黃浩

在電商的路上，總有一些企業(yè)先行，敢于創(chuàng)新，勇于創(chuàng)新。

在電商逐漸分流傳統(tǒng)賣場后，幾年前由專業(yè)IT賣場宏圖三胞。發(fā)起的IT銷售模式——WDM（王大媽），也開始向電商領(lǐng)域延伸，而形式也有了新的變化。

在IT賣場環(huán)境中，“W”模式指借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營模式，在保證品種齊全、品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方式銷售電腦及其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對消費(fèi)者，減少管理費(fèi)用，確保產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢。“D”模式是指從戴爾電腦的直銷經(jīng)營中獲得的解決自有品牌電腦如何發(fā)展的辦法，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機(jī)的生產(chǎn)方式來組裝兼容機(jī)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和檢測的透明化。“M”模式是以麥當(dāng)勞為借鑒對象的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和規(guī)模發(fā)展模式。標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式就是把服務(wù)產(chǎn)品化、量化，以保證服務(wù)的及時和周到：規(guī)模發(fā)展模式，是走連鎖經(jīng)營規(guī)?；罚@取可觀的利潤。而在電商環(huán)境中，“W”則變成了規(guī)?；?；“D”則變成了品牌下的定制化生產(chǎn)；而“M”則產(chǎn)生了分歧，形成了標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和個性化服務(wù)兩個分支。

W 1號店們的規(guī)?；?/p>

電商就是一場規(guī)?；挠螒?，在采訪中，1號店CEO于剛不止一次表達(dá)了這樣的觀點(diǎn)。

現(xiàn)在的1號店，與5年前相比，已經(jīng)成了一個龐然大物——光倉庫現(xiàn)在有15個，分布在北上廣、成都和武漢，以滿足周邊客戶的所有需求。而未來他希望能將倉庫擴(kuò)展到3線城市，通過規(guī)?；头植純?yōu)化來攤平物流的成本。

當(dāng)然，按照于剛的設(shè)想，未來1號店需要攤平的成本還有許多，包括：人才成本、營銷成本和信息化成本。“企業(yè)規(guī)模的增加，必然會要求現(xiàn)有的信息化應(yīng)用隨之?dāng)U容”，于剛希望打造一個全服務(wù)的平臺，讓信息扁平化，在這個平臺上，一條信息不僅供1號店內(nèi)部用，也能給供應(yīng)商、物流配送商用。

不過，規(guī)?；⒉荒芤货矶?，事實(shí)上，它正在成為電商平臺間競爭的新焦點(diǎn)。3月11日，在敦煌網(wǎng)年度外貿(mào)電商觀察新聞發(fā)布會上，敦煌網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO王樹彤也表達(dá)了類似于剛的觀點(diǎn)，從2012年電商的發(fā)展來看，其規(guī)模化瓶頸尚待突破。他表示：“影響電商規(guī)模成長的核心挑戰(zhàn)主要包括支付/物流效率、仿貨、服務(wù)以及產(chǎn)品的豐富性和供應(yīng)商的多元化等四個方面的問題。這也是未來敦煌網(wǎng)一直在著力解決的重點(diǎn)問題?！?/p>

追逐盈利是商業(yè)的本質(zhì)，這是整個業(yè)態(tài)走向理性化、健康標(biāo)志。不盈利、不健康企業(yè)就被慢慢淘汰掉，拿著股東和投資者的錢，不盈利的企業(yè)是種罪惡。不過對于1號店來說，于剛表示，不會刻意追求盈利，而是會在投入和盈利間尋求平衡。

讓1號店有底氣進(jìn)行不刻意盈利的原因之一是——背靠國際大鱷沃爾瑪。從2011年沃爾瑪投資1號店開始，1號店就打上了沃爾瑪?shù)睦佑?，此后沃爾瑪又增資將持股擴(kuò)大到51%，直到2012年10月底，沃爾瑪正式宣布完成對1號店的控股。這也意味著，憑借沃爾瑪強(qiáng)大的產(chǎn)品資源和供應(yīng)鏈體系，1號店將具有更大的想象空間。過去1號店一直將自己定位為網(wǎng)上超市，此后逐步引入3C等品類，以尋求平臺化轉(zhuǎn)型。1號店也在逐步走出上海，今年還將在西安、沈陽、濟(jì)南、廈門四地建倉。

1號店與大股東沃爾瑪戰(zhàn)略合作也逐步細(xì)化。沃爾瑪電商團(tuán)隊(duì)成員也進(jìn)駐1號店擔(dān)任高管。1號店通過沃爾瑪引進(jìn)全球大量商品及沃爾瑪自有品牌，沃爾瑪很多全球供應(yīng)商也成1號店全球供應(yīng)商，如今1號店可直接進(jìn)口國外商品。

