在我國，雖然中小企業(yè)的發(fā)展起步較晚，但是通過改革開放40年的發(fā)展取得了十分輝煌的成績。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。但由于自身的原因，中小企業(yè)的發(fā)展也面臨一些難以逾越的障礙。如何在中小企業(yè)中落實經(jīng)營業(yè)績考核工作，對科學(xué)評判企業(yè)經(jīng)營成果，調(diào)動企業(yè)積極性和創(chuàng)造力，建立經(jīng)營者的激勵約束機制都具有十分重要的作用。目前，建立規(guī)范化、制度化的中小企業(yè)經(jīng)營績效考核體系剛剛開始，取得了一定成績。深入探究可以發(fā)現(xiàn)，造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，私營中小企業(yè)自身的局限性，經(jīng)濟運行質(zhì)量不高，難以做大做強，無法全面參與市場競爭。

民營小企業(yè)的績效考核的主要問題

績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能。

績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，同時也是整個人力資源管理體系中的核心內(nèi)容之一?？冃Э己丝梢允构芾碚吡私夂驼莆战M織成員的工作情況，有助于對企業(yè)人力資源進行有效的控制和使用，這包括：確定員工的薪資報酬，決定員工的升降調(diào)配，對員工進行培訓(xùn)開發(fā)，為招聘和擇員提供反饋信息，加強企業(yè)與員工共同愿景的建立?？冃Э己丝梢詾榻M織制定人力資源政策提供依據(jù)，可以較為全面的掌握員工的工作狀況。企業(yè)績效考核的特點主要有：

第一，績效考核不是一個孤立的事件，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、經(jīng)營管理等息息相關(guān)。第二，績效考核與指向性，其出發(fā)點和目的地就是企業(yè)的整體績效，是為了使企業(yè)更好的生存和發(fā)展。第三，績效考核的層次性和針對性，不同的崗位、不同的部門和不同的產(chǎn)業(yè)績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)、方法和內(nèi)容是不同的。第四，績效考核具有時限性，績效考核可以根據(jù)月度、季度和年度的常規(guī)進行考核，也可以不定期進行。

以A公司為例，主要存在的問題有：

（一）企業(yè)管理者對績效考核不夠重視

民營企業(yè)多是家族企業(yè)，管理者大部分由家庭親戚擔(dān)任，起點低，底子薄，管理層次的文化程度不高，管理者人員的整體素質(zhì)偏低，直接導(dǎo)致企業(yè)高層對績效管理概念認(rèn)識不清，沒有認(rèn)識到績效考核的重要性，對績效考核不夠重視，認(rèn)為績效考核可有可無。有的管理者只是字面上的理解，認(rèn)為績效考核即懲罰制度，弄不好會得罪員工，破壞公司和諧氛圍。于是績效考核就是簡單的考勤記錄，績效考核也就成了一句空話。對于員工來說，因為公司家族成員的比重較大，導(dǎo)致員工的心態(tài)不平，即使自己做的再優(yōu)秀，也很難進入公司的管理層，也就失去了工作的熱情，對工作不積極、不主動。企業(yè)對員工的崗位職責(zé)的認(rèn)定不夠清晰，績效考核沒有辦法客觀的考核員工，對于員工的獎懲沒有客觀依據(jù)，使得員工心里不能真正的服從。還有就是公司的賬務(wù)混亂，管理者也許相信只有親戚才是財務(wù)崗位的最適當(dāng)?shù)娜诉x，但并不是每個管理者的親戚都是一名優(yōu)秀合格的會計工作者。企業(yè)家們唯親唯任，“親”保障了信任，卻失去了質(zhì)量。

（二）績效考核定位模糊

A公司沒有對績效考核進行明確的定位，只是鑒定和評估，缺少明確的目的，僅僅是流于形式的評價，評價結(jié)果出爐后不能有效的利用。采用的方法只不過是員工比較評價方法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法等評價方法。這些方法的側(cè)重點不同，無法完整的反映出評估的目的。公司也只是指定考核人員對該公司的全體員工進行考勤，表現(xiàn)做記錄，但是沒有寫明具體的評估內(nèi)容及本次考核的目的。而且對員工能力、技能很少關(guān)注，沒有明確的績效目標(biāo)與計劃，員工在實施企業(yè)目標(biāo)的時候沒有具體的方向?？冃Э己藳]有準(zhǔn)確的定位，績效考核就沒有基本的考核依據(jù)，績效計劃是績效管理系統(tǒng)的前提和基礎(chǔ)，若不能準(zhǔn)確定位，將導(dǎo)致績效管理的無法進行，進而影響整個公司的運轉(zhuǎn)。

