朱耿鵬

摘要：路橋設施是公路交通運輸?shù)闹匾h(huán)節(jié)，關系到國家經(jīng)濟的大流通，筆者重點闡述了路橋施工組織管理中存在的問題，提出了改進路橋施工項目管理的一些原則和措施。

關鍵詞：路橋施工；項目管理

現(xiàn)行路橋施工項目的管理是彈性的一次性施工生產(chǎn)組織，隨工程任務的變化而進行調(diào)整，根據(jù)工程項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點，面向施工現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明施工的需要而設置。作為項目施工組織的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題均會對整個工程質(zhì)量產(chǎn)生致命的缺陷，尤其是路橋項目的現(xiàn)場施工管理更是重中之重。

1.影響路橋施工項目質(zhì)量的因素

1.1信息傳遞溝通問題

在路橋項目實施過程中，項目經(jīng)理部需要進行縱向和橫向的信息傳遞和溝通，如項目經(jīng)理向技術(shù)科發(fā)出進度、質(zhì)量要求、指令，技術(shù)科向合同預算科抄送技術(shù)方案等。縱向溝通（上、下級溝通）。因個人的理解偏差、著重程度不同、過程延誤等而形成信息漏斗，造成信息在流通過程中失真。如技術(shù)科向勞務分包隊伍進行技術(shù)交底時常常與初衷存在偏差；而橫向溝通也因部門之間專業(yè)水平、組織性壁壘的存在等而缺乏信息通道。

1.2效率問題

按照亞當斯的公平理論，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，也要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性，進而影響工作效率；而現(xiàn)在很多路橋企業(yè)吃“大鍋飯”的現(xiàn)象仍然嚴重，工資拉不開檔次，績效工資常停留在形式上，人情關、派系、爭斗仍然存在，這都會在一定程度上降低組織的效率，弱化項目經(jīng)理部實現(xiàn)進度目標、質(zhì)量目標、成本目標等的能力。究其原因，由于激勵機制、利益分配機制與調(diào)配機制的缺失，從而導致了效率問題。

1.3團隊建設問題

形成合適的團隊機制，建立項目管理班子的成員之間進行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關系和工作氛圍，可以提高項目管理班子的成員項目管理的工作效率。團隊在建設得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應，否則，就容易出現(xiàn)“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面。應努力將個人目標同組織目標、個人目標同個人目標統(tǒng)一起來，實現(xiàn)組織量大限度的協(xié)同。

2.路橋施工項目管理組織模式

2.1主要部門的設置

根據(jù)路橋施工項目管理實踐經(jīng)驗，項目經(jīng)理部一般下設合同預算、工程技術(shù)、物資設備、監(jiān)控管理、測量試驗、辦公室等幾個部門，包括項目管理所必需的預算、成本、合同、技術(shù)、施工質(zhì)量、安全、場所、機械、材料、檔案、后勤等多種職能。

2.2工區(qū)設置

工區(qū)的設置是根據(jù)工程任務及工程工項目一般是線性結(jié)構(gòu)物，施工地點分散，若路橋施工項目任務單一，則不需設置工區(qū)；如單純的路面工程合同段，一般不需要設置工區(qū)，若路橋施工項目任務繁多、工程特點突出、分界點明顯，則一個項目往往要分成幾個區(qū)段施工，設置工區(qū)時，可按施工區(qū)段配備人員，在一定程度上可減少人員在施工區(qū)段的流動，提高工時利用率。

2.3職能部門與工區(qū)的匹配模式

按照路橋項目的項目規(guī)模復雜程度及其特點，職工素質(zhì)、項目經(jīng)理管理風格等因素，工區(qū)與職能部門的配備情況不同，路橋施工項目管理組織主要有兩種模式：

2.31第一種模式

（1）模式框架設置具有預算、成本、合同、技術(shù)、施工等相關職能的工程科、質(zhì)檢科、合同管理科、機務科、材料科、財務科、綜合辦公室等職能部門，工區(qū)與職能部門并列布置，接愛職能部門的指導，工區(qū)純粹是一個施工生產(chǎn)單位，工區(qū)內(nèi)再按項目的復雜程度及特點設置不同的施工隊伍。

