孔國軍

摘要：ERP系統(tǒng)在我國中小型制造業(yè)應(yīng)用處于普及階段，但在成本管理模塊應(yīng)用過程中遇到很多問題，本文基于信息系統(tǒng)發(fā)展階段理論及成本管理理論，結(jié)合浙江地區(qū)中小型制造企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及成本管理模塊應(yīng)用中產(chǎn)生的問題，提出具體的改進建議。

關(guān)鍵詞：信息化ERP諾蘭模型數(shù)據(jù)傳遞模型成本管理

著基礎(chǔ)能源、原材料、人工成本異常波動及國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境不確定因素的增加，浙江地區(qū)中小型制造業(yè)面臨的成本壓力越來越大，部分企業(yè)因成本管理不善已倒閉。為了靈活應(yīng)對外部市場風(fēng)險，提高企業(yè)抗御經(jīng)濟危機能力，許多企業(yè)利用ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢，并融合先進的成本管理方法，結(jié)合企業(yè)自身情況，建立了基于ERP系統(tǒng)的成本管理模塊，以增強企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

一、理論依據(jù)

從20世紀70年代以來，信息系統(tǒng)發(fā)展研究具有代表性的研究成果主要有諾蘭模型、西諾特模型和米切模型。這些模型分析了信息系統(tǒng)建設(shè)的一般規(guī)律，說明了信息資源整合是信息化建設(shè)的必經(jīng)途徑，是信息資源充分利用的基礎(chǔ)。這些模型對制造業(yè)ERP系統(tǒng)成本管理模塊實施與應(yīng)用具有重要的指導(dǎo)意義。

（一）諾蘭模型

美國哈佛大學(xué)教授里查德·諾蘭（R.Nolan）在1974年首先提出了著名的信息系統(tǒng)發(fā)展四階段理論，之后經(jīng)過實踐進一步驗證和完善，將信息系統(tǒng)發(fā)展分為初始期、普及期、控制期、整合期、數(shù)據(jù)管理期和成熟期六個階段，形成六階段理論。如圖1所示：

諾蘭模型是源于實踐的理論總結(jié)，也是第一個描述信息系統(tǒng)發(fā)展階段的抽象化模型，具有劃時代重要意義。該理論是在總結(jié)了全球尤其是美國企業(yè)近30年的計算機應(yīng)用發(fā)展歷程所濃縮出的研究成果，該理論已成為評價企業(yè)信息化發(fā)展程度的有力工具。該模型在概念層次上對企業(yè)信息化計劃的制定大有幫助。

（二）西諾特模型

1988年西諾特（W．R.Synnott）在“諾蘭模型”的基礎(chǔ)上提出了一個新模型，即“西諾特模型”，該模型利用四個階段的推移來描述計算機所處理的信息。首先，從計算機處理原始數(shù)據(jù)的“數(shù)據(jù)”階段開始，逐步過渡到用計算機加工數(shù)據(jù)并將它們存儲到數(shù)據(jù)庫的“信息”階段；然后，經(jīng)過諾蘭所說的“技術(shù)性斷點”，到達把信息當作經(jīng)營資源的“信息資源”階段；最后到達將信息作為帶來組織競爭優(yōu)勢的武器，即“信息武器”階段。該理論還提出隨著計算機處理的信息機器作用的變化，作為信息資源管理者的高級信息主管或稱為首席信息官（CIO）的重要性應(yīng)當受到重視。當前，發(fā)達國家都接受了西諾特對諾蘭模型的改善，將信息資源管理作為企業(yè)的頭等大事來抓。

（三）米切模型

20世紀90年代初，美國信息化專家米切（Mische）對“諾蘭模型”和“西諾特模型”進行了修正，提出了具有“四階段、五特征”的企業(yè)綜合信息技術(shù)應(yīng)用連續(xù)發(fā)展的“米切模型”。揭示了信息系統(tǒng)整合與數(shù)據(jù)管理密不可分，系統(tǒng)整合期的重要特征就是搞好數(shù)據(jù)組織，或者說信息系統(tǒng)整合的實質(zhì)就是數(shù)據(jù)整合或集成。

