熊凱

摘要營銷生產(chǎn)率作為評價營銷績效的重要指標，包含了效果和效率兩方面的內(nèi)容。企業(yè)可以通過在營銷戰(zhàn)略、營銷成本、營銷資產(chǎn)和營銷組織四個領域的系統(tǒng)管理得到提高營銷生產(chǎn)率的目的，但首先必須在公司和職能層面實現(xiàn)轉變。

關鍵詞營銷生產(chǎn)率管理營銷投資

中圖分類號：F011 文獻標識碼：A

作為評價營銷績效的重要指標，營銷生產(chǎn)率正如制造業(yè)領域的效率一樣被認為對營銷績效評估做出了貢獻。生產(chǎn)率關注投入產(chǎn)出之間的關系（Mistereketal.，1992），是對投入和產(chǎn)出的轉換過程的效率的評估（Sink，1985）。營銷生產(chǎn)率分析通過將投入和產(chǎn)出轉化成同一標準的測量單位，研究可能的組織產(chǎn)出、投入和轉換過程領域，目前對營銷效率的研究主要集中于測量和評估方面，但如何通過適當?shù)墓芾硖岣郀I銷生產(chǎn)率在今天的經(jīng)濟環(huán)境中更加至關重要。

一、營銷生產(chǎn)率概念

營銷生產(chǎn)率存在不同概念的和實踐定義。Hawkins，Best&Lillis（1987）將營銷生產(chǎn)率定義為“相對市場份額乘以相對價格除以營銷費用”。Thomas（1984）指出營銷生產(chǎn)率包括兩個方面，第一個與營銷組合管理相關，第二個是適用于營銷耗費的效率。

對企業(yè)來說，應該首先努力追求效果，然后再尋求這些獲得的效果的效率。營銷生產(chǎn)率，包括效率緯度和效果緯度。然而，很多時候企業(yè)或者以無法接受的高成本創(chuàng)造顧客滿意，或者是在追求營銷效率時疏遠了顧客（和員工），或者兩者都沒有實現(xiàn)。Andersonetal.（1997）對“顧客滿意的追求與提高生產(chǎn)率的動機相沖突”進行了研究。他們在研究中調(diào)查了顧客滿意和營銷生產(chǎn)率之間平衡的狀況，得出的結論是這樣的平衡最有可能出現(xiàn)在服務中，而最少見于制造業(yè)產(chǎn)品。換句話說，服務企業(yè)在提高顧客滿意同時提高生產(chǎn)率方面，存在很大壓力，因為后者要求減少與顧客滿意直接相關的資產(chǎn)。

二、營銷生產(chǎn)率的管理層面

對營銷生產(chǎn)率的管理涉及四個領域：戰(zhàn)略管理、成本管理、資產(chǎn)管理和組織管理。其中，營銷戰(zhàn)略領域和營銷組織領域影響營銷效果，成本管理和資產(chǎn)管理領域影響營銷效率。

（一）效果方面。

1、營銷戰(zhàn)略管理。

營銷的基本戰(zhàn)略對生產(chǎn)率有重大影響。戰(zhàn)略的正確與否可以集聚或分散資源，可以發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的杠桿作用或單純運用它們，可以團結或分立銷售和營銷人員。營銷戰(zhàn)略管理包括：（1）市場細分目標。集聚資源經(jīng)常是選擇適當細分市場的一個職能，如果成功的話，甚至是一個起支配作用的職能。耐克鞋進入多種運動鞋細分市場采取的就是一個多細分市場戰(zhàn)略。（2）與眾不同的能力優(yōu)勢。對企業(yè)獨一無二的營銷能力的開發(fā)可以采用多種形式，目的是與對手不同并能夠吸引目標顧客。如果能發(fā)揮其內(nèi)在能力的杠桿作用，這種戰(zhàn)略就是具有生產(chǎn)價值的。（3）統(tǒng)一目標和愿景。除了要敏銳地選擇細分市場和高效發(fā)揮能力的杠桿作用外，一個企業(yè)必須激勵它的員工朝共享的遠景和目標一起工作。