（2）特點。在這種組織模式中，職能部門將所有具有與特定活動相關的知識和技能的人安排在一起，如在工程科中，所有與施工和技術(shù)有關的工程師都安排在其中，從而為組織提供了縱深的知識鏈，當深度技能對于組織目標的實現(xiàn)至關重要，或者當組織需要通過縱向?qū)蛹夋溸M行控制和協(xié)調(diào)，以及當效率是成功的關鍵因素時，這種模式是最佳的模式，這種模式可以實現(xiàn)職能部門內(nèi)部的效率最大化，工區(qū)作為施工生產(chǎn)單位，有利于集中精力進行施工生產(chǎn)。

（3）適應情況、當工期稍長、項目任務不太復雜、人員素質(zhì)稍低、項目經(jīng)理的管理風格傾向于集權(quán)時，管理幅度宜小些，此時，可按第一種模式組織路橋施工項目管理。

（4）衍生模式。當需要加強跨部門的協(xié)調(diào)，提高組織生產(chǎn)的。快速反應能力時，一個解決方法就是由項目副經(jīng)理兼任工區(qū)長，同時將工程科、質(zhì)檢科的職能調(diào)到各工區(qū)。

2.32第二種模式

（1）模式框架。在這種組織模式中，設立帶職能部門的工區(qū)，工區(qū)下按項目復雜程度和特點設立專業(yè)施工隊伍，工區(qū)不僅僅負責施工生產(chǎn)，項目經(jīng)理部的一些職能部門也并入工區(qū)，成為一個類似事業(yè)部式的組織模式，項目經(jīng)理下的職能部門設合同管理及財務部門，對整個項目的資金計劃、調(diào)度、合同管理、預算控制等作統(tǒng)一安排，其他的職能部門并入工區(qū)，在這種模式中，工區(qū)類似于小項目經(jīng)理部，要求工區(qū)長的素質(zhì)很高，一般由項目副經(jīng)理兼任工區(qū)長。

（2）特點。在這種組織模式中，跨部門的溝通與協(xié)調(diào)有很好的效果，實現(xiàn)了跨職能的高度協(xié)調(diào)。當組織通過傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹夋湶辉俚玫胶线m的控制，或者需要組織快速適應外部環(huán)境需要突擊任務。項目經(jīng)理傾向于分權(quán)方式時，這種組織模式就非常適用。這種模式使項目經(jīng)理的工作量大大減少，項目經(jīng)理可將部分精力集中于公司的工作，同時使工區(qū)內(nèi)部的工作效率大幅度提高。

（3）適應情況。當工程任務重、工期短、環(huán)境復雜，人員素質(zhì)較高，項目經(jīng)理傾向于分權(quán)的管理風格或需要兼顧其他項目時，可按第二種組織模式組織路橋施工項目管理，由于將大部分職能部門合并到工區(qū)內(nèi)部，工區(qū)內(nèi)部的溝通及組織協(xié)調(diào)能力增強，工區(qū)有一定的自主權(quán)，積極性得到了提高，由于項目經(jīng)理的權(quán)力受到了一定程度的削弱。

3.結(jié)語

路橋的施工安全管理，是一項很細致的工作，由于路橋施工線路長，交叉作業(yè)面多，設備投入量大，人員工種特別是特殊工種多，且均為露天作業(yè)，所以管理難度極大。

（1）必須建立健全安全管理機構(gòu)，建立安全管理制度，完善安全崗位職責，設立安全獎懲制度，將有關的安全措施落實到實處，決不可以人浮于事。對安全管理扎實的工區(qū)進行一定的獎勵，對安全工作不踏實的工區(qū)給予處罰，形成一種人人講安全的良好氛圍。

（2）加強安全監(jiān)督檢查。對施工現(xiàn)場的安全管理除了靠制度約束以外，安全監(jiān)督檢查也是重要的防范手段。除了旬檢、月24檢、季檢及年度大檢查外，還應經(jīng)常進行專業(yè)檢查，如防火、防爆、防盜、用電安全、高空作業(yè)、交通安全、機 械設備的檢查等，同時不定期的進行安全突擊檢查，也是對安全進行監(jiān)督的重要手段。

在工程施工過程中，運用全面質(zhì)量管理的知識，采用因果分析圖、魚刺圖等方法，對工程質(zhì)量影響因素進行認真細致地分析，確定質(zhì)量控制的措施和目標，使工程質(zhì)量控制有的放矢，做到事前預防，事中嚴格控制，扭轉(zhuǎn)事后檢測達不到標準的被動局面，提高工程質(zhì)量控制的水平和效率。

參考文獻

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