熊杰

2013年上半年，可謂國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)城市綜合體、各種購物中心的開發(fā)黃金期，隨著各地城市居民汽車保有量的上升以及許多城市的交通擁堵加劇，如今越來越多的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商對城郊地塊開始表現(xiàn)出濃厚的興趣。

頂著“世界最大購物中心”桂冠頭銜的華南MALL，其占地面積45萬平方米、規(guī)劃2350個商鋪、擁有8000個停車位，然而，開業(yè)后不到兩年，美國時代華納、好又多、銅鑼灣百貨、加拿大IMAX、百安居、阿瑪百貨等主力商家相繼撤出。

雖然經(jīng)過多年的養(yǎng)商，這一項目至今為止其運營狀況仍不理想，自試營業(yè)以來，幾經(jīng)波折，命途多舛。先是入駐的主力店相繼撤走，后又是開發(fā)商東莞市三元盈暉投資發(fā)展有限公司（下稱“三元盈暉”）低調(diào)轉(zhuǎn)讓股權(quán)，重組后的華南MALL變身尋求救贖，重新定位為“新華南MALL生活城”。只是，改名換姓并未給新華南MALL帶來好運，也并未真正破解招商惡性循環(huán)的魔咒，人氣一直低迷。新的重組方北大資源集團的招商運營團隊自稱已經(jīng)有75%的面積開始營業(yè)，但實際情況卻是整個在營業(yè)面積也只有華南MALL46萬平方米的1/4不到，可見其空置率高得驚人。

基于以上這些大型郊區(qū)MALL長期高空置率、經(jīng)營不善等問題引起筆者的思考：究竟是國內(nèi)發(fā)展郊區(qū)購物中心的條件不成熟還是水土不服？抑或國內(nèi)缺乏城郊MALL運營的人才？我們不得而知，那對于現(xiàn)在各地大規(guī)模興建郊區(qū)大型MALL有何啟示？郊區(qū)大型MALL在中國的命運是否已經(jīng)成定局？

選址與開發(fā)模式均有硬傷

筆者認為首先是其定位不切實際，華南MALL規(guī)劃建筑面積119萬平方米，其中規(guī)劃商業(yè)建筑面積45萬平方米，其區(qū)位屬性本身并不在一線城市核心商圈，消費能力根本無法支撐這樣的巨無霸。同樣，深圳的“五洲風情MALL”當初定位于服務全深圳及珠三角，真可謂“英雄所見略同”。華南MALL定位為中國首個超大型購物公園，將度假、休閑娛樂、購物消費融為一體，倡導發(fā)現(xiàn)式體驗消費。

然而華南MALL的選址卻嚴重失誤，早在2001年華南MALL立項時，該項目宣稱考察足跡遍布29個歐美及東南亞國家，借鑒15個世界上成功MALL的設計理念，歷時3年考證，反復8次選址論證之后，最后一錘定音，選址在東莞萬江區(qū)。由于生搬硬套歐洲的Shopping MALL選址理論和國外消費習慣造成選址嚴重失誤，導致了華南MALL的先天不足。然而，殊不知東莞萬江區(qū)三面環(huán)水，與市區(qū)隔江相望，缺乏打造相應商圈的條件，萬江區(qū)既沒有大型特色支柱產(chǎn)業(yè)資源，最致命的又缺乏本土地域歷史文化旅游資源。單從東莞市區(qū)過來消費，不但有好長的一段路要走，還要經(jīng)常遭受過橋塞車之苦。而且，華南MALL所在的萬江區(qū)又是東莞經(jīng)濟發(fā)展相對滯后地區(qū)，開發(fā)商在此開發(fā)MALL風險之大可想而知。

更令人憂慮的是，近年來，與華南MALL幾乎同時開發(fā)，選址較好的第一國際、地王廣場、星河傳說、世博廣場等四大商業(yè)地產(chǎn)項目的合計商業(yè)面積達160萬平方米，大大加劇了當?shù)厣虡I(yè)競爭，華南MALL要想從中突圍而出取得成功決非易事。據(jù)筆者了解華南MALL的另一個敗筆便是無研究透產(chǎn)品開發(fā)模式，華南MALL所處地段本身人氣不足，開發(fā)商業(yè)無法出售變現(xiàn)，于是后來又將臨街商鋪散售，導致業(yè)態(tài)規(guī)劃與動線設計都存在著無法更改的硬傷。華南MALL的運營失敗，可謂與早期萬達一樣，只是其缺乏王健林先生的糾錯能力與勇氣而已。

