羅嘯

小馬奔騰出身于廣告業(yè)，1998年開始涉足電視劇制作，2004年才出品第一部電視劇作品《歷史的天空》，醞釀的時間有點長。不過，連同隨后而來的《甜蜜蜜》、《三國》等作品一起，顯示出了此時的小馬奔騰在商言商的商人本色，當(dāng)其他公司在大談公司拍了多少集電視劇的時候，小馬奔騰卻在每年默默地拍一部能夠產(chǎn)生反響的作品。

這個階段，小馬奔騰的生意有兩個規(guī)律：

1.圍繞主業(yè)進行市場拓展；

2.拓展目標必須是一門“好生意”。

圍繞主業(yè)擴展，原因有兩個：1.為了生存；2.電視臺是小馬奔騰的優(yōu)勢資源。

至于電視劇是一門好生意，則源自于電視劇的可預(yù)測性更強。用什么樣的演員、導(dǎo)演，什么題材的故事，主要在什么電視臺上，收片價格，明明白白，即有收入可以預(yù)期的優(yōu)勢，電視劇風(fēng)險可預(yù)見性高。而為了要讓電視劇成為一門更有價值的生意，小馬奔騰采取了精品策略，保證每一部作品都能夠產(chǎn)生巨大的社會影響力。

在涉足電視劇行業(yè)的時候，小馬奔騰還做出了一個大膽的決定，那就是頂著壓力推出“導(dǎo)演、編劇簽約制”。在2004年之前，電視劇的制作是立項后再尋找導(dǎo)演、編劇去創(chuàng)作，但電視劇對于導(dǎo)演、編劇的依賴性很高，一旦“本子”出不來，或是導(dǎo)演發(fā)揮不可控，那整部劇就有血本無歸的危險。長期以來，這個行業(yè)痼疾一直未能解決。小馬奔騰當(dāng)時所采用的簽約制一方面確實增加了公司的開支，但另一方面保證了公司對于優(yōu)秀制作人員的把控能力。現(xiàn)在，這一模式已經(jīng)成為行業(yè)標準。

定規(guī)矩的“門外漢”

三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣標準。

小馬奔騰是這個原則的忠實奉行者。作為市場的后起之秀，如果無法撼動現(xiàn)有規(guī)則并趁機成為新標準的制定者，就會成為未來的炮灰。

鐘麗芳，小馬奔騰集團副董事長、小馬奔騰影業(yè)總經(jīng)理，2003年在英國獲得市場營銷及風(fēng)險管理碩士學(xué)位之后加入公司。

鐘麗芳的簡歷對于影視行業(yè)來說是一個另類，但正是這么一個過去會被看成電影外行的人在一步步改變著電影市場對“商業(yè)化”的理解。

鐘麗芳第一次“出彩”，來自于《機器俠》這部影片。在2009年小馬奔騰剛開始涉足電影制作的時候，參投了一系列的影片，《機器俠》是其中一部。這部影片最后是虧損的，但是小馬奔騰自己仍然獲得了20%的利潤，這讓很多人都跌破眼鏡。原因就在于鐘麗芳在協(xié)議中所添加的幾項內(nèi)容：賬戶共管、優(yōu)先匯款、保證成本加20%利潤回款額。這讓小馬奔騰成為《機器俠》的所有投資方中唯一盈利的。

這一次創(chuàng)新的試水，讓小馬奔騰通過整個行業(yè)，通過鐘麗芳，真正認識到了“商業(yè)化”帶給電影行業(yè)的沖擊。隨后，小馬奔騰開始真正具備了追趕先行者華誼兄弟、保利博納的法寶。

不過在2012年，《泰囧》、《十二生肖》、《畫皮2》的票房屢創(chuàng)新高，人們開始為華誼兄弟、光線喝彩的時候，小馬奔騰似乎被他們的光環(huán)所掩蓋。

如上文所述，小馬奔騰一直堅持要投資的必須是“好生意”這個戰(zhàn)略。電影從某一方面來說不是一門“好生意”。電視劇的運營是B2B模式，只要可以談攏電視臺一家公司就基本可以保證利潤，而電影是B2C模式，需要搞定每一個會花錢進影院的人，再加上中國電影市場依然不夠成熟，導(dǎo)致投資人風(fēng)險與收入不成比例。

面對這樣一門算不上“好”的生意，小馬奔騰為什么沒有選擇放棄？

2009年，小馬奔騰進入電影市場之時，先行者華誼、博納等已經(jīng)運作了很多年，市場給這個后來者剩下了多大空間還很難說。但鐘麗芳認為：雖然2009年不是一個好時間，但至少也不算壞時間。

盡管現(xiàn)在看起來這個決定很正確，但對于小馬奔騰來說，那時的電影市場與現(xiàn)在比起來有個很大的不同，那就是它的市場地位不一樣。2009年小馬奔騰董事長李明第一次見到寧浩，寧浩甚至還認為小馬奔騰是一家快遞公司。所以與華誼相比，小馬奔騰彼時沒有能夠留住一線主創(chuàng)的號召力。

