楊林波

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動有序進行的重要保證，是企業(yè)內(nèi)部管理和內(nèi)部控制的重要手段。隨著全面預(yù)算管理系統(tǒng)的使用，預(yù)算的執(zhí)行從過去的財務(wù)部門負責(zé)，到現(xiàn)在的全員參與，各部門配備預(yù)算管理員負責(zé)編制本部門指標，這對管理提出了更高的要求。為加強全面預(yù)算管理，提升行業(yè)基礎(chǔ)管理水平，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、準確性，強化預(yù)算執(zhí)行控制，可以把預(yù)算管理與績效考核聯(lián)系起來，作為提高全面預(yù)算管理水平的保障。

關(guān)鍵詞：績效考核 全面預(yù)算管理

一、引言

全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)運行效率，成為促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。分公司的預(yù)算長期以來都是以財務(wù)部門的預(yù)算為主，預(yù)算數(shù)據(jù)大多以其與其他部門的交流以及往年度的財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)形成最終的預(yù)算數(shù)上報，并不是全員參與的一個預(yù)算流程，因此，在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算的使用部門并沒有可以的預(yù)算費用考核的依據(jù)，企業(yè)經(jīng)營管理活動中對部門的考核也沒有數(shù)據(jù)的衡量，這對加強企業(yè)全面預(yù)算管理，提升基礎(chǔ)管理水平帶來了一定的困難。筆者所在的分公司自2010年7月開始就實施了全員績效考核，筆者認為，把預(yù)算管理與績效考核結(jié)合起來，會給全面預(yù)算管理的提升帶來積極的作用。

二、分公司全面預(yù)算管理引入績效考核的意義

目前，上級公司都有對下一級單位的全面預(yù)算管理考核辦法，作為預(yù)算編制的基層管理單位，分公司提供的預(yù)算數(shù)據(jù)應(yīng)該是最原始的數(shù)據(jù)，各個使用部門的預(yù)算管理員根據(jù)本部門的實際情況編制預(yù)算數(shù)，這既是一種預(yù)測，也是對管理的精細要求，如果不對各使用部門的預(yù)算管理進行考核，那么全面預(yù)算管理在分公司又會變成只是財務(wù)部門的預(yù)算，也就失去了全面預(yù)算管理的意義。

三、公司全面預(yù)算管理存在的問題及現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理意識淡薄，未認識到該項工作的重要性

分公司實行預(yù)算管理多年來，都是財務(wù)部門負責(zé)該項工作，自全面預(yù)算管理系統(tǒng)使用后，在員工中存在著抱怨、不理解的現(xiàn)象，針對報銷管理系統(tǒng)的使用，員工也提出很大意見，特別是各使用部門的預(yù)算管理員，本身不是財務(wù)出身，現(xiàn)在又要擔(dān)負起報銷單據(jù)的錄入工作，感覺壓力大，工作量多，因此出現(xiàn)工作預(yù)算管理員把賬號給需要報銷的員工，讓其自己填報的情況。這就導(dǎo)致了該部門的預(yù)算管理員對本部門發(fā)生的費用不了解，也使得該部門最終上報的預(yù)算使用數(shù)不準確。

（二）全面預(yù)算管理重視不夠，責(zé)任主體不明或管理缺位

分公司預(yù)算管理員一般是各部門推薦，該部分人員相對素質(zhì)較高，且對本部門情況較為了解，但由于身兼數(shù)職，崗位職責(zé)不明確，沒有出臺相應(yīng)的文件加以明確及管理，導(dǎo)致其在填制報銷單或上報預(yù)算數(shù)據(jù)時沒有擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的職責(zé)，如填制報銷單時不會考慮報銷費用的執(zhí)行情況、報銷項目與預(yù)算項目不統(tǒng)一，報銷費用和上報預(yù)算之間的關(guān)系相分離，往往覺得上報預(yù)算是一項工作，費用報銷又是一項單獨的工作，平時不注重學(xué)習(xí)相關(guān)知識。參與全面預(yù)算管理活動時，因缺乏“誰干事誰編預(yù)算，誰編預(yù)算誰負責(zé)”的認知，在實際業(yè)務(wù)過程中，預(yù)算管理員往往不會過多地考慮為完成工作而付出的各項費用指標是否會突破預(yù)算，而單位也沒有具體的預(yù)算指標作為完成費用控制的限制條件，從而形成了當(dāng)預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果出來時，一切已成定局的局面。

（三）全面預(yù)算管理制度不完善，沒有與現(xiàn)有的考核體系相結(jié)合

上級公司的全面預(yù)算管理制度及對下級單位的考核辦法相對比較完善，但分公司目前尚未有具體到各部門的預(yù)算管理制度，績效考核和預(yù)算管理考核還沒有有機結(jié)合在一起，兩件事情還處在相對獨立的狀態(tài)，衡量預(yù)算管理及控制水平的高低，還沒有通過績效考核來體現(xiàn)。由于分公司考核激勵機制的不健全，從而導(dǎo)致分公司預(yù)算指標約束作用的散失，使全面預(yù)算管理工作流于形式。

四、分公司績效考核一體化的全面預(yù)算管理的措施

加強企業(yè)全面預(yù)算管理，提升行業(yè)基礎(chǔ)管理水平，是實現(xiàn)企業(yè)費用控制的重要保證。分公司作為預(yù)算編制的基層管理單位，針對以上全面預(yù)算管理存在的問題及現(xiàn)狀，應(yīng)加強全面預(yù)算管理，具體應(yīng)采取以下具體措施：

