柯林·普萊斯

在緊張關(guān)系中找折中點，建立穩(wěn)定感來刺激變革，強調(diào)界線與管控來激發(fā)新創(chuàng)意，看似違背了人的天性，卻能維持企業(yè)重心平衡，創(chuàng)造卓越績效。

我常向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出三個簡單問題：公司里最令人興奮的十大價值創(chuàng)造機遇是什么？公司十大杰出人才是哪些人？哪幾位正投入公司令人興奮的機遇？這其實不過是輕松的小游戲，但高管們回答第三個問題時（這個數(shù)量一般不超過六個），往往掩飾不住挫折感，這凸顯出高管們協(xié)調(diào)組織有多困難。

這個問題特別棘手是因為若干矛盾，而這些矛盾很大一部分根源于企業(yè)人的特性與不可預(yù)測性。我曾經(jīng)做過一個調(diào)查，經(jīng)過長達十年收集700多家企業(yè)的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，通過單純追求業(yè)績的短期舉措，只是為了能夠完成個人目標，并以財務(wù)和運營體現(xiàn)成效為重點的這種達至卓越績效的做法，其實未必是最健康的方式。相反的，最成功的組織會長期持續(xù)聚焦“賦能”措施（即賦予領(lǐng)導(dǎo)力、意義感、員工動力等能力），雖然這些措施未必有立竿見影的效果。

企業(yè)中普遍存在三種矛盾。

第一種矛盾，穩(wěn)定的組織反而更容易迅速地發(fā)生變革；第二種矛盾，組織若能在管理員工的同時對他們充分授權(quán)，成功的機會更大；第三種矛盾，企業(yè)文化在追求一致（如服務(wù)與產(chǎn)品品質(zhì)的一致性）的同時，也應(yīng)當允許適度的伴隨創(chuàng)新與試驗而產(chǎn)生的變動性。

在企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)層變動似乎已成為生存必要條件的時代，掌握這些矛盾對于試圖平衡人才配置與優(yōu)先要務(wù)的高管來說，幫助非常大。一如雜技大師的轉(zhuǎn)碟藝術(shù)，在組織高速運轉(zhuǎn)的同時，高管必須實時介入，鼓勵并促成企業(yè)在優(yōu)先要務(wù)上保持協(xié)調(diào)。

變動與穩(wěn)定

為了應(yīng)對新的客戶需求、新的管制法規(guī)及新的競爭威脅，組織勢必需要經(jīng)常變革。

但持續(xù)或突然的改變不論是對企業(yè)或個人，都會造成不安與混亂。一如生活中猛地出現(xiàn)太多新事物，例如離婚、搬家、換工作等，人就會一時無法適應(yīng)，組織經(jīng)歷太多變動時也會產(chǎn)生不適，讓心系轉(zhuǎn)型、力圖大舉破除成規(guī)的高管心生挫折感。破釜沉舟的做法令人側(cè)目，卻不能激發(fā)創(chuàng)造力。

因此，變革領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該嘗試在組織核心推動安定感，盡可能讓變革看起來不那么劇烈，或者是漸進式的，甚至是外圍變革，同時持續(xù)朝必要的轉(zhuǎn)型推進，以創(chuàng)造更高的績效。

我熟悉的一家大型汽車制造商十年來更換了三位法人和五位CEO，最終學(xué)會了擁抱變動與穩(wěn)定的矛盾，建立了一個以“平衡”為名的新管理模式，“平衡”在汽車業(yè)是個深具意義的詞匯，它讓人聯(lián)想到減少阻力、提高速度。此模式背后的想法很簡單，任何公司制度、架構(gòu)或流程上的變動都應(yīng)該通過一致的方式導(dǎo)人，一般是每季度作為一套明確的變動計劃的一部分予以推出。如果變革方案不能在預(yù)定周期準時推出，就應(yīng)該延后到下一個周期或者放棄。

在過去，該公司所有的部門主管都曾自作主張引進以為能創(chuàng)造價值的變革，例如財務(wù)部推動成本控制計劃、人力資源部宣布改善績效管理和薪酬制度的舉措，而業(yè)務(wù)部門則引進新的廠商管理系統(tǒng)。于是，可憐的中層主管們發(fā)現(xiàn)自己身陷一場變革風暴，難以將精神氣力聚焦組織的重要任務(wù)?，F(xiàn)在則不同，每次在變革計劃大范圍推廣之前，都會先將計劃整合，而變革產(chǎn)生的復(fù)雜問題也都在組織高層加以解決。