其原因也在于，整個電商業(yè)態(tài)是個大浪淘沙的過程。早期大家不清楚，大量資本進(jìn)入，導(dǎo)致有很多小的商家。隨著行業(yè)發(fā)展、凈化，只有那些健康發(fā)展，有很好商務(wù)模式，有充足資金，非常關(guān)注顧客體驗(yàn)，有一定規(guī)模的電商企業(yè)才能生存下去。

于剛認(rèn)為，大量中小電商倒閉是件好事，這樣才能讓資源更集中，電商規(guī)模非常重要，只有在投入達(dá)到一定程度時才能形成規(guī)模效益。

1號店公布的2012年銷售額較2011年增250%，無線業(yè)務(wù)增長26倍。根據(jù)其2011年27.2億元銷售額計(jì)算，其2012年銷售額約68億元。顯然，這與京東600億元規(guī)模存在不小差距。

隨著電商行業(yè)的格局基本形成，各家在不同品類上排位基本穩(wěn)定，2013年將是各家電商爭取總體排位的關(guān)鍵之年。京東下一步主要目標(biāo)將由燒錢圈地轉(zhuǎn)向盈利，這是決定其IPO成功與否關(guān)鍵。對于1號店等二三線電商來說份額相對較小，圈地仍屬第一要務(wù)。

D HTO：不只是定制化

當(dāng)HTC從一個行業(yè)的領(lǐng)先者位置上落下來的時候，其創(chuàng)始人王雪紅開始重新尋求這家企業(yè)的運(yùn)營方式。現(xiàn)在這家企業(yè)有了兩個學(xué)習(xí)的對象：一家是PC巨頭Dell，另一家手機(jī)行業(yè)的新貴小米。前者的定制化模式，讓Dell長時間盤踞全球PC市場的三甲；而后者通過獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)營銷，繞過了傳統(tǒng)的渠道，將手機(jī)直接銷售給用戶，曾經(jīng)創(chuàng)造了10分鐘50萬臺的銷售記錄。HTC希望將二者的模式融合，找到一條新路。

為什么要進(jìn)行如此的創(chuàng)新？

在過去的1年里，HTC的銷售業(yè)績持續(xù)下滑，雖然他們在2012年年末帶來了全球首款配備1080p屏的HTC Butterfly（美版叫做HTC DROIDDNA，日版叫做HTC JButterfly），但開年之后的銷售情況依然慘淡。2月，HTC進(jìn)賬約3.84億美元，相比2012年2月份的6.85億美元來說實(shí)在是相差太大。所以，其急需新策略來扭轉(zhuǎn)局面。

3月15日，HTC中國區(qū)總裁任偉光在媒體溝通會上宣布，HTC將在大陸電商平臺試水“客制化”服務(wù)，HTC將上線新版電商網(wǎng)站，在線銷售可定制化的手機(jī)E1。這是手機(jī)廠商在電商領(lǐng)域進(jìn)行硬件定制的首次嘗試。

這其中有兩個關(guān)鍵詞：定制化和自建電商。

定制化可以解決什么問題？記者了解到，屆時用戶可以通過“我要DIY”服務(wù)選擇生日、性別、星座等信息，系統(tǒng)會自動推薦一種配置?；蛘咄耆捎脩糇孕卸ㄖ啤６ㄖ频膬?nèi)容包括：ROM空間（8GB/16GB）、攝像頭像素（500萬/800萬）、背蓋顏色（6種）以及配件（用戶可以選擇是否需要充電器、耳機(jī)等配件）。不過，也可以看到現(xiàn)階段的定制化產(chǎn)品，還只是停留在模塊化的選擇上，還未達(dá)到完全定制的程度。

自建電商，則是新貴“小米”模式的復(fù)制。任偉光表示自己前不久和小米手機(jī)CEO雷軍有過交流，相比小米手機(jī)沒有任何過去的渠道負(fù)擔(dān)，HTC在這方面有很大的歷史包袱?！癏TC要全部走電子商務(wù)渠道銷售并不難，但是我們現(xiàn)有的渠道怎么解決、那些員工如何安置會是很大的問題?！彼f。

當(dāng)然，除了自己的網(wǎng)上商城，任偉光還希望通過電子商務(wù)模式能夠擴(kuò)展更多的渠道。這其中就包括與京東的合作。去年在京東近3000萬元的手機(jī)采購中，HTC是一個重要的采購對象。而今年其最新的產(chǎn)品Butterfly也是第一時間上線京東商城。

