董 加 利

(四川大學(xué) 水電學(xué)院，四川 成都 610065)

1 前 言

水電工程的建設(shè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和工程建設(shè)能力的提高,水電工程的規(guī)模越來越大,相應(yīng)的管理工程越來越復(fù)雜。我國的水電工程管理隨著社會生產(chǎn)力的提高和工程投資模式轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的管理模式到現(xiàn)代化的項目管理模式。

2 水電工程建設(shè)管理模式

1910年7月，中國第一座水電站——石龍壩水電站，在云南昆明市郊滇池出口螳螂川上動工，開創(chuàng)了中國人自己建設(shè)水電站的歷史。此后，中國的水電建設(shè)得到蓬勃發(fā)展，從20世紀80年代開始，中國水電進入高速發(fā)展期，尤其是隨著三峽工程、西部大開發(fā)的啟動，中國水電事業(yè)進入了黃金時段。

2.1 水電站的初始建設(shè)

石龍壩水電站是中國第一座水電站，位于中國云南省昆明市郊的螳螂川上，是中國最早興建的水電站。電站于1910年7月開工，1912年4月發(fā)電，引水渠長1 478m，利用落差15m，引用流量4m3/s，裝機容量為480kW，用22kV輸電線路向距電站32km的昆明市供電。

石龍壩水電站修建資金來源民間集資，在1908年由昆明商人王筱齋為首招募商股、集資，公司為“商辦耀龍電燈股份有限公司”。公司的中高管理層人員多為留學(xué)人士，技術(shù)人員聘用德國的工程師，參與修建水電站的人員是當?shù)氐膭诠?，總參加人員超過千人。

從歷史資料中尚未找到明確的修建管理記錄，可見當時還沒有工程管理這個概念。從石龍壩水電站的籌資、修建、運營組織人來看，石龍壩水電站的工程項目管理模式為自建自營的商號運作模式。

2.2 建國初期水電工程的建設(shè)模式

建國后，興建了官廳水庫、大伙房水庫、獅子灘、三門峽、新安江等一批水利水電工程，還改建和擴建了豐滿發(fā)電廠。工程建設(shè)資金由國家撥款，國營工程局施工，建成后移交電力管理部門生產(chǎn)運行，收益上交國家。工程建設(shè)中資金的使用，工程建設(shè)的進度、質(zhì)量和成本，名義上都由工程局負責，對工程建設(shè)的指導(dǎo)文件是國家的計劃任務(wù)。

這些水利水電工程的共同點是：資金國家撥款，施工機械化程度不高，大量的人力，采用自營管理體制方式。沒有現(xiàn)代意義上項目管理的概念，水電工程建設(shè)就是完成一項國家安排的任務(wù)。

從當時國情來看，百廢待興，科教落后，當時的重工業(yè)才起步，沒有充足的施工機械，也沒有具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)水電建設(shè)隊伍，只是舉國之力而為，號召全國人民一起修建，官廳水庫參建人數(shù)達到4萬人，大伙房水庫的修建組建了大伙房水庫工程局，人數(shù)更是達到10萬人。在缺乏技術(shù)、施工機械、資金的情況下，這些工程采用國家任務(wù)的形式得以實施，故而還不具備實施現(xiàn)代項目管理的條件。

后來，我國國力增強，重工業(yè)發(fā)展迅速，水電施工機械化程度提高，但受限于資金，仍有不少工程沿襲自營管理體制方式，如葛洲壩，由此也可見項目管理尚未得以實施。

2.3 合同招標的水電工程建設(shè)模式

隨著我國水電工程建設(shè)的發(fā)展，水電工程建設(shè)各職能開始分工，并形成獨立的單位，涌現(xiàn)出了眾多的投資建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位。水電工程的建設(shè)引入競爭，推廣招標合同制，水電工程建設(shè)單位開始擇優(yōu)選擇施工單位，是從魯布革水電站開始的。

魯布革水電站是我國第一個使用世界銀行貸款、部分工程實行國際招標的水電建設(shè)工程。根據(jù)使用貸款的協(xié)議，部分項目實行國際招標，工程三大部分之一的引水隧洞工程被投入了國際施工市場。在中國、日本、挪威、意大利、美國、聯(lián)邦德國、南斯拉夫、法國8個國家承包商的競爭中，日本大成公司以比次低的中國與其他外國公司聯(lián)營體投標價低3 600萬元中標。同時，挪威和澳大利亞政府決定向工程提供貸款和咨詢。于是形成了一項工程三方施工的格局。一方是由挪威專家咨詢，由水電十四局三公司承建的廠房樞紐工程；一方是由澳大利亞專家咨詢，由水電十四局二公司承建的首部樞紐工程；一方是由日本大成公司承建的引水系統(tǒng)工程(勞務(wù)指定由水電十四局提供)。

國際招標隨之而來的是合同制管理體制，魯布革兩種管理體制并存：一種是以云南電力局為業(yè)主，魯布革工程管理局為業(yè)主代表及“工程師機構(gòu)”，日本大成公司為承包方的合同制管理體制；一種是以魯布革管理局為甲方，以十四局為乙方的投資包干管理體制。

早在1977年，水電部就著手進行魯布革水電站的建設(shè)，水電十四局開始修路，進行施工準備。1982年11月導(dǎo)流洞正式開工，1984年11月24日引水系統(tǒng)工程正式開工，1985年11月截流，1988年7月引水系統(tǒng)工程全部完工，1988年底第一臺機組發(fā)電，1990年電站全部竣工。主體工程從開工到完建也不過6年時間，相比較于至1984年開工時的7年的施工準備期，可見引進了先進的管理模式后，工程建設(shè)項目管理中的差異，讓中國明白了水電工程建設(shè)中管理的重要性。