脫離本地消費習慣

華南MALL不惜投入巨資聘請國際著名的娛樂策劃公司新加坡雅特集團設計商業(yè)娛樂業(yè)態(tài)的組合，并充分利用珠三角的水網(wǎng)營造游客泛舟觀光的水道景觀，主題規(guī)劃“依河就勢”而建，營造“乘船逛大MALL，購物看風景”的主要賣點，然而，費盡周章打造的游樂項目賣點卻叫好不叫座，增客流不增收。

據(jù)工作人員介紹，除了節(jié)假日有一些客流外，平時和晚上基本上沒有客人。游樂設施的確為華南MALL也吸引了一些客流，但僅僅依靠這種單一以游樂為目的的消費群體，難以滿足其眾多的零售商家的客流需要，據(jù)場內(nèi)的零售商家透露，這些游玩的客流并不能為商家?guī)矶啻蠛锰?，他們通常只看不買。而華南MALL吸引客源的主要手段是旅游賣點，意味著其運營成本要高于其他同體量的Shopping Mall，完全不同于美國建在郊區(qū)的Shopping MALL，因為美國是個長在汽車輪子上的國家，華南MALL的運營團隊未根植于國內(nèi)，打好城郊MALL的業(yè)態(tài)組合牌。

缺乏運營理念急于套現(xiàn)

華南MALL的開發(fā)商原為三元盈暉，而后，東莞華南MALL的投資主體變?yōu)楸本┍贝筚Y源集團，原運營商對商業(yè)地產(chǎn)的金融屬性可謂研究頗深，瞅準時機套現(xiàn)走人。接下來的“新華南MALL”即北大資源集團的決策層對原運營團隊進行了人事變動，導致原先規(guī)劃好的項目無法實施，商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)是要靠一支專業(yè)穩(wěn)定的運營團隊持續(xù)的良性經(jīng)營，從而提升物業(yè)價值與產(chǎn)生雙重溢價效應，切忌盲目頻繁變動。

與之形成鮮明對比的是，2008年11月，亞洲最大的零售巨頭日本永旺株式會社在北京昌平區(qū)開設了其在華的第一家城郊購物中心——永旺購物中心，與之前國內(nèi)失敗的城郊購物中心相反，永旺購物中心在開業(yè)之后的營業(yè)額一路看漲，這個僅9萬平方米的城郊購物中心，不僅吸引了眾多消費者駕車前往，還帶旺了周邊區(qū)域形成了新的社區(qū)。而華南MALL作為國內(nèi)超大型城市綜合體，其規(guī)模與體量堪稱世界之最！時至今日到頭來連中國之最或地方之最都沒能實現(xiàn)，令人唏噓。

由此可見，城郊MALL或綜合體并非越大越好，而是應結(jié)合消費市場實際，超大型MALL面臨失敗風險極高，我們絕不能一味貪大求洋超前開發(fā)，容易導致MALL開發(fā)失敗。近年來，我國商業(yè)地產(chǎn)的造MALL熱潮一浪高過一浪，動輒全國最大，亞洲之最，甚至世界之冠，完全脫離了中國國情。他們或以為規(guī)模越大、面積越大的MALL，回報率就越高。然而，事實卻恰恰相反，MALL規(guī)模越大，其風險就越高，要想取得好的回報更非易事。開發(fā)商必需確保資金籌措到位、商業(yè)地產(chǎn)運營人才隊伍充足的情況下，方有勝算。

筆者認為，現(xiàn)在國內(nèi)絕大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)最大瓶頸或門檻在于品牌資源，縱觀目前國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)運營企業(yè)，除萬達等少數(shù)幾個擁有院線、百貨、酒店等一定的自身品牌資源外，大多數(shù)的商業(yè)地產(chǎn)商都還沒有建立起自己的品牌系統(tǒng)，甚至商業(yè)地產(chǎn)運營都還處于探索階段。因此，筆者建議，基于現(xiàn)在國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)還處在一個粗放型的快速發(fā)展階段的大背景下，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商切忌盲目效仿歐美等國的城郊購物中心，而應該注重自身運營能力的提升和品牌資源的打造，唯有如此才有可能像萬達一樣實現(xiàn)項目的規(guī)?；瘡椭?。