“米切模型”可以幫助企業(yè)和開發(fā)機構(gòu)把握自身當前的發(fā)展水平，了解自身的IT綜合應(yīng)用在現(xiàn)代信息系統(tǒng)發(fā)展階段中所處的位置，是研究一個組織的信息體系結(jié)構(gòu)和制定變革途徑的認識基礎(chǔ)，由此就能找準這個組織建設(shè)現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展目標。

二、現(xiàn)狀分析

根據(jù)上述信息系統(tǒng)的常見模型及成本管理理論，浙江地區(qū)中小型制造業(yè)在ERP環(huán)境下成本管理階段可以分實際成本核算層、標準成本管理層及策略性成本管理三個層次。如下頁圖2所示。

筆者在浙江地區(qū)抽樣調(diào)查近300家企業(yè)。處于第一層次水平企業(yè)占75%左右，處于該層次水平的部分企業(yè)主要管理工具是手工賬本，電子表格，手工單據(jù)等，雖然也有一套成本管理制度，能夠收集與計算產(chǎn)品（或服務(wù)）實際成本，由于沒有使用先進管理方法與工具，沒有良好的現(xiàn)場管理與物料管理，成本核算基本不準確；處于該層次水平的另外部分企業(yè)開始使用ERP系統(tǒng)部分模塊（財務(wù)模塊與購銷存模塊），成本管理相對規(guī)范些。處于第二層次水平企業(yè)占20%左右，這類企業(yè)使用ERP系統(tǒng)主要模塊（其中包括：生產(chǎn)管理及成本管理）進行精細化成本核算，成本核算對象越來越精細，從單品成本細化到訂單成本，再深入車間，細化到工序成本，并且根據(jù)企業(yè)內(nèi)部成本需求或業(yè)界標準訂立各項產(chǎn)品或服務(wù)成本標準，實現(xiàn)了成本統(tǒng)計及各種量差與價差分析。這類企業(yè)通過不斷改進成本管理方法，從簡單地核算實際成本，進一步提升到標準成本或定額成本，最終上升到作業(yè)成本，從而提升企業(yè)核心競爭力。處于第三層次水平企業(yè)占5%左右，該類企業(yè)在第二層次的基礎(chǔ)上，強調(diào)成本管理分析功能，借著內(nèi)部完整成本信息，從價值鏈角度與標桿企業(yè)比較，分析每項作業(yè)或流程對績效的貢獻程度，以協(xié)助管理者檢討過去及規(guī)劃未來。

三、問題分析

根據(jù)上述分析，浙江地區(qū)中小型制造類企業(yè)大部分成本管理水平還處于較低層次，部分企業(yè)正在借助ERP系統(tǒng)，通過重組業(yè)務(wù)流程、轉(zhuǎn)變管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)、調(diào)整崗位職能等措施，促進成本管理水平從第一層次向第二、第三層次過渡。而在使用ERP系統(tǒng)過程中，由于成本管理模塊不僅連接制造、供應(yīng)鏈、財務(wù)鏈等子系統(tǒng)，且成本歸集分配邏輯非常復(fù)雜，涉及業(yè)務(wù)單據(jù)、企業(yè)崗位人員多，數(shù)據(jù)集成度高，對顧問和企業(yè)不管在財務(wù)理論專業(yè)性上，還是在生產(chǎn)業(yè)務(wù)精準理解上都提出了更高要求，所以在實施ERP系統(tǒng)過程中涉及成本管理模塊項目，給顧問和企業(yè)帶來更大的專業(yè)性挑戰(zhàn)。下面就ERP系統(tǒng)成本管理模塊在實施與應(yīng)用過程中碰到的問題進行分析。