所以小馬奔騰進行了一次冒險的嘗試：與寧浩、吳宇森等導(dǎo)演簽訂了名為First Look的協(xié)定，即作品優(yōu)先投資權(quán)，導(dǎo)演每年保證創(chuàng)作一部電影，優(yōu)先交給小馬奔騰。這種相對松散的協(xié)議，為小馬奔騰初期進入市場、吸引人才奠定了基礎(chǔ)。

在鐘麗芳加入之前，小馬奔騰的各種嘗試更多是出自一種求生的動機，而之后它的每一次的變化，都開始有了很清晰的線索。植入商業(yè)思維、破壞原有不合理規(guī)則、創(chuàng)立行業(yè)標準，這些在小馬奔騰開始獨自投資電影后表現(xiàn)得更加明顯。

2012年華誼、光線大熱的時候，小馬奔騰似乎還缺少電影市場的運作經(jīng)驗。彼時華語影片市場票房紀錄屢屢被刷新，而小馬奔騰功勞簿上的《將愛情進行到底》、《黃金大劫案》等依然是在1億～2億元之間……

如果只看票房數(shù)字，很容易忽略掉一個潛在事實，那就是與華誼、光線相比，小馬奔騰獨立投資的影片沒有一部是虧損的，這是一個頗讓人吃驚的事實，在中國這個只靠票房盈利的電影市場，做到這一點相當(dāng)困難。

小馬奔騰算了一筆賬：每一部影片如果投資4000萬元的話，就需要1400萬元左右的宣傳費用，最終票房要在1.5億元以上才能收回成本。所以，小馬奔騰投資的，都是拍攝成本集中在2000萬-3000萬元之間，宣傳成本在1000萬-2000萬元之間的中成本影片。

這樣一來，影片的投資風(fēng)險被壓到了所能控制的最低限度，然后小馬奔騰依靠自有的發(fā)行團隊完善宣傳。在這種運作模式下，盡管小馬奔騰沒有華誼、光線那樣的票房光環(huán)，卻仍是各類PE眼中的香餑餑。

奔向全產(chǎn)業(yè)鏈

小馬奔騰在進入電影市場之后，還有一個大動作，那就是根據(jù)自身發(fā)展需要先后成立了發(fā)行公司、影院投資公司、經(jīng)紀公司。在結(jié)構(gòu)上成為了一家“制發(fā)放”一體的影視企業(yè)。

這一結(jié)構(gòu)的形成有著更為周全的考量。

其一，中國電影市場利潤來源單一；其二，對發(fā)行團隊的控制能夠直接影響影片的票房收入；其三，當(dāng)銀幕數(shù)量達到兩萬塊的時候，分線發(fā)行的影片出現(xiàn)，會讓擁有自己院線的小馬奔騰處在一個更強勢的地位。

如果說之前鐘麗芳帶來的解決方案塑造了小馬奔騰的現(xiàn)在，那此時的策略則決定了小馬奔騰的未來——這便是小馬奔騰“全產(chǎn)業(yè)鏈”的野心。

這種野心的最好證明，就是小馬奔騰在2012年收購美國數(shù)字王國公司。

在完成收購之后，小馬奔騰首先對數(shù)字王國的經(jīng)營策略進行了調(diào)整，逐步構(gòu)建了中國、印度、加拿大、美國這樣的多層次特效團隊。通過這種布局，它正在逐步完成數(shù)字技術(shù)的轉(zhuǎn)移，同時，也讓小馬奔騰在中國電影市場上打造出了技術(shù)競爭壁壘。

小馬奔騰的另一個投資重點是終端，即影院，它搶到了介入影院投資的最后一個時間窗口。因為現(xiàn)階段的中國票房增長主要來自于銀幕數(shù)量的增長，現(xiàn)在投資一個1500座的影城，實現(xiàn)盈利需要每座影城年票房2500萬元以上，而全國6000多家影城中只有不到20%可以達到這個等級。因此小馬奔騰在影院建設(shè)上更多地選擇了市場空白的城市，成為單一城市的市場先行者。

小馬奔騰在完成了公司層面的產(chǎn)業(yè)布局之后，所要面臨的兩個問題，一是融資渠道，二是自身發(fā)展速度。融資渠道伴隨著上市的暫停，更多的是依賴PE、VC，這是否會對未來小馬奔騰上市之后的股權(quán)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)始人控制權(quán)造成影響，猶未可知。而在自身發(fā)展速度方面，由于一線市場電影院已經(jīng)呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，2013年上半年小馬奔騰相關(guān)票房占比開始下降。而影院投資開始集中在二三線城市，這些城市對于市場調(diào)查和投資回收有著更高的經(jīng)營要求。如何在融資與發(fā)展速度之間找到平衡點是小馬奔騰必須盡早思考的問題。

在鐘麗芳未來的構(gòu)想中，伴隨著影院現(xiàn)金收入的穩(wěn)定，公司的收入將呈“啞鈴式”結(jié)構(gòu)，以廣告、影院的收入來拉低作為中間影片的風(fēng)險。而在未來小馬奔騰運營布局中，將會呈現(xiàn)廣告、電影、電視劇三分天下的局面。