通過這種方式，該企業(yè)的基本運營模式也更加穩(wěn)定，比起過去各單位不經(jīng)過協(xié)調(diào)徑自宣布變革計劃要穩(wěn)定得多。中層主管也了解并接受變革的節(jié)奏，而主管與員工對于每次推出計劃各環(huán)節(jié)的互補性與協(xié)調(diào)性，也都更具信心。

就這樣，該公司成功地將立意良好但缺乏連貫的無止境變動，轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)完善的變革計劃。再者，在落后同業(yè)多年后，該公司終于成功縮短產(chǎn)品開發(fā)周期并提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時業(yè)務(wù)運作也更加順暢，主管人員還減少了兩成。

管控與授權(quán)

所有組織都至少需要一條管控線來連結(jié)企業(yè)主及管理層。

企業(yè)若忽視促進紀律、共同標準及外部合規(guī)落實的種種機制，將會陷于危險之中。例如一家全球能源集團就是因為監(jiān)督不嚴，導(dǎo)致內(nèi)部分析師建立了過于樂觀的指標，同時又明顯高估公司的油氣儲備，在事情曝光后造成公司股價崩盤。

矛盾的是，過嚴管控也容易導(dǎo)致偏差行為，瓦解組織成員的意義感，同時將員工捆在企業(yè)的束縛中，喪失了工作動力。當好CEO和轉(zhuǎn)碟大師的技巧在于如何配合持續(xù)變化的企業(yè)與市場環(huán)境，隨時找到適當?shù)钠胶恻c。一般而言，企業(yè)在實際改變方向時，會需要比較多的管控，在設(shè)定好新方向時，則需要比較多的授權(quán)。

一家跨國科技企業(yè)四年前起死回生的故事發(fā)人深省。

在被迫清算了20多億美元的合同壞賬、瀕臨破產(chǎn)的情況下，新的管理團隊采取了激烈果斷的行動，一方面大砍成本、重談協(xié)議，另一方面廢除既有做法，實施嚴格的新管控機制。該公司（員工人數(shù)超過10萬）最終度過危機，但在這一過程中也喪失了一大能力：發(fā)展推動增長的創(chuàng)新點子。原因是公司大幅降低了成本，但卻帶來一個意想不到的后果，那就是公司高層與中間主管的“母雞帶小雞”的關(guān)系，中間主管此時已習(xí)慣了聽令行事，且由于可以運作的空間有限，因此最后都喪失創(chuàng)新的能力。高管這棵“大樹”長得太高大，而缺乏陽光的樹蔭下什么也長不出來。

該公司的解決方式就是引進“包覆式”領(lǐng)導(dǎo)模式，此模式首先是劃定界線。員工不能越界，但在界線內(nèi)可以幾乎不受限制地進行創(chuàng)新與成長。其他企業(yè)也曾嘗試類似做法，但卻很少能做到像這家公司這么有效。

該公司對員工充分授權(quán)的第一步是，首先挑選出約600名能力出眾的優(yōu)秀主管，將其輪調(diào)到不同業(yè)務(wù)單位，同時要求他們大刀闊斧進行改革。同時，公司的目的、愿景、使命及價值觀也都重新調(diào)整，并傳達給這些主管。該公司期待真正能實現(xiàn)差異化的五大核心流程也推倒重新設(shè)計?？己伺c獎勵機制的嚴謹度也大幅提高，一方面獎勵明星員工，另一方面積極管理不合格的員工。由此可見，該公司提高了管控的嚴謹度，同時推行更大幅度的授權(quán)，讓碟子在持續(xù)轉(zhuǎn)動的同時達到平衡，公司的績效也就跟著有了起色。銷售再次出現(xiàn)增長，組織內(nèi)重現(xiàn)清新的活力。

一致與變異

制造高品質(zhì)的產(chǎn)品并準時交付給客戶，以及在價值鏈各環(huán)節(jié)保持一致性，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。變異不但耗時也是種浪費，甚至可能失去客戶。因此多數(shù)組織都鼓勵打擊和鏟除變異。