（一）手工與ERP系統(tǒng)計算方法不符，前期準備工作量加大，產(chǎn)生抵觸情緒

大多數(shù)企業(yè)在手工核算階段成本計算方法落后，簡化了計算方法，核算到品種或大類，有的甚至只核算生產(chǎn)成本總額。企業(yè)若真正地把成本管理模塊應(yīng)用起來，先要改善原有成本計算與管理方法，采用一些更加合理、更加能夠反映企業(yè)實際情況的計算與管理方法，提高其成本統(tǒng)計的準確性，才能夠提升成本模塊應(yīng)用效果。這種成本核算方法的改變（如：企業(yè)要求核算到訂單甚至工序），需要在錄入期初數(shù)據(jù)時做到物品代碼資料必須準確，重復(fù)率為零，BOM資料準確率在98%以上，庫存數(shù)據(jù)準確率在97%以上（如：在初始化過程中，期初在產(chǎn)品的盤點數(shù)要求按明細錄入，而原來手工賬在產(chǎn)品賬只有大類或品種明細，存在這種情況要進行細化盤點整理在產(chǎn)品數(shù)，這樣庫存期初數(shù)據(jù)才能準確），工藝路線準確率在99%以上。事實上很多企業(yè)并沒有真正做好上述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作，從而造成成本管理模塊應(yīng)用水平較低的現(xiàn)狀。再者，手工計算成本會計進行純粹的計算即可，根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)使用excel就可以輕松完成月底的計算工作。使用ERP系統(tǒng)后，尤其是在使用ERP系統(tǒng)前幾個月內(nèi)，這個崗位所涉及工作包含對各個業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)合法性及正確性校驗檢查，然后再進行成本計算，另外還要根據(jù)檢查結(jié)果督促業(yè)務(wù)部門修改數(shù)據(jù)、更正操作流程。這樣成本核算崗位不僅前期工作量大大增加，工作內(nèi)容發(fā)生很大改變，且對工作人員職業(yè)能力要求也大大提高，所以工作人員容易產(chǎn)生抵觸情緒。

（二）各部門沒有全局意識，單據(jù)關(guān)聯(lián)度低，錯誤積少成多

在ERP系統(tǒng)中成本管理模塊所需數(shù)據(jù)來源于其他子系統(tǒng)。如材料成本數(shù)據(jù)來源于生產(chǎn)子系統(tǒng)、庫存、存貨子系統(tǒng)，制造費用數(shù)據(jù)來源于財務(wù)等子系統(tǒng)，人工費用數(shù)據(jù)來源于薪資等子系統(tǒng)。涉及單據(jù)特別多，如日常領(lǐng)料單、退料單等單據(jù)。若使成本核算正確，必須要求這些單據(jù)要跟生產(chǎn)訂單進行關(guān)聯(lián)，如填寫生產(chǎn)領(lǐng)料單時，要根據(jù)生產(chǎn)訂單填寫領(lǐng)料單，這樣就保證領(lǐng)料跟生產(chǎn)訂單中需領(lǐng)用量一致。一方面不會領(lǐng)錯料，導(dǎo)致最后成本計算錯誤；另一方面也不會發(fā)生少領(lǐng)等異常情況。再者，在生產(chǎn)過程中，一種材料可能用于多種產(chǎn)品生產(chǎn)，有時相關(guān)人員為了工作方便，把多張生產(chǎn)訂單中需要用到的材料，用一張領(lǐng)料單領(lǐng)出來，這樣就會導(dǎo)致一張生產(chǎn)訂單成本虛高，而其他生產(chǎn)訂單的成本又比實際要低，從而導(dǎo)致生產(chǎn)成本不準確。通過領(lǐng)料單跟生產(chǎn)訂單對應(yīng)起來，在一定程度上，可以消除訂單之間材料挪用問題。開退料單時，退料單也要跟生產(chǎn)訂單對應(yīng)，否則，退掉材料無法遞減對應(yīng)生產(chǎn)訂單成本，也會導(dǎo)致這張生產(chǎn)訂單成本比實際要高。與此類似，委外領(lǐng)料單、退料單、委外入庫單等工單系統(tǒng)的交易單據(jù)，都要跟生產(chǎn)訂單相對應(yīng)。在ERP系統(tǒng)中，還可以把兩者強制對應(yīng)起來，如在領(lǐng)料單單據(jù)屬性中設(shè)置成為領(lǐng)料單必須核對生產(chǎn)訂單，則當領(lǐng)料單不是根據(jù)生產(chǎn)訂單自動轉(zhuǎn)換成領(lǐng)料單或者當領(lǐng)料單上的領(lǐng)料內(nèi)容跟生產(chǎn)訂單上的需用材料不符合時，領(lǐng)料單就無法審核。這種強制性的設(shè)定，可以保證領(lǐng)料的準確性，從而保證生產(chǎn)成本計算準確性。其他相關(guān)單據(jù)，也需要有類似設(shè)置。總之這些問題積少成多、積小成大，影響成本核算準確性。