2、組織和團隊管理。

營銷中的團隊系統(tǒng)總是提高“時間生產(chǎn)率”。團隊能夠形成一個技術儲備庫，在那里銷售、營銷、工程和制造能夠較早分享信息，從而避免時間耗費。福特公司跨職能的團隊工作使它縮短了新產(chǎn)品投放市場的時間，如“生活潤滑油”配件和盤式制動器等。全球三大制膠廠家之一的美國富樂公司，曾經(jīng)組織它的銷售組織將粘合劑賣給了100個不同的行業(yè)。通過重組使銷售人員專業(yè)化，從1982年到1992年的十年時間使營銷生產(chǎn)率提高了120%。

（二）效率方面。

1、資產(chǎn)管理。

具有生產(chǎn)價值的營銷要求對資產(chǎn)進行管理，不僅要對在資產(chǎn)負債表上的金融資產(chǎn)進行管理，還要對無形的資源進行管理，如品牌、專利和商標，顧客目錄和合同，分銷網(wǎng)絡，信息系統(tǒng)等。專門的資產(chǎn)管理會考慮在較低的增量成本基礎上開發(fā)收入來源。（1）品牌、專利和商標。Mars將它在巧克力上的品牌資產(chǎn)應用到了冰激凌產(chǎn)品，從而在營銷生產(chǎn)率上取得了很好的成果。（2）現(xiàn)有顧客?，F(xiàn)有顧客是推進營銷生產(chǎn)率的豐富資源。從顧客抱怨中能夠抽取出新的產(chǎn)品概念。微軟操作系統(tǒng)的成功在很大程度上要歸功于企業(yè)對現(xiàn)有顧客的了解及知道如何通過直接郵遞吸引他們。（3）分銷網(wǎng)絡和專有技術。一個強大的分銷網(wǎng)絡能夠作為一個未被開發(fā)的資產(chǎn)，在當一個企業(yè)擁有一個新產(chǎn)品或者希望實行多樣化進入一個新市場時，能夠產(chǎn)生杠桿作用。（4）信息系統(tǒng)。通過信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)，營銷和銷售團隊能夠為特別的顧客需要量身定制，從而不斷推進營銷生產(chǎn)率。

2、成本管理領域。

為了在效率和熟練程度之間取得最佳的平衡，有四種管理成本的至關重要的途徑。（1）成本替代。營銷者常常能夠在不影響銷售或增長的情況下用一種較低的成本代替另一個，如戴爾電腦通過郵遞代替經(jīng)銷商來銷售能夠把價格降到比競爭者更廉價。（2）成本捎帶。市場商人們常常能夠讓一種開銷擔負一種以上的用途。創(chuàng)造性的印刷廣告能夠捎帶用以多種媒體，包括郵遞，廣告牌，日歷，經(jīng)銷商傳單，零售指示牌，商店內(nèi)部展示，或者甚至是包裝上。（3）成本分攤。從簡單的合作如廣告合作，到更為復雜的合作形式如促銷合作，價格折扣合作，分銷企業(yè)合作，全面的生產(chǎn)合作安排，或者是軟件開發(fā)合作等合伙削減成本，如航班與汽車租賃和旅館企業(yè)進行折扣合作。（4）成本轉換。成本的類型常常能夠發(fā)生轉換。直接銷售的固定成本，也許會在使用代理商或分銷商時，轉變成變動成本，源自內(nèi)部的成本也許會被轉移到以外部資源為基礎的成本，而變得更加易變。

三、營銷生產(chǎn)率的管理途徑

（一）以顧客為中心。

為了降低成本和提供更好技術支持，營銷的中心應該從市場轉向顧客，也就是說，從關注顧客群體到關注個體顧客。如果側重顧客群體而不是單個顧客的角度，將會隱藏大量的無效率，因為群體顧客很容易達到一個較大的收入份額和利潤份額。在許多事例中，這些顧客有效地補貼了多數(shù)不賺錢的顧客，服務后者的成本有時候甚至超過了服務于高利潤顧客的成本。

轉為顧客導向使公司能夠?qū)①Y源集中在最能盈利的顧客上，也使公司更不易遭受競爭對手目標集聚戰(zhàn)略的威脅。轉到個體營銷意味著在營銷安排、過程、系統(tǒng)和測量上的變化，這些都需要從顧客個體的角度上加以考慮。

