高 炯 宋偉成

河南省第一建筑工程集團有限責任公司（450014）

0 前言

EPC（工程總承包項目）是近年來國際工程管理實踐中，廣受青睞的承包方式。它是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔項目設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、運行服務等工作，對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，對工程一體化的要求很高。EPC是建立在成本款項已定，效益目標已定，工期已定前提條件下的有條件承包。如何加強總承包工程的財務管理和風險控制,是需要重點考慮的問題。

1 EPC合同簽訂時期的財務管理

1.1 預算管理制定

預算管理已經(jīng)得到了眾多企業(yè)的廣泛運用。針對EPC項目而言，由于建設(shè)周期長、資金數(shù)額大等，通常需要進行項目融資。為了能夠清楚地了解項目的整體財務狀況，首先從財務的角度去計量各項經(jīng)營數(shù)據(jù),在EPC項目實施的初期做好預算管理工作。預算工作主要包括:

1）項目啟動時所需的融資成本。能否取得國有大銀行或政策性銀行的支持，拿到利率較低的優(yōu)惠買、賣方信貸,往往是使整個合同報價具有競爭力的關(guān)鍵。因此，合理測算融資所需費用是項目成本控制的先決條件。

2）分包合同付款總預算。在實際工作中，付款時間與合同規(guī)定時間往往有差距，各期確認的成本金額也與約定有一定的差距。因此，在編制預算時，應將二者分開編制。

3）費用總預算。費用就是指與工程相關(guān)的一切直接及間接費用，包括辦公費、勞務費、財務費、禮品費、接團費和差旅費等。

4）收入總預算。隨著項目的實際運行，預算收入與實際收入也存在一定的差距，因此，應將二者分開進行編制。

5）資金收支總預算。資金的管理，對于EPC項目來說是非常重要的。資金收支總預算所需的數(shù)據(jù)，主要從成本總預算、費用總預算和收入總預算中取得,它能夠幫助財務人員及時發(fā)現(xiàn)財務問題。編制預算需要將各項數(shù)據(jù)分配到各個月末，按年度來進行匯總，并且編制好的預算可以根據(jù)項目的實際需求而進行相應的變動。

1.2 納稅籌劃管理

財務人員應參與總包、分包合同簽訂的全過程。重視稅務籌劃，使總包合同與分包合同計稅口徑一致，降低稅收風險。相關(guān)部門要做好合同評審工作，確定設(shè)備分包、建安分包以及項目管理費的大概金額及比例。以便在簽訂總承包合同時，合理分配增值稅和建安發(fā)票的開票金額，進行出口退稅申請或?qū)υ鲋刀愡M行抵扣。出口退稅返還，可增加公司利潤及改善公司現(xiàn)金流狀況。因此，在總合同金額一定的情況下，需要進行稅務籌劃，避免重復計稅或稅負處罰。

1.3 加強合同簽約審核

總包方在簽訂合同時，容易采用以前的合同范本，只對金額等關(guān)鍵部分做修改。實際上，每個總承包合同對應的業(yè)主、工作范圍、項目風險都不可能相同。即使是與以前項目類似的總承包合同，我們也應根據(jù)本工程實際情況逐字逐句斟酌。除了工程方面的專業(yè)條款外，財務人員首先應注意總承包履約保證金的數(shù)量，它的多少直接影響到總包方的資金支付能力。若涉及到聯(lián)合體共同投標，則還要注明聯(lián)合體之間提供履約保證金等經(jīng)濟義務的承擔比例。其次應在合同中明確工程款項的支付時間、比例或具體金額，違約索賠的時間及方法，以及業(yè)主因承擔違約、賠償責任時賠償金的計算方式。最后，在簽訂分包合同時，要根據(jù)總承包合同中的相應條款對等下移。如收取一定數(shù)量的履約保證金，視工程情況，要求分包單位墊付部分資金，或?qū)懨鞣职M度款支付與業(yè)主的資金到位情況同步，進行背靠背支付等。這樣就可以分解總包方資金壓力，轉(zhuǎn)移部分財務風險。

2 EPC合同執(zhí)行過程的財務管理

2.1 強化資金控制、確保工程進度

在執(zhí)行EPC合同的過程中，財務管理的核心是資金管理，工程中人、力、物的運轉(zhuǎn)最終都歸集到財務的資金運轉(zhuǎn)中來。因此，總承包方的財務人員要做好工程資金的預算、工程資金的平衡、資金使用過程的控制與監(jiān)督，以及對資金使用效果的考核等工作。要安排好每一筆資金的支付，把資金計劃與工程進度報表有機地結(jié)合起來。項目經(jīng)理也要對項目的收付款情況清楚掌握,并提出合理的付款計劃。財務人員要協(xié)調(diào)好各項目之間的資金安排，確保每個項目都能順利進展。

