○張麗

（渤海大學管理學院 遼寧 錦州 121000）

一、引言

在知識經濟時代，人力資源管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理工作中的一個重要環(huán)節(jié)，人力資源管理水平的高低已成為影響企業(yè)核心競爭力的重要因素。企業(yè)員工績效評估是企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分。企業(yè)通過員工績效評估來確定員工的績效等級，然后作為員工獎勵、懲罰、晉升、解雇、培訓、轉崗等的參考依據。

公平是人類社會中重要的基本理念，也是哲學、法學、管理學和經濟學等探討和研究的問題，組織科學很早就開始了公平的研究，Barnard（1938）認為公平是組織合作的一個基本元素，Raw1s（1971）將公平定義為：“社會組織最基本的價值觀。”組織公平是指員工受到組織的公平對待，主要包括薪酬、晉升、尊重等方面的公平。由于公平在客觀上很難有統(tǒng)一的標準，也很難有絕對意義上的公平，因此，本文對組織公平的定義主要是指員工對公平的判斷、知覺和感受，即公平的知覺或公平感，因此，稱為“組織公平感”更為貼切。

績效評估公平感是組織公平感在特定情境下的應用，是指組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受。企業(yè)員工績效評估是否公平，會影響員工的工作態(tài)度和行為，從而影響企業(yè)績效。Adams（1965）認為當員工覺得他們受到不公平的對待，他們將為恢復公平而改變行為、態(tài)度，或者同時改變行為和態(tài)度，如少生產。換句話說，個體獲得的工作報酬相對工作的投入來說不公平，可能會減少對工作的投入。O rgan（1990）認為程序公平感使雇員與該組織的關系從一種經濟交換變?yōu)橐环N社會交換。在社會交換關系中，當員工對程序公平感到滿意時，他們更可能產生一些他們的正式角色要求之外的自發(fā)行為作為回報。這些角色外行為涉及到關聯(lián)績效。Bartol（1999）認為公平是員工對績效評估反應的最主要方面，當員工發(fā)現(xiàn)績效評估不公平時，他們會感到不滿意，導致消極情緒的產生。Latham（2005）等指出為了使績效管理系統(tǒng)有效，企業(yè)應該關注績效評估中的公平性。Kavanaghet al.（2007）認為績效評估系統(tǒng)向員工傳達公平評估的概念會增加員工對反饋結果的接受度。W illiams（1999）發(fā)現(xiàn)分配公平與任務績效有顯著的正相關關系，如果允許員工參與決策過程、公平的對待員工、給員工提供信息來解釋他們得到的結果，可增加結果公平的可能性。

二、績效評估公平感的維度

根據現(xiàn)有的研究成果，組織公平感的結構主要包括三部分：分配公平、程序公平和互動公平。而企業(yè)員工績效評估公平感維度的劃分主要參考組織公平感維度的劃分方式，主要包括以下幾個維度。

1、績效評估分配公平

企業(yè)員工績效評估中的分配公平關注考評的結果，將自己的付出與回報做對比，計算投入和輸出的比率。如果員工認為最終的考評結果反映的是自己真實的績效水平，就會認為評估的結果是公平的，從而提高其工作積極性和績效。分配不公平將導致員工降低其工作績效，甚至于發(fā)生偷竊行為。

對績效評估公平感的研究可以追溯到Homans（1961）的分配公平問題。Homans（1961）以社會交換理論來探討分配公平，認為人類之所以會持續(xù)從事某項行為，系因該行為經驗證可以獲得正面的利益，即所得的利益大于成本時，人們就會從事這個行為。Adams（1965）則從社會心理的觀點提出公平理論（EquityTheory），他強調，公平感主要是報酬數(shù)量分配的公平性。該理論指出，員工總是將自己對組織的投入與產出的比例與他人的投入和產出比例進行對比。當比例相等時，個人體驗到公平；而當比例不相等時，就會產生不公平感。這種不公平感會使個體經歷緊張或焦慮的心理狀態(tài)，并進而尋求解決方法以求恢復公平。這些恢復手段包括心理上的和行為上的，如改變自己的投入、改變他人的產出、重新認知自己的投入和產出、對他人采取行動（如改變或重新認知他人的投入和產出，或迫使他人離開）、改變比較對象或選擇離開。Adams探討個人對于本身投入與所得報酬是否對等的主觀認知，但分配公平只考慮到分配的最終結果。

2、績效評估程序公平

程序公平是指員工對用于做出績效評估的方法（即程序）所知覺到的公平。當人們認為績效評估過程不公平時，員工會降低對雇主的承諾，產生更多的偷懶行為，高的跳槽（離職）傾向以及低績效。因此，績效評估程序公平對企業(yè)員工績效評估是非常重要的。

