王鵬

一、汽車服務(wù)企業(yè)的人才需求與流失現(xiàn)狀

在中國的汽車后市場服務(wù)企業(yè)中，無論是品牌4S店、大型綜合修理廠、小型店面還是連鎖型企業(yè)，最讓企業(yè)老總們煩惱和抱怨的就是人員招聘難、人才流失大，往往到最后老總們也沒有弄明白為什么會這樣。正是因為管理者不去深入剖析問題的本質(zhì)，才造成這種現(xiàn)象愈演愈烈。

真正值得我們?nèi)ド钊敕治龅?，?yīng)該是企業(yè)文化和員工思想是否正確對接，以及企業(yè)的需求和員工的需求是否一致。換句話說，也就是看企業(yè)這個舞臺是不是員工所需要的，是否符合員工的職業(yè)規(guī)劃，能否展示員工的才華，最終實現(xiàn)員工的夢想。

二、企業(yè)管理中的三色體制

對于企業(yè)來講，可以采取三色管理體制。所謂的三色管理，第一是綠色，主要是在紀律方面，要求員工具備軍人一樣的素質(zhì)和執(zhí)行力，絕對服從上級管理；第二是紅色，主要是在執(zhí)行時效方面，要求員工具備消防隊員一樣的行動速度和緊迫感，對已批準的事情能夠快速處理；第三是白色，主要是在責任心方面，要求員工具備醫(yī)生一樣的責任心，從內(nèi)心把客戶和企業(yè)放在第一位。

如果能做到完整的三色管理，企業(yè)的發(fā)展將會很快、很穩(wěn)定。而要做到真正的三色管理，必須滿足企業(yè)平臺和員工思想一致的條件，員工才能是“我要做”，而不是“要我做”。

三色管理體制的實施方法不能是企業(yè)閉門造車、憑空想象，而是要去思考員工需要的是什么、企業(yè)能為他們做什么以及怎樣才能創(chuàng)建共同發(fā)展的平臺。管理者千萬不要認為員工工作只是為了掙錢。在同樣待遇條件下，員工肯定會選擇適合自己發(fā)展的平臺。

因此，管理者不要經(jīng)常去想招聘時為什么招不來好員工、現(xiàn)有的員工又為什么要跳槽；而是要創(chuàng)建企業(yè)文化，去思考企業(yè)能給員工什么，如何幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，讓員工沒有后顧之憂，思想才能和企業(yè)保持一致。其實，不是所有的員工都想跳槽或創(chuàng)業(yè)，想跳槽去中意的企業(yè)其實很難，創(chuàng)業(yè)更是有著很高風險，失敗者遠多于成功者。管理者應(yīng)該讓員工明白“一個人只能干一件事情，一群人才能干一番事業(yè)”，企業(yè)是大家共同發(fā)展的平臺，這里也能提供他們所需要的。思想統(tǒng)一后再推行三色管理定會事半功倍。

三、情商在企業(yè)中的應(yīng)用

這里所說的企業(yè)情商是指管理者要關(guān)注員工、把他們的事情當成企業(yè)的事情去處理。用一個通俗的比喻：老總就是企業(yè)中的大哥，他要考慮到兄弟們的感受，這種考慮不僅僅局限于金錢，在員工有需求的時候他能夠站出來，就會讓員工感到安全和依靠。

企業(yè)情商～般可以分為3種。第一種是日常關(guān)懷型，是指平時多與員工交流，關(guān)心員工的工作生活情況。比如，提高食堂的飯菜質(zhì)量和就餐環(huán)境，關(guān)注宿舍的舒適性和安全等，都體現(xiàn)了企業(yè)情商。第二種是企業(yè)奉獻型。員工過生日時，企業(yè)提前準備了生目宴，讓獨自在外打工的員工不再孤單；員工的家人來探親時，領(lǐng)導親自接待，向家長匯報員工的工作生活情況；員工生病時，企業(yè)及時慰問并安排就醫(yī)；員工家中有困難時，企業(yè)主動出錢出力，解燃眉之急。這些都是這一類型的具體體現(xiàn)。第三種是深入感動型，是指企業(yè)在員工并沒有提出幫助請求且并不知情的情況下，協(xié)助其完成了心愿。這也是企業(yè)情商里最難做到的一種類型。

企業(yè)情商如果做得好，將大大提高企業(yè)文化的存在感，員工會心生感激，從而愿意與企業(yè)共同發(fā)展。下面一則小故事就很好地說明了這個道理。

小李在家企業(yè)工作多年，一直很努力，業(yè)績也很優(yōu)秀。企業(yè)的老板張總也非常認可這個小伙子。小李的老家在鄉(xiāng)下，父母都是老實本分的農(nóng)民，已經(jīng)娶妻生子的他生活壓力也很大。

又是一年年底，明天就要發(fā)年終獎了，這也是小李最期盼的。他自己心里也有一本帳，今年的業(yè)績是去年的2倍，獎金大概有5萬元。想到辛苦了一年，馬上就能拿到錢和家人團聚，他心里很是高興。