2.2 及時回籠資金，減少壞賬損失

EPC總承包項目資金的主要來源，就是業(yè)主方支付的工程款,總承包方要將各種款項及早的收取。在實際工作中，按照合同約定，總承包商要及時向業(yè)主方提供工程進度月報表等資料，確保二者保持良好的溝通,從而及時取得業(yè)主方支付的工程款，進而使項目資金壓力得以減少。財務人員應每月編制各項目臺賬，動態(tài)掌握項目資金收回情況。需要回收的資金不僅包括業(yè)主承諾的工程建設(shè)資金，還要包括投標及履約保函的及時撤銷，減少保函費用的支出及存放在銀行的保證金的占用。通過對收款風險進行適時監(jiān)控,提醒和催促項目經(jīng)理抓緊催收，可以避免資金回籠不及時導致的總包資金緊張及對分包單位的合同違約等一系列問題?？傊攧杖藛T要用好工程建設(shè)資金,確?，F(xiàn)金流的健康，使工程建設(shè)不會因為資金不足而受到影響。

2.3 控制各項費用，節(jié)約項目資金

建筑工程是一個人員密集的工程，人員素質(zhì)的高低在一定程度上決定了工程質(zhì)量和進度。因此，項目部應該加大對員工的再教育和培訓工作，在提高每個員工專業(yè)技能的基礎(chǔ)上，使每個員工都能夠樹立良好的節(jié)約意識。在施工過程中，有很多可控費用，如辦公費用、差旅費等，可以采取限額支出等方式來有效的控制，從節(jié)省項目的日常支出開始降低成本。在項目現(xiàn)場加強管理，避免材料和設(shè)備浪費，避免不必要的經(jīng)濟損失。項目成立之初，總包方就應該對項目進行詳盡的合同評審。計算完成該項目所需的項目管理費,并按照公司財務制度，對招待費、差旅費等指標有所約束。項目經(jīng)理應提供費用開支計劃，經(jīng)領(lǐng)導審批后在所給予的額度內(nèi)合理均衡開支。財務不僅需要審核票據(jù)的真實性和合理性,也要控制項目管理費保持在合理的開支水平。

2.4 強化風險意識、維護自身權(quán)益

業(yè)主與總包方雖為委托與承建的關(guān)系，但在法律上是平等的民事主體。一旦出現(xiàn)損害自身利益的情況，總包方也應據(jù)理力爭，保障自己的合法權(quán)益。如出現(xiàn)業(yè)主違約，長期拖欠工程款，或不合理的否認總包方增補工程量的情況，總包方首先應與業(yè)主做充分的溝通，爭取自身的權(quán)益。但如果多次溝通無效,也應拿起法律的武器來維護自己的合法權(quán)益。

3 EPC合同的風險控制

國際工程總承包方在對外承包項目的過程中，需要面對包括政治風險、政策風險、文化風險和財務風險等在內(nèi)的諸多風險。由于財務風險對企業(yè)的影響直接、明顯，因此獲得的關(guān)注更多。對國際總承包企業(yè)而言,比較值得關(guān)注的財務風險是匯率風險、通脹風險以及墊資風險。

1）匯率風險的管理

在簽訂合同的過程中，要盡量選擇匯率保持穩(wěn)定的硬貨幣結(jié)算或直接采用人民幣。在貨幣匯率波動較大時，可派出專業(yè)的財務人員在期貨或期權(quán)市場上進行交易，以規(guī)避外匯風險。

2）通脹風險的管理

防范通脹風險，需要總包方掌握國際市場或工程所在地各類物資價格變動情況和趨勢。對于固定價格的總包合同，要在報價中充分考慮物價上漲空間，規(guī)避通脹風險；對于非固定價格的總包合同，則要在合同條款中注明由業(yè)主承擔項目建設(shè)過程中建材等各類物資上漲造成的額外支出，在風險實際發(fā)生后，由業(yè)主另行補償。這種合同下，就需要業(yè)主與總包方就工程造價增減額的認定和計算方法達成共識，避免日后糾紛。

3）墊資風險的管理

防范墊資風險，需要與業(yè)主充分溝通，在合同中注明墊資情況發(fā)生時的解決辦法。如明確約定墊資利息，及回收期限等。同時，也可轉(zhuǎn)嫁部分風險給分包單位，即轉(zhuǎn)移給下游供應商。

工程總承包中的財務風險是不可避免的。但通過有效的財務管理，能有效地減少、轉(zhuǎn)移甚至規(guī)避諸多風險?？偝邪皆诿鎸︼L險時，應勇氣與智慧俱全，盡可能地考慮多項因素的綜合作用，以取得最好的財務管理效果。