（三）績效考核指標(biāo)設(shè)置不全面

A公司加工部門發(fā)放工資采取的是計件制，由此導(dǎo)致了員工 “重數(shù)量，輕質(zhì)量” 的思想。服裝加工允許存在3%的不合格率，由于該公司的自身檢查要求低，一個批次生產(chǎn)的服裝超出3%。原因是中小企業(yè)，生產(chǎn)管理過于寬松，公司工作的員工都是熟人介紹，不好批評，免得傷了和氣，對于在合格與不合格邊緣的衣服都記做合格成品，使其入庫。即使達到本公司標(biāo)準(zhǔn)的服裝，但是也有未達到對方的要求，導(dǎo)致衣服因為質(zhì)量問題被退回事件發(fā)生過4次。被退回服裝要重新加工后再次發(fā)送給購貨企業(yè)，第二次的加工服裝增加生產(chǎn)成本，沒有任何盈利可言，同時也無形中增加了固定資產(chǎn)的損耗。但是，由于加工技術(shù)的制約，完全杜絕不合格服裝的產(chǎn)生是不可能的。A公司對于加工部門的考核，僅僅是以3%的不合格率進行考核，超出部分由加工部門全體員工承擔(dān)相應(yīng)的損失，責(zé)任界定不清，員工怨言頗多。而且員工對績效考核存在片面性的理解，認(rèn)為績效考核就是懲罰員工，監(jiān)視員工，沒有任何積極向上的作用。

A公司業(yè)務(wù)人員的主要任務(wù)就是外出聯(lián)系業(yè)務(wù)，發(fā)展新的客戶，工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為：“少底薪+高提成”，以低于同行的平均底薪為底薪標(biāo)準(zhǔn)。由于該公司以業(yè)務(wù)量給予提成，常常是能力強的吃撐著，能力弱的吃不著。新手只能是好幾個月拿著底薪過日子，有的員工堅持不到3個月就辭職了，使得公司業(yè)務(wù)部門人員流動性大，業(yè)務(wù)部門人員緊張。在公司內(nèi)部產(chǎn)生恐慌，對企業(yè)的穩(wěn)定有消極影響。

（四）績效考核結(jié)果沒有及時反饋

企業(yè)在績效考核后，不能及時查看相關(guān)的績效考核結(jié)果，使員工不能及時得到績效考核的信息，時間久了，員工就會對這種流于形式的考核產(chǎn)生反感，對下次的績效考核，就會提供虛假信息，擾亂考核結(jié)果。

小企業(yè)績效考核存在問題的解決方法

（一）提高管理者認(rèn)識，更新績效考核觀念

在使管理者充分認(rèn)識績效考核之前，首先對管理者的認(rèn)識進行提高，使管理者認(rèn)識到績效考核的重要性，充分體會員工的工作心態(tài)等因素與工作成果之間密不可分的關(guān)系。做好績效考核的宣傳工作，不僅僅使管理者對績效考核有徹底的認(rèn)知，而且使員工對管理者績效考核有了全面認(rèn)識。所以使管理者對績效考核有充分的理解是很有必要的，也就是說，要想落實績效考核必須要先解決管理層的認(rèn)知問題，要努力將管理層的認(rèn)識統(tǒng)一到績效管理的層次。

企業(yè)家們應(yīng)更新觀念，端正自己的態(tài)度，不要將眼光局限于自己的親戚或親信，更不要獨攬大權(quán)，以自己的主觀意識去決策企業(yè)的發(fā)展方向。要從傳統(tǒng)的人力資源管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，在社會中廣納賢才，注入新鮮 “血液”，尤其是對管理層的績效考核，要以專業(yè)的知識理念并結(jié)合市場的實際需求，來實現(xiàn)績效考核的高效率和最優(yōu)化。

（二）設(shè)計合理的考核指標(biāo)

在崗位說明書的基礎(chǔ)上，設(shè)計合理的考核指標(biāo)，并對于考核標(biāo)準(zhǔn)做出詳盡而確切的解釋。只有考核標(biāo)準(zhǔn)“復(fù)雜” 了，評價的操作才能 “簡單”。發(fā)展階段的中小企業(yè)的管理人員一般有沉重的工作負(fù)擔(dān)，簡潔明了的考核一方面利于他們的操作，不至于影響他們的主要工作；另一方面，明確的評價標(biāo)準(zhǔn)使員工對自己的績效情況有準(zhǔn)確的認(rèn)知，從而提高考核的說服力。

制定周期考核可以及時對員工給予肯定和提醒，利于員工及時改進和提高業(yè)績，避免單純的年終考核帶來的近因效應(yīng)。到了年終考評時，根據(jù)月度考核結(jié)果進行綜合評價，也較有公正性和說服力。同時，要將考核周期制度化，使考核融入到整個企業(yè)管理過程中，促進企業(yè)績效的提高。