（三）給定業(yè)務(wù)方案不周全，功能存在不足，知識轉(zhuǎn)移不到位

顧問是項目實施的核心，顧問專業(yè)能力直接關(guān)系到項目應(yīng)用成敗，尤其是實施成本管理模塊項目，對于顧問專業(yè)能力要求更高。一般經(jīng)驗較少的顧問在考慮客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)解決方案時，沒有從全局整體出發(fā)給客戶制定解決方案，在客戶企業(yè)前期進行操作時沒發(fā)現(xiàn)任何問題，但是到了成本計算時問題就都展現(xiàn)出來。一般產(chǎn)生這個問題的原因是客戶企業(yè)第一期實施沒有購買成本模塊，顧問在進行方案設(shè)計時沒有考慮與成本相關(guān)的解決方法。

四、建議

（一）加大培訓(xùn)力度，不斷地對應(yīng)用效果進行測定和評價

很多企業(yè)在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關(guān)系，不接受花時間和精力去整理規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不認可實施顧問對業(yè)務(wù)處理流程優(yōu)化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù)等等。所以無論是從實際操作上還是從ERP系統(tǒng)基本原理、思想上都應(yīng)該對員工進行培訓(xùn)，使員工真正從思想觀念上改變對ERP系統(tǒng)的抵觸情緒，真正感受到ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來實實在在的效益，從而接受ERP系統(tǒng)，并積極主動地參與ERP系統(tǒng)實施。在培訓(xùn)過程中，要特別注意對不同層級人員進行分層培訓(xùn)。對領(lǐng)導(dǎo)層要側(cè)重思想和觀念、實施要點、查詢方法等方面培訓(xùn)；對實施小組成員要側(cè)重思想、管理方法及應(yīng)用等方面培訓(xùn)；對業(yè)務(wù)操作人員要加強各模塊之間邏輯關(guān)系培訓(xùn)，ERP系統(tǒng)成本管理模塊與其他模塊之間存在嚴密的邏輯關(guān)系，使用過程中會經(jīng)常遇到流程不通現(xiàn)象，影響系統(tǒng)使用效率與效果。

為了有效保證業(yè)務(wù)處理的準確性、及時性，要對各部門、各業(yè)務(wù)單元進行指標量化考核（主要考核指標為庫存準確率、產(chǎn)品準時交貨率、生產(chǎn)周期、采購周期、產(chǎn)品開發(fā)周期、廢品率、庫存占用資金、原材料利用率、成本核算工作效率、產(chǎn)品銷售毛利潤增長等），建立保證數(shù)據(jù)準確的激勵機制，使責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，有效調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性，才能將這一系統(tǒng)工具引向良性循環(huán)。再者，要不斷地對實施效果進行測定和評價，并將結(jié)果在企業(yè)內(nèi)部公布，以增強企業(yè)各部門對系統(tǒng)使用的信心。