（二）重視顧客保持。

許多研究已經(jīng)表明，獲得一個新顧客的成本要比保持一個現(xiàn)有顧客的成本高。傳統(tǒng)觀點認為一旦獲取顧客后，營銷就不再為其負責。對于在相當長時間只進行一次購買的顧客，這看起來是一種合理的方法。但在來自顧客的公司收入流持續(xù)不斷的情況下，保持老顧客變得非常必要，營銷的持續(xù)投入變得不可或缺。營銷的焦點變成發(fā)展與顧客的關系而不是處理一次性的交易。

（三）維持顧客忠誠。

根據(jù)Reichheld（1996）的研究，顧客忠誠的效果有兩個緯度：“顧客量效果”和“顧客盈利率效果”。顧客量效果測量忠誠對企業(yè)的顧客總量的影響?？紤]兩個公司A和B，每年都以10%的比率獲得顧客。如果公司A有一個95%的顧客保持率而公司B的顧客保持率是90%，公司A在14年后會在大小上增加一倍，而公司B則保持原來的大小。顧客盈利率效果常常比顧客量效果更加意義重大。這是因為當顧客與公司一起的時間越長時，顧客會更加盈利。失去成熟（因而高盈利）的顧客而代之以新的顧客（企業(yè)要么在其上不盈利或招致?lián)p失）的經(jīng)濟結果是戲劇性的。服務顧客的生產(chǎn)費用（營業(yè)成本）隨著時間衰減，因為當顧客開始了解一個交易時，顧客變得更有效率；當公司開始了解顧客時，公司開始變得更有效率。

（四）視營銷為投資。

營銷投資不僅指向獲得和保持顧客，它們還包括如樹立品牌和取得市場占有率的活動。營銷投資還關心新產(chǎn)品的創(chuàng)造，這些產(chǎn)品可以提供給新顧客、現(xiàn)有的顧客或者兩者。作為公司管理層，應該把營銷當作一項投資，促使公司去抓住營銷活動和市場反應之間的即時關系。SlywotzkyandShapiro（1993）提供了幾個支持把營銷費用當成資產(chǎn)費用的意見，這不僅僅是關于廣告是一項費用還是一項投資的陳舊爭論的重視。目前，受到關系營銷范式的廣泛推動，支持營銷費用作為公司長期健康運行的投資的意見，在今天已經(jīng)是風靡一時。

營銷投資應該朝著發(fā)展高質(zhì)量和高效率的顧客的方向調(diào)整，以不斷增加效率和價值創(chuàng)造的水平。Perkins（1993）指出，把營銷當作投資對待有兩個重要的障礙。首先，將營銷費用分離出來能否對促進即時銷售有幫助，會計工具并不存在這種責任；第二，市場變化可能使累積的營銷投資突然變得毫無價值。

（五）視顧客為資產(chǎn)。

顧客資產(chǎn)是被作為所有顧客（現(xiàn)存的和新的）的凈現(xiàn)值（NPV）用公司的目標營銷投資回報率測量的。所有有關營銷的投資——在新產(chǎn)品開發(fā)、新項目、新的顧客服務創(chuàng)新——能夠基于他們對顧客資產(chǎn)的影響來評價。BlattbergandDeighton（1996）提出根據(jù)營銷對他們稱之為“顧客資產(chǎn)”的貢獻來衡量營銷的成功。一個公司的營銷預算可以在顧客獲得與顧客保持活動之間以變動的比例分配，最佳的分法是最大化顧客資產(chǎn)。

增加顧客資產(chǎn)可以通過一些方法達到，常用的方法包括：（1）首先投資到價值最高的顧客；（2）由產(chǎn)品管理轉向顧客管理；（3）利用附加銷售和交叉銷售尋找較低的顧客獲得成本；（4）依靠營銷計劃追蹤顧客資產(chǎn)的收獲和損失；（5）監(jiān)控企業(yè)顧客的內(nèi)在的可保持性；（6）為顧客獲得和顧客保持而制定適當?shù)臓I銷計劃和重組營銷組織。□

（作者單位：江漢大學商學院）

參考文獻：

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