程序公平觀念最早是由Thibaut&W alker（1975）通過研究法律程序中的公平問題提出的，程序公平即訴訟過程的控制和訴訟結果的決策控制，他認為只要人們有過程控制（即參與訴訟過程）的權利，不管最終判決結果（即決策）是否對自己有利，人們的結果公平感都會顯著增加。Landy（1978）指出員工認為考評結果公正與否，與其評估過程緊密相關，如果員工觀察到過程是公平的，即便最終的結果不是很滿意，也能體會到公平感。企業(yè)減少員工在績效評估中參與的機會，這會破壞績效評估的程序公平性 （Bretz 等 1992，F(xiàn)letcher 2004，M ikkelsen 2005）。Leventhal（1980）認為個人將依據多項公平法則來評估分配是否公平，其中不但會考慮分配結果，也會同時考慮分配過程，他同時提出評估程序公平的六個指標：一致性，指分配程序對不同時點或不同人員應該維持一致；無偏性，指程序中必須避免決策者的偏見影響決策的公正；正確性，指分配決策應依據正確的資訊及意見；可修正性，指程序本身必須具備修改決策的機制提供決策者更正的機會；代表性，指分配程序能反映相關人員的利益；道德性，指分配程序須符合大眾能夠接受的倫理道德標準。

3、績效評估互動公平

互動公平也稱為人際關系公平，是指個人所感受到的人與人之間交往的質量。不論分配結果是否公平，員工獲得這些信息時會對這些信息產生反應，信息提供者需要對員工的反應作出回應。

Bies和Moag（1986）認為以往公平理論并未顧及人際互動的重要性，只偏重于結果與程序公平的研究分析，而忽略了組織程序進行中，個人所受到的人際待遇也會影響個人對公平的認知，稱之“互動公平”。將分配過程視為由程序導致人際互動及決策制定，進而得到最終分配結果。后來，Greenberg（1993）又提出將互動公平分成兩種：一種是人際關系公平，主要指在執(zhí)行程序或決定結果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；另一種是信息公平，主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋。

三、績效評估公平感對企業(yè)員工績效評估的啟示

1、建立以業(yè)績?yōu)閷虻目陀^評估體系

評估結果的準確性是影響員工績效評估公平感的重要因素，對員工工作績效的影響較強。傳統(tǒng)的績效評估往往帶有濃厚的主觀色彩，使績效評估不僅沒有激發(fā)員工的工作積極性，反而因評估過程中的種種主觀因素而影響了企業(yè)內的人際和諧，挫傷了員工的積極性。因此，為了使結果分配公平，在績效評估過程中，就必須遵循“效益優(yōu)先、基于業(yè)績”的分配原則來提高員工的結果公平感。基于業(yè)績的評估體系強調評估者應充分了解在既定時間內各種情境中被評估者的行為，評估的結果是基于對員工工作表現(xiàn)的判斷?？冃гu估指標應建立在工作分析與企業(yè)目標分解的基礎上，能夠量化的指標盡可能量化，不能量化的指標盡可能行為化，以員工在工作過程中的關鍵行為作為評價依據，盡可能降低績效評估的主觀隨意性，提高評估的客觀性和公正性，滿足員工的公平需要。

2、評估應該保證分配結果的公平

員工績效評估公平感的各個維度中分配公平最重要，分配公平對企業(yè)員工工作績效有較強的預測能力，結果公平對員工工作績效的影響較強。因此，企業(yè)應重視員工績效評估中的分配公平。為了使結果分配公平，在員工績效評估過程中，就必須遵循“效益優(yōu)先、基于業(yè)績”的分配原則來提高員工的結果公平感。

3、重視員工的參與，適當考慮員工的個人特征

在企業(yè)員工績效評估中，對績效評估指標的選擇、評價標準和權重的設定，員工應有一定的發(fā)言權，在績效評估過程中讓員工參與評估的自我評估方式有利于增強員工的績效評估公平感。通過自我評估，有利于員工提高自我意識，使員工可以更好地認識到自己的優(yōu)點和不足，這在一定程度上促進了員工對績效評估過程的支持。員工的工作績效一般會因員工的個體屬性不同而不同，不同年齡段、不同學歷和不同工作年限的員工對績效評估的反應不一樣，企業(yè)在制定績效評估的指標、評價標準和方法時，應有所區(qū)別。

4、建立完善的雙向內部溝通體系

企業(yè)員工工作績效評估多以上級評估為主，對員工而言，管理層在評估過程中握有資源、處于強勢，如果管理層就此以控制者自居，勢必拉大與員工的情感距離，造成對員工的心理威壓。建立完善的雙向內部溝通體系，有利于員工體驗互動公平感。首先，要使上下級的交流暢通，企業(yè)管理者與員工應加強溝通和情感交流，使企業(yè)管理者和員工能相互理解，這樣員工會更加積極地執(zhí)行管理者的決策，管理者做決定及評價員工時要公平公正，要尊重和相信員工，更應容納員工，這樣下級才能發(fā)表自己的看法。其次，要使同事融洽相處，使同事能夠進行良好的溝通，增進信任，化解沖突。通過溝通可以消除員工間的沖突，消除不利影響，增強團隊的凝聚力，提高員工的工作績效。

5、完善績效評估的申訴制度

績效評估的申訴制度是指員工能獲取績效評估過程的信息并具有提出質疑的權力。申訴制度是員工參與績效評估的途徑，使員工有機會對評估體系或過程提出建議?？冃гu估的申訴制度具有多種功能。首先，傾訴不滿。這是一種感情的宣泄。根據心理學原理，那些有機會傾訴挫折和不滿的人會比那些必須抑制自己情感的人的感覺更好。其次，預警的功能。該功能給企業(yè)績效評估提供了診斷性的反饋，并指出企業(yè)績效評估中的一些不公平。最后，修正的功能。員工的申訴給企業(yè)提供了修正或改變的機會，可以對造成的不公平進行彌補。

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