（二）規(guī)范單據(jù)操作及業(yè)務(wù)流程，合理分配系統(tǒng)權(quán)限，建立系統(tǒng)運行制度

有些項目成本計算每月都出問題，主要原因是企業(yè)本身沒有具備使用成本管理模塊條件。成本核算需要企業(yè)具有良好的ERP系統(tǒng)應(yīng)用能力、規(guī)范的業(yè)務(wù)操作和準確的數(shù)據(jù)錄入作為基礎(chǔ)，所以在實施成本管理模塊時，應(yīng)該變被動為主動，在上線前期的項目方案中要標明注意事項，在上線后，要通過業(yè)務(wù)檢查工具（在ufcsp系統(tǒng)服務(wù)平臺提供）為企業(yè)提供相關(guān)業(yè)務(wù)檢查，使系統(tǒng)中數(shù)據(jù)有衡量標準（如：生產(chǎn)訂單部門與對應(yīng)的材料出庫、產(chǎn)成品入庫部門不一致，按照生產(chǎn)訂單領(lǐng)料的出庫類別與成本中選定的進入直接材料的出庫類別不符等）。特別是對管理不規(guī)范企業(yè)，需從有無效率、是否合理的角度進行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，等業(yè)務(wù)流程操作規(guī)范后，再應(yīng)用成本管理模塊。

權(quán)限分配在ERP系統(tǒng)實施中是一項非常重要的工作，但是往往在項目上線前期，企業(yè)相關(guān)工作人員和顧問都不太重視這個問題，設(shè)置比較粗放，單據(jù)的審核、修改、刪除等權(quán)限絕大部分使用人員都有，方便了操作不熟練的員工，對系統(tǒng)快速上線起到了很好的作用，但是在使用1-2個月之后，整個系統(tǒng)運行較為穩(wěn)定，企業(yè)員工操作較為熟練時，往往因為權(quán)限設(shè)置粗放，使單據(jù)刪除、關(guān)閉的隨意性較大，最后導(dǎo)致數(shù)據(jù)錯誤。還有由于系統(tǒng)日志不夠詳細等原因，導(dǎo)致責(zé)任不清。這樣不僅造成項目交付困難，也給企業(yè)帶來損失，建議在系統(tǒng)運行一段時間后一定要對權(quán)限重新進行合理規(guī)劃、細化，建立合理的系統(tǒng)運行制度。

（三）提高顧問能力，熟練應(yīng)用產(chǎn)品，完善業(yè)務(wù)解決方案

對于一個實施顧問來講，產(chǎn)品熟練應(yīng)用是其最基本的專業(yè)能力。要使成本管理模塊成功實施，其他相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品一定要能熟練應(yīng)用。如涉及成本核算的車間管理、生產(chǎn)訂單、物料清單、庫存、存貨、采購銷售、薪資、固定資產(chǎn)、總賬等模塊。產(chǎn)品應(yīng)用能力提高不僅要聽課件、看資料，還要多練習(xí)、多應(yīng)用產(chǎn)品、多參與相關(guān)項目實施，尤其對于成本計算檢查出現(xiàn)的一些錯誤提示，能夠準確地分析原因并能及時提出解決方案。

實施方案作為指導(dǎo)項目上線、落地的核心文檔，方案設(shè)計要合理、完整，方案設(shè)計將影響后期項目交付風(fēng)險和周期。企業(yè)目前應(yīng)采取怎樣的成本核算與管理方案，需要前期顧問進行規(guī)劃、引導(dǎo)，而不要盲目地根據(jù)企業(yè)想法進行方案設(shè)計。例如，企業(yè)原來只有生產(chǎn)成本整體的計算，而沒有品種成本核算。在上線時，企業(yè)要求核算到訂單成本，顧問如果不考慮企業(yè)目前生產(chǎn)、物流的實際應(yīng)用和管理情況，按照企業(yè)要求核算到訂單，基本上這種應(yīng)用是很難成功的。再者，實施顧問要加強實施方案測試。部分項目在實施過程中，顧問編寫實施方案和方案測試時間越來越短，方案質(zhì)量也越來越差，其主要問題出在方案測試上。根據(jù)筆者參與項目實施經(jīng)驗，大部分測試是基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)中標準業(yè)務(wù)流程測試的，對于流程最后流轉(zhuǎn)到成本環(huán)節(jié)就沒有測試，更沒有對成本中特殊的分配、歸集方案做例外測試。實施顧問認為流程通暢就可以。凡是后期成本核算有問題項目基本沒有進行完整的方案測試，或者只是做了部分測試。

（注：本文系浙江省社科聯(lián)2012年度社科普及重點課題“中小企業(yè)信息化實務(wù)指南”階段性研究成果；項目編號：12ZD13）

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