就直接讓頭像圖片“消失”，然后在另外一個地方“出現(xiàn)”。他們本來認為他們做的這個功能不夠好，結(jié)果一年后收到用戶的反饋都是“你們這個‘瞬間移動的功能做得太好了！”用戶想要的是什么？用戶想要的是，那邊有個漂亮MM，他想過去和她聊天，根本不需要一段逼真表現(xiàn)他走過去的動畫。這告訴我們一個道理，當(dāng)你不知道用戶需求的時候，討論產(chǎn)品的“好”“不好”是沒有意義的。

Kickstarter：精益創(chuàng)業(yè)的天然盟友

驗證一個點子或一個產(chǎn)品有沒有需求，有多少人感興趣，以及如何迅速獲得潛在用戶對產(chǎn)品的反饋意見，以前對企業(yè)、發(fā)明者、創(chuàng)業(yè)者來說，是一件很困難的事情。如今，很容易通過在類似Kickstarter、點名時間等眾籌網(wǎng)站展示項目，實時獲得潛在用戶的反饋，甚至提前就把創(chuàng)意之中的產(chǎn)品預(yù)售給眾多的支持者。

眾籌的概念來源于眾包（Crowdsouring）和微型金融（Micro-finance），是指融資者借助于互聯(lián)網(wǎng)上的眾籌融資平臺為其項目向廣泛的投資者融資，每位投資者通過少量的投資金額從融資者那里獲得實物（例如預(yù)計產(chǎn)出的產(chǎn)品）或股權(quán)回報。成立于2009年9月的Kickstarter是目前全球最大的眾籌網(wǎng)站，支持電影、游戲、音樂、設(shè)計、科技、食品等13個類型的項目，2012年共有1.8萬個項目籌款成功，220萬人參與出資，總籌資額達3.2億美元。

2 0 1 2年5月，一個五人團隊在Kickstarter上發(fā)布了一款叫Pebble的智能手表，成功籌資1000多萬美元，成為迄今為止Kickstarter最成功的一個籌資案例。該團隊2010年做了一款智能手表InPulse，賣了1500只，獲得了20萬美元收入。2012年他們加入了美國著名的孵化機構(gòu)Y-Combinator，盡管Y-Combinator擁有眾多的投資伙伴，但是在Pebble離開時，也只獲得了37萬美元的天使投資。這筆錢很快花完，項目眼看就要死掉，是Kickstarter眾籌的魔力讓他們咸魚翻身。Pebble的故事激勵著更多的創(chuàng)業(yè)團隊依靠創(chuàng)意和技術(shù)創(chuàng)新追逐夢想，與消費者互動、精益創(chuàng)業(yè)的理念無疑能幫助他們少走不少冤枉路。

（作者為中國發(fā)明協(xié)會宣傳部副部長，北大光華管理學(xué)院MBA）