關(guān)心員工的發(fā)展和成長，幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，是中小企業(yè)建立員工激勵機制的重要內(nèi)容，在了解員工個人愿望的前提下，中小企業(yè)應(yīng)幫助員工設(shè)計好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實現(xiàn)目標(biāo)的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感，充分挖掘員工自身潛能，提升企業(yè)整體利益。

（三）對各部門存在問題的改進建議

1.生產(chǎn)部門

績效考核不能僅有懲罰，更多的是體現(xiàn)在獎勵方面，績效考核的最終目標(biāo)是調(diào)動員工的積極性，使沉悶的工作氛圍活躍起來。合格率高出公司規(guī)定的部門，本月工資的計件標(biāo)準(zhǔn)提升，讓員工看到績效考核帶來的最切實際的獎勵。通過每次的績效考核，可以通過績效結(jié)果促進績效改進，提高員工的績效；另一方面，績效結(jié)果運用到其他資源管理領(lǐng)域，為對員工的獎懲、晉升、降級、調(diào)職、解雇等提供公平的依據(jù)。

績效考核可以根據(jù)月度，季度和年度的常規(guī)進行考核，也可以不定期進行考核。根據(jù)該公司的實際情況，合同訂單下發(fā)到各個車間后，對每個車間員工的完工在產(chǎn)品進行抽樣檢查，最后得出考核結(jié)果，對于優(yōu)秀者，給予鼓勵，這樣可以增加員工的工作自信心和熱情度。對于在工作中表現(xiàn)不足的員工，幫其找出差距，明確努力方向，在以后的工作中克服缺點，改進工作績效。

2.業(yè)務(wù)部門

對于業(yè)務(wù)部門 “能力強的吃撐著，能力弱的吃不著” 的現(xiàn)象，公司可采取不同業(yè)務(wù)人員不同對待的方式，新上崗的業(yè)務(wù)人員前3個月采取 “中底薪+中提成” 的工資發(fā)放制度，后3個月就與其他業(yè)務(wù)人員同等對待，用3個月的時間對新員工的業(yè)務(wù)能力進行一個考察。能力強的員工會在以后的工作中有所進步，為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益；對于公司在崗時間長的員工，可以在提成上給予優(yōu)惠。

業(yè)務(wù)部門員工工作一定年限后，可以競爭銷售主管職位，績效上崗，公平競爭，多勞多得，一切都是靠實力工作，不任人唯親，按公司章程辦事。尤其是績效考核這塊，公平，公正是每個員工希望看到的。如果公司條件允許，可以讓業(yè)務(wù)人員進修業(yè)務(wù)知識，如何更好的溝通，提高工作效益。

（四）進行持續(xù)的績效溝通

績效考核的過程是企業(yè)目標(biāo)和職責(zé)的雙向溝通，雇員在一定的時期內(nèi)績效目標(biāo)和實現(xiàn)這一目標(biāo)的過程和方式，在績效考核的過程中，考核雙方要及時進行溝通，了解到自己的優(yōu)缺點，在以后的工作中加強或者改進。

考核結(jié)果必須得到及時的反饋并根據(jù)考核結(jié)果對被考核對象進行針對性的指導(dǎo)工作，這樣績效考核才能與績效管理成為一個整體，實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。在一整個績效周期內(nèi)，管理者與員工之間必然進行績效溝通，對于管理者和員工來說，績效溝通的最終目的無非是提高員工的工作績效，使得工作能力得到發(fā)展，但是，同樣對于管理者與員工來說，他們通過績效溝通所要得到的信息卻是不同的。對于管理者來說，他們需要的是與下屬員工工作有關(guān)的各種信息，這可以幫助管理者更好的協(xié)調(diào)下屬工作。這樣，當(dāng)員工在工作時出現(xiàn)的某些情況時，管理者可以及時掌握情況，并對此做出合理的應(yīng)對，以避免不必要的麻煩。對于員工來說，通過與管理者的績效考核溝通，知道自己在未來工作中的改進方向，可以促使員工對工作的熱情，并且更好的改進自己，使自己在每次的考核中都有所進步。

我國中小企業(yè)的內(nèi)部管理的各個方面處在不斷完善的過程中，績效考核雖然在中小企業(yè)中存在著不足，但是伴隨著企業(yè)的良好發(fā)展和內(nèi)部管理的不斷成熟，績效考核制度也會不斷的完善。管理者應(yīng)充分意識到績效考核的重要性，通過績效考核對績效考核結(jié)果認(rèn)真分析，根據(jù)其結(jié)果可以幫助企業(yè)的各個部門給出合理的建議，為企業(yè)的發(fā)展做合理的規(guī)劃。