不過，由于定制化手機(jī)的購買頁面需要有不同的功能選項(xiàng)，這都與其他網(wǎng)上商城平臺的頁面設(shè)計(jì)有很大的不同，這些網(wǎng)上商城不愿意為單個產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)專門的定制化手機(jī)頁面。而且每個客戶的訂單內(nèi)容都不同，需要有一個專門的配貨中心，目前也只有官方的網(wǎng)上商城能夠做到。

現(xiàn)在，HTC為實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)，已經(jīng)專門組建了一個配貨中心，把工廠生產(chǎn)出來的手機(jī)和配件按訂單的需求包裝好，交給快遞公司。對于定制+自建電商的模式，業(yè)內(nèi)人士分析，在手機(jī)硬件發(fā)展同質(zhì)化的背景下，定制化模式會對消費(fèi)者產(chǎn)生一定的吸引力，但在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈整合度不夠高的情況下，這將是對HTC供應(yīng)鏈管理、物流等資源整合能力形成巨大的考驗(yàn)。

M 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化還是個性化

在經(jīng)過了牌照洗禮，第三方電子商務(wù)交易平臺服務(wù)規(guī)范等等一系列的約束后，電商的服務(wù)是否就已經(jīng)完成了標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)？

除了拼價(jià)格，電商們在競爭中也相當(dāng)看重優(yōu)質(zhì)的用戶體驗(yàn)。而物流、配送環(huán)節(jié)是電商營造優(yōu)質(zhì)用戶體驗(yàn)的重要籌碼，因此，有實(shí)力的電商企業(yè)紛紛涉足物流配送領(lǐng)域，設(shè)法實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)者服務(wù)需求的承諾。

電商企業(yè)需要的個性化服務(wù)與第三方快遞提供的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，兩者之間存在較大的差異性。蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌透露，蘇寧快遞公司盈利只是最基本而非最主要的目標(biāo)，其首要滿足為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化有保障安全性強(qiáng)的最后一公里配送，其次是向合作伙伴提供高效低成本的物流服務(wù)。據(jù)快遞從業(yè)人員介紹，自建物流也是電商企業(yè)有效降低成本的方法。在一線城市，同樣一個標(biāo)準(zhǔn)快遞交由第三方配送的成本在8～10元，而電商自己配送的快遞成本則為4～5元。

一直引領(lǐng)電商行業(yè)發(fā)展的無線B2C購物商城，目前大多采用送貨上門、貨到付款的支付方式。移動電商的領(lǐng)頭羊——移動商城（wap.ytao.cn）與知名速運(yùn)巨頭EMS和宅急送建立深入合作關(guān)系，送貨網(wǎng)絡(luò)遍布全國近2000個主要城市，能夠高效快速地將消費(fèi)者訂購的商品安全配送到位。在未來幾年，移淘商城會否涉足物流配送，還是個未知數(shù)，因?yàn)樽越ㄎ锪餍枰酆竦馁Y金，還要有龐大的訂單量來支撐。目前，移淘商城的月發(fā)貨近7000萬元，展望未來，“移淘商城”的銷售額將會繼續(xù)增長。據(jù)了解，移淘商城的部分資金會用在建立區(qū)域分倉，以期實(shí)現(xiàn)落地配，節(jié)約物流成本，進(jìn)一步提升用戶體驗(yàn)和提升資金周轉(zhuǎn)率。

電商企業(yè)在運(yùn)營中最關(guān)鍵的一環(huán)是滿足消費(fèi)者的差異化需求。凡客CEO陳年最終把凡客定位為一個品牌，品牌的意義除了區(qū)分和溢價(jià)之外，還有就是非標(biāo)準(zhǔn)。凡客算是垂直電商中供應(yīng)鏈掌控最好的，從生產(chǎn)到物流都自建了體系，盡管“如風(fēng)達(dá)”現(xiàn)在基本被裁掉了。所以，凡客的成功不是沒有道理的，凡客的做法也最符合垂直電商應(yīng)該有的做法。問題只是，這個類目帶來的瓶頸無法突破，而不能高增長對于電商來說就是死亡，靠那點(diǎn)可憐的毛利率，想把投資人投的錢賺回來不知道要等到猴年馬月。而增長速度的不濟(jì)，則使其失去了高科技股上市的最起碼前提成長速度和空間巨大。對此，京東CEO劉強(qiáng)東說過“提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的垂直電商則無法長期生存，要么賣掉要么死掉！而非標(biāo)準(zhǔn)個性化電商可以長期生存發(fā)展”。這話一半是實(shí)話，另一半則偏樂觀。