2.4 多樣化的水電工程建設(shè)管理模式

隨著我國大型水電工程項目的開發(fā),全國掀起了水電開發(fā)的熱潮，許多中小型水電工程也相繼實施。與此同時,也使我國現(xiàn)有的水電工程項目管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)。隨著社會生產(chǎn)力的提高，在借鑒國際工程項目管理模式和總結(jié)水電工程建設(shè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，通過大膽探索與創(chuàng)新,在實踐中逐步形成多種具有中國特色的水電項目管理模式。

2.4.1 平行發(fā)包模式

我國水電建設(shè)中幾乎所有的大型工程都采用平行發(fā)包模式。它是自營管理體制模式在水電工程建設(shè)各職能分工后出現(xiàn)的，將一個工程分部位分別發(fā)包，采取招投標競爭模式，一定程度上體現(xiàn)了擇優(yōu)選擇。隨著國內(nèi)水電建設(shè)隊伍增多，水電工程競爭日趨激烈，形成一個工程多方參與的情況，于是平行發(fā)包模式開始了。這種模式也是我國現(xiàn)行體制環(huán)境下的主導(dǎo)模式,相對于以前的自營管理體制模式有很多的優(yōu)點。但這種模式下業(yè)主協(xié)調(diào)工作量大，要求項目業(yè)主機構(gòu)龐大,項目建成后存在富余人員安置問題。而更重要的是在平行發(fā)包模式下設(shè)計與施工的分離,設(shè)計方和施工方的積極性無法調(diào)動,工程參建各方的利益很難統(tǒng)一,可能會導(dǎo)致投資增加甚至失控,工期延長甚至不確定等情況。但就當前社會生產(chǎn)力狀況，大量的參建單位能力有限，無力單獨承包大型，更不說特大型水電工程的建設(shè)，于是將工程分部位發(fā)包給多家建設(shè)單位成了可行的必然選擇。反過來再考慮，少量的建設(shè)單位雖在能力上能夠單獨承包一個大型、甚至是特大型水電工程，那么它需要籌集多少的人力、物力和施工設(shè)備呢？后續(xù)還有類似的工程嗎？在這個工程完工后，富裕的人員怎么遣散，施工設(shè)備怎么利用呢？所以平行發(fā)包模式仍將在一定時期內(nèi)作為我國大型，尤其是特大型水電工程的主要項目管理模式。

2.4.2 EPC模式(設(shè)計、采購、施工模式)

EPC模式適應(yīng)了工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)模化、集成化和市場化的要求,通過市場競爭機制,擇優(yōu)選定能夠?qū)ㄔO(shè)項目實施階段的全過程、全面負責的總承包商,有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用,使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化,有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾,使設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉,有利于工期的控制。我國的水電設(shè)計、施工企業(yè)在幾十年的水電建設(shè)中,積累了十分豐富的設(shè)計、施工經(jīng)驗,形成了適合自己的項目管理模式,并且在中小型水電工程中也實施了EPC模式，EPC模式開始得到推廣。

水電工程建設(shè)具有很多不確定因素，并且每個水電工程都具有唯一性，可類比度不高，對招投標辨識僅起參考作用。國家質(zhì)量安全法規(guī)實施工程質(zhì)量責任終身制，對設(shè)計、施工、監(jiān)理單位的要求更高，目前在國內(nèi)尚未有大型水電工程采用EPC模式。在國際工程上，多采取由投資集團公司牽頭EPC承包，再對設(shè)計、施工進行專業(yè)承包的松散聯(lián)營體的建

設(shè)模式。如中國水電建設(shè)集團公司簽署的加納共和國布維水電站、厄瓜多爾國科卡科多-辛克雷水電站EPC總承包合同。

通過對設(shè)計、施工經(jīng)驗加以歸納整理，參考聯(lián)營體經(jīng)營模式，設(shè)計和施工單位可以通過組建聯(lián)營體，就能夠?qū)崿F(xiàn)更適合大型工程建設(shè)需要的項目管理模式。

2.4.3 PM模式(項目管理模式)

PM是以項目管理為核心,用現(xiàn)代項目管理理論和方法,以高度專業(yè)化、科學(xué)化、市場化的手段,對工程項目的前期策劃與項目定義,對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風(fēng)險、安全等全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制,以達到最佳的投資效益。項目管理公司是長期從事工程項目管理的永久性專門公司,具有與項目管理承包和工程總承包相適應(yīng)的機構(gòu)、功能、經(jīng)驗、先進技術(shù)、管理方法和人力資源,能夠達到項目業(yè)主所期望的最佳項目建設(shè)目標。對于水電工程投資建設(shè)的中小型項目，或者業(yè)主投資工程項目數(shù)量少，不便于組建管理機構(gòu)，又或跨行業(yè)投資，可采用PM模式，由項目管理咨詢公司代理業(yè)主進行項目管理。如湖北省利川市郁江流域水電有限責任公司龍橋水電站的“小業(yè)主、大監(jiān)理”管理模式就是PM的嘗試范例。

3 結(jié)束語

隨著社會生產(chǎn)力的提高、我國水電工程建設(shè)的發(fā)展，水電工程建設(shè)隊伍綜合實力、規(guī)模提高，能提供更為多樣化的服務(wù)。目前正在出現(xiàn)一種發(fā)展趨勢,即放棄由自己投資、再由自己組建隊伍具體管理項目建設(shè)的自營管理體制模式,轉(zhuǎn)而由項目管理公司承擔項目的建設(shè)管理任務(wù)。反應(yīng)了社會生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，而水電工程建設(shè)各方之間生產(chǎn)關(guān)系體則由管理模式來體現(xiàn)，表現(xiàn)出社會生產(chǎn)力對水電工程建設(shè)管理的直接影響。

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