次日去財務(wù)部領(lǐng)取年終獎金，小李發(fā)現(xiàn)他的獎金只有3萬元，他心里很是不滿，想去找老板理論。正巧此時張總打來電話：“小李，你馬上趕到××酒店的108包間?！毙±钜欢亲託猓骸皬埧偅艺夷?，為什么……”張總打斷了他的話說：“什么都別說了，你抓緊時間過來吧，我們在等你?！?/p>

等到小李氣憤地趕到酒店，推開房門的一剎那，他驚呆了。房間里擺好了一桌豐盛的菜肴，他的父母妻兒都圍坐在桌邊。張總笑著招呼他坐下，等他坐下后，從包里拿出1萬元遞給他的父親，握著老人的手說：“謝謝您為我們企業(yè)培養(yǎng)出了這么優(yōu)秀的人才。這是小李的獎金，我交給您了?！睆埧傆帜贸?萬元遞給小李的妻子，微笑著說：“你辛苦了，小李常年不在家，你一人既要孝敬父母又要撫養(yǎng)孩子，沒有你的支持小李的工作不會干得這么好，我代表公司謝謝你?！睆埧傓D(zhuǎn)過身來對小李說：“小李啊，對不起，我沒有經(jīng)過你的同意，就擅自把你的家人接來。我沒時間去你家里拜年，就把你的家人接來起過個年吧，這是你們?nèi)曳党痰臋C票，你收好”這時再看小李，早已淚流滿面，緊緊握住張總的手說：“謝謝張總，我一定會努力工作的，這輩子跟定您干了?！?/p>

在這個故事中，獎金數(shù)量并沒有變，但是改變了支付的方式，創(chuàng)造了企業(yè)和員工以及家屬真情溝通的機會，使家人放心、員工感動，讓他們真真切切地感到了企業(yè)情商和企業(yè)文化的存在。企業(yè)情商做起來容易，做好難，堅持更難。這也是考驗一個企業(yè)是否真的具有文化內(nèi)涵的依據(jù)。

四、企業(yè)文化建立的根基

企業(yè)要想做到人才控流，不僅僅是靠人管人和制度管人，還要靠企業(yè)文化管人。管理者首先要僻答的問題就是“我們能給員工帶來什么”以及“員工為什么要跟著我們干”。這2個問題就是建立企業(yè)文化的根基。在此基礎(chǔ)上，實施人才控流時要把握好一個環(huán)節(jié)，這就是員工的發(fā)展方向控流。

1.分支控流法

多數(shù)能力很強的人，也都有一定的膨脹欲。一些優(yōu)秀員工感到在工作中能力無法得到施展，認為自己的能力已經(jīng)超越企業(yè)平臺的時候。往往就會想到跳槽或去創(chuàng)業(yè)。這部分人才的流失是最需要重視的，他們甚至可能成為企業(yè)的直接競爭對手。這個時候企業(yè)需要采取的方法就是分支控流。

所謂分支控流，就是以企業(yè)為中心建立分支機構(gòu)，員工和企業(yè)共同投資。這種方式下，員工不必投入大量資金，但是要承擔實際的運營管理任務(wù)，而企業(yè)則通過注資成為控股股東。這樣就把即將成為競爭對手的員工變成了企業(yè)的戰(zhàn)友，從而實現(xiàn)人才控流，分支機構(gòu)和主干企業(yè)之間還能做到互補和共贏。這種控流方法在員工有意向的時候就要快速地洽談處理，否則在企業(yè)沒有實施，員工就可能和其他企業(yè)形成合作了。

2.目標控流法

沒有一家企業(yè)會認為自己的生命力只有5年或10年，都希望自己的企業(yè)能夠“長命百歲”。員工也是一樣，只要企業(yè)有發(fā)展前景，都愿意繼續(xù)在企業(yè)工作下去。但是員工都會面臨一些現(xiàn)實問題，比如“退休以后誰來管我”、“我沒有房子，將來娶妻生子怎么辦”等等，這些都是擺在大家面前的問題。

企業(yè)文化應(yīng)該和員工達成一致，想辦法幫助他們解決這些問題。例如，針對員工的住房問題，企業(yè)可以先交首付貸款購房，房屋所有權(quán)在企業(yè)，但使用權(quán)在員工。然后按照工齡確定貸款年限，從員工每月工資里扣除月供。房款還完時，企業(yè)把房屋過戶給員工，并且不計利息。這時員工已經(jīng)接近退休年齡了，單位也可以延長其工作時間，更換一個輕松的崗位，依靠社保和返聘工資解決員工的養(yǎng)老問題。這樣員工辛辛苦苦一輩子就有了依靠。雖然這種方式只能解決小部分人的問題，但是可以帶動大部分人的積極性，大家都會在崗位上兢兢業(yè)業(yè)。企業(yè)越發(fā)展越大，帶動的人就會越多，發(fā)展的速度也會越來越快。