（一）加大績效考核一體化的全面預(yù)算管理制度的執(zhí)行力度

制度建立的目的不是為了應(yīng)付上級檢查和各種達標要求，而在于為單位各種管理上新臺階作制度保障。全面預(yù)算管理制度制定時要結(jié)合分公司的實際情況，既要達到對全面預(yù)算管理最基本的要求，也要切實可行，要求不宜定的太高，增加執(zhí)行難度，并影響貫徹制度的積極性和信心。全面預(yù)算管理制度的執(zhí)行，關(guān)鍵要把握以下三個方面：

1.制定適合的制度，確保制度的可執(zhí)行性。制定有效、可操作性強的全面預(yù)算管理制度，是提高員工參與管理積極性的重要因素。從傳統(tǒng)的財務(wù)部門的預(yù)算到全員參與的全面預(yù)算，對預(yù)算管理員提出了更高的要求，各使用部門提供的預(yù)算數(shù)據(jù)是最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，雖然分公司上報上一級單位時需要對該上報數(shù)據(jù)進行審核，但如果各使用部門的數(shù)據(jù)出入很大的話，就說明編制預(yù)算的預(yù)算管理員沒有根據(jù)本部門的實際去分析比較，這樣的預(yù)算就變得沒有價值了，更談不上去執(zhí)行。因此，要確保全面預(yù)算的順利進行，就需要將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行納入預(yù)算管理員的績效考核制度，具體可以在現(xiàn)有的全員績效考核卡中對預(yù)算管理員加入預(yù)算管理考核項，對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行及費用對比進行考核。筆者所在的分公司于2010年7月開始實施全員績效考核，兩年下來，考核制度在企業(yè)經(jīng)營管理活動發(fā)揮出了積極作用，考核制度得到有效實施，在此基礎(chǔ)上，可根據(jù)各項全面預(yù)算關(guān)鍵指標完成情況，按照相應(yīng)的獎懲標準進行考核，直接與預(yù)算管理員及相關(guān)負責(zé)人的工資收入掛鉤，以確保績效考核一體化的全面預(yù)算管理制度的有效運行。

2.加強領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，保證制度執(zhí)行效果。單位領(lǐng)導(dǎo)的重視非常重要，直接影響了單位各部門、人員對制度的遵從程度和制度本身的嚴肅性。

首先應(yīng)深刻理解全面預(yù)算管理的重要性，應(yīng)對嚴格執(zhí)行制度的相關(guān)部門和人員給予強有力的支持和保障，在企業(yè)建立一種重視全面預(yù)算管理、尊重制度的良好氛圍?？梢哉f，全面預(yù)算管理、營運效果優(yōu)劣與否，與單位負責(zé)人的重視程度有很大關(guān)系。

其次，建立健全全面預(yù)算管理組織體系。設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，全權(quán)負責(zé)全面預(yù)算管理的審定，簽發(fā)預(yù)算管理制度，審批年度預(yù)算，聽取預(yù)算執(zhí)行情況匯報，批準預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核等，下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負責(zé)對上級公司的承上和對分公司的各職能部門的啟下作用，以及負責(zé)本單位全面預(yù)算方案的編制、上報、執(zhí)行控制、分析和考核等工作。

3.強化全面預(yù)算管理過程監(jiān)督和考核。始終把考核放在重要的位置，堅持客觀公正、有效激勵、持續(xù)改進的原則，對費用支出超定額、超預(yù)算的，采取負責(zé)人自負和扣除考核分相結(jié)合的措施，用考核這個“牛鼻子”將全面預(yù)算的各項制度切實加以貫徹執(zhí)行。強化預(yù)算的剛性，下達的預(yù)算目標是與績效考核掛鉤的硬性指標，每月根據(jù)預(yù)算完成情況對各執(zhí)行情況進行考核。

（二）重視全面預(yù)算管理人員的配備

1.配備合適、能勝任工作的預(yù)算管理員，明確職責(zé)。分公司預(yù)算管理員一般是各部門推薦人員擔(dān)當(dāng)，從各方素質(zhì)來看，這部分人員都可以勝任該項工作，但由于該部分人員身兼數(shù)職，造成崗位職責(zé)不明確，作為本部門的員工，他們可以很好地履行本職工作，但作為預(yù)算管理員，從長期形成的觀念來看，他們還是會覺得預(yù)算是財務(wù)部門的事，履行預(yù)算管理員的職責(zé)往往會大打折扣，可以說預(yù)算管理人員水平、責(zé)任心的高低，往往直接影響到單位預(yù)算管理的效果，所以，單位應(yīng)明確預(yù)算管理員這個重要崗位的人員的工作職責(zé)。

2.應(yīng)注重對預(yù)算管理人員的相關(guān)培訓(xùn)。各部門的預(yù)算管理員基本上沒有財務(wù)基礎(chǔ)，因此對預(yù)算指標名稱和財務(wù)會計科目都不清楚，這就需要財務(wù)人員對其進行相關(guān)業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，具體培訓(xùn)可以分為集中培訓(xùn)和發(fā)生相關(guān)業(yè)務(wù)時的單獨培訓(xùn)，加強各部門間的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)交流，不斷提高預(yù)算管理意識及員工參與全面預(yù)算管理的積極性。

綜上所述，分公司全面預(yù)算管理只有根據(jù)自身實際情況，制定可執(zhí)行的績效考核一體化的全面預(yù)算管理制度，同時重視預(yù)算管理人員的培訓(xùn)等，才能使全面預(yù)算管理得到有效實施。

參考文獻：

1.李越峰.企業(yè)全面預(yù)算考核實施探究［J］.會計師，2010，（04）.

2.鄭秀.構(gòu)建全面預(yù)算體系提高企業(yè)管理水平［J］.浙江煙草，2010，（113）.