然而，一致性常會導(dǎo)致麻木，變成害怕失敗的保守心態(tài)。研究證實失敗帶給人們的痛苦程度是感受成功喜悅的兩倍，因此員工自然而然傾向保護自己及自己的團隊，而這樣的行為會不經(jīng)意地限制了創(chuàng)新及合理的風險承擔。畢竟錯誤（從愛迪生無數(shù)次失敗的燈絲實驗，到3M意外促成便利貼成功的粘著劑）可能也是發(fā)明之母；就像登山者普遍流行的一句話：“沒摔過，就不算是真的滑雪?！?/p>

制藥業(yè)恐怕是最需要在一致與變異間追求適當平衡的行業(yè)了。人命關(guān)天，開發(fā)推出新的復(fù)方藥品的成本動輒數(shù)十億美元。面對許多專利即將到期的困境，一家全球最大的制藥公司發(fā)現(xiàn)公司維持可靠性與一致性的長期傳統(tǒng)竟成為局限。盡管公司迫切需要開發(fā)新藥，墨守成規(guī)的心態(tài)卻主宰了整個組織。復(fù)雜錯綜的治理與管控機制，造成了組織的僵固。害怕失敗及執(zhí)著于不要出錯的心態(tài)，導(dǎo)致一份份長達100頁的PPT競相出爐，而產(chǎn)品開發(fā)的實質(zhì)進展卻相當有限。

行為不當當然也是禍首之一。過度強調(diào)“說”而忽視“聽”的文化已演變?yōu)槠哿栊袨椋河械母吖軐ο聦俑揪褪穷U指氣使。在一次惡名遠播的“出游日”中，公司安排了幾項格斗，即結(jié)合拳擊、摔角和武術(shù)的一項運動（又成為“人肉斗雞”）。高管層傳遞出的信息就是公司文化是名副其實的狗咬狗。

后來兩位科研人員因為受不了公司漫長的審核流程，辭職自行創(chuàng)業(yè)，其研發(fā)業(yè)務(wù)相當成功。原同事之間則公開稱頌兩人脫離令人窒息的官僚專制企業(yè)桎梏。該公司的問題在此時達到了頂點，員工士氣受到重挫，組織的活力也逐漸流失殆盡。

對該公司開出的“解藥”包括增加資源（如增員）——在困難時期這是很大膽的做法——同時嚴厲打擊不當行為。嚴重違反規(guī)定的員工直接被解雇，同時強調(diào)員工互斗是不被容許的。

此外，該公司也采取措施提高對優(yōu)秀人才的投入，從而提高創(chuàng)新效率。高管層做的還不只是這些，他們決心從根本改變所謂的內(nèi)部“社交架構(gòu)”，建立全球性網(wǎng)絡(luò)社群，鼓勵科學(xué)人員跨越地域疆界及行業(yè)領(lǐng)域進行交流。

成功的試驗比起失敗受到的重視更多，但在該公司的文化中，兩者都有一定的地位。此外，公司在溝通上強調(diào)“我們的創(chuàng)意財富”，也推廣了創(chuàng)意（試驗與創(chuàng)新）是財富（經(jīng)濟利益）源泉的理念，這也說明了謹慎用字遣詞有助于推動變革。經(jīng)過這樣的努力，該公司的產(chǎn)品線增加了，且逐漸回到獲利增長的軌道。

擁抱矛盾也許令人感到不自在：通過建立穩(wěn)定感來刺激變革的發(fā)生，或通過強調(diào)界線與管控來激發(fā)新創(chuàng)意，看似違背了人的天性。請盡量試著在緊張關(guān)系中找到折中點，有助于領(lǐng)導(dǎo)人專注于轉(zhuǎn)動中的碟子，發(fā)現(xiàn)需要介入的時機，讓組織能配合優(yōu)先要務(wù)調(diào)整。最后，此模式還可以避免許多高管因為選擇走極端而產(chǎn)生的挫折感：他們可能會選擇建立自上而下僵固的強勢組織架構(gòu)來壓制復(fù)雜的行為，或者在看到寬松自由的管理風格暴露出員工行為混亂的真實面后，產(chǎn)生了不解與失望。

根據(jù)我的個人經(jīng)驗，那些愿意張開雙臂迎接組織日常運作中種種矛盾的領(lǐng)導(dǎo)人，更能維持重心平衡，創(chuàng)造卓越績效。