常 軒（中工國際工程股份有限公司，北京100080）

由于越來越多公司加入國際化進(jìn)程，然而在走出國門的同時也遇到了各種不同的問題，在激烈的國際競爭中如何獲得滿意的利潤，規(guī)避相關(guān)的風(fēng)險就成了一個必須要面對的問題。

在國際工程承包市場中，越來越多的業(yè)主為了降低風(fēng)險，減少交叉管理，節(jié)約工程建設(shè)成本，更多的采用了項目總承包（EPC）模式，同時在合同相應(yīng)條款中強化了承包商應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并約定了承包商應(yīng)承擔(dān)的質(zhì)量、工期等責(zé)任，并以相應(yīng)的索賠條款進(jìn)行層層限制。所以對于項目承包方來說保證合同約定質(zhì)量、工期顯得尤為重要，好的項目管理與控制是項目總承包或施工企業(yè)避免索賠，保住利潤的重要保障。

隨著項目工程的大型化、專業(yè)化、目標(biāo)多樣化，對項目工程目標(biāo)要求越來越高、同時參與方越來越多、管理也越來越復(fù)雜,所以對項目工程的管理控制要求越來越高，利用項目管理的軟件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段以達(dá)到項目管理的全方位、全過程、全面的目的，協(xié)調(diào)解決項目固有的多目標(biāo)之間的矛盾。在我公司的項目管理中主要采用P6系列項目管理軟件進(jìn)行相關(guān)的設(shè)計、采購、施工進(jìn)度管理，同時通過加載相關(guān)資源，設(shè)置臨界點等方式進(jìn)行過程中的資源、費用管理和控制。

1 P6簡介

項目管理軟件不斷在發(fā)展，從而產(chǎn)生了許多項目管理與控制軟件，其中最著名的是P6和MS Project，用于項目進(jìn)度計劃編制、動態(tài)控制、資源管理和成本控制的項目管理軟件。據(jù)ENR的調(diào)查統(tǒng)計，Primavera的P6軟件在工程界（AEC行業(yè)，即建筑、設(shè)計、施工行業(yè)）的市場份額高達(dá)81%。P6作為工程計劃編制和項目管理控制的軟件行業(yè)的領(lǐng)軍者，在國內(nèi)外的一些大型工程項目以及知名的工程公司均有應(yīng)用。譬如三峽等大型水利水電工程；秦山三期等大型核電工程；鳥巢、水立方等奧運場館項目，一些國際知名工程公司，諸如 FLUOR CORP.,；WORLEYPARSONS LTD.,；AECOM；HATCH GROU,；TECHNIP 等均將P6軟件作為其項目管理的標(biāo)準(zhǔn)軟件，并在其承擔(dān)的各個項目中得到了普遍運用。

2 水泥廠項目運用P6進(jìn)行進(jìn)度管理的必要性

水泥廠項目現(xiàn)在往往是日產(chǎn)5000噸級甚至更高，屬于大型建設(shè)項目，建設(shè)模式也以項目總承包模式（EPC）為主，項目的大型化與復(fù)雜性要求對于水泥廠項目的管理方法、手段、工具也應(yīng)有所進(jìn)步，所以運用P6項目管理軟件對水泥廠項目進(jìn)行管理與控制是有必要的。

3 水泥廠項目運用P6軟件進(jìn)行項目進(jìn)度計劃編制的方法

在水泥廠項目管理中運用P6軟件進(jìn)行項目計劃編制與過程控制首先應(yīng)明確其實施的流程。進(jìn)度計劃的編制流程為：

1)研究項目特點及組織構(gòu)架，收集項目相關(guān)資料，分清工作范圍和工作內(nèi)容，以免在進(jìn)度計劃編制前弄錯范圍。

2)建立項目編碼體系，根據(jù)項目管理進(jìn)度及其他目標(biāo)管理的需要確定作業(yè)代碼分類碼、作業(yè)分類碼、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、資源代碼、費用科目代碼等。

3)建立作業(yè)日歷、資源日歷等。

4)確定各作業(yè)類型如任務(wù)型、有自己日歷的獨立式等及作業(yè)工期類型即是否是資源驅(qū)動。

5)確定各作業(yè)的持續(xù)時間。

6)確定各作業(yè)間的邏輯關(guān)系。

7)根據(jù)項目特殊要求及合同工期節(jié)點要求定義作業(yè)的限制條件，確定里程碑作業(yè)。

8)定義資源、費用并加載到作業(yè)上。

9)檢查、優(yōu)化形成正式的進(jìn)度計劃，成為目標(biāo)計劃。

10)明確標(biāo)識關(guān)鍵路線，并發(fā)布進(jìn)度計劃作為以后跟蹤、控制的基準(zhǔn)目標(biāo)計劃。

4 水泥廠項目運用P6進(jìn)行項目進(jìn)度管理控制

水泥廠項目的進(jìn)度控制就是在水泥廠的建設(shè)總期內(nèi)，通過科學(xué)的論證制定出科學(xué)的項目進(jìn)度規(guī)劃，并且保證施工的進(jìn)度與規(guī)劃的同步，若出現(xiàn)不一致時客觀的分析引起不一致的原因并及時的采取一定的科學(xué)應(yīng)對措施，以使工程進(jìn)度最大程度的達(dá)到科學(xué)性，總之在工程的建設(shè)期一定保證建設(shè)的進(jìn)度在科學(xué)的管理中?？梢哉f工程的進(jìn)度控制對于水泥廠的成本建設(shè)、質(zhì)量安全以及工期等都有著重要的作用。

水泥廠建設(shè)施工的控制方法主要有：加強對于水泥廠建設(shè)的前期規(guī)劃、重視對于建設(shè)工程的管理以及積極協(xié)調(diào)項目工程中出現(xiàn)的問題。它們?nèi)咧g是相互聯(lián)系缺一不可的。加強對于水泥廠建設(shè)的前期規(guī)劃就是在項目沒有動工之前要對施工的項目做一個總體的實現(xiàn)目標(biāo)，并且對總體的目標(biāo)做一個具體的過程編制。重視對于建設(shè)工程的管理就是加強對于項目進(jìn)行中出現(xiàn)的實際項目進(jìn)度與規(guī)劃的不一致，及時采取有效的措施加以修正。積極協(xié)調(diào)項目工程中出現(xiàn)的問題就是針對項目進(jìn)度的問題及時的協(xié)調(diào)與工程有關(guān)的各單位、各部門以及有關(guān)人員之間的關(guān)系，促進(jìn)它們采取合作的方式保持項目進(jìn)度的順利進(jìn)行。

4.1 設(shè)計進(jìn)度管理

設(shè)計是EPC工程項目的龍頭，在工程建設(shè)期間起著主導(dǎo)的作用，因此在進(jìn)行施工圖設(shè)計前必須進(jìn)行初步設(shè)計，只有在初步設(shè)計基本落實的前提下方可進(jìn)行下一步工作，同時在初步設(shè)計中要完全體現(xiàn)出業(yè)主對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、以及性能考核參數(shù)方面的要求。

在進(jìn)行初步設(shè)計時，需要搜集完善的工程項目所在地基礎(chǔ)環(huán)境信息。在進(jìn)行施工圖設(shè)計時除了充分尊重采納初步設(shè)計的資料外，還要積極的參考比對主合同文件中的技術(shù)條款內(nèi)容，以確保施工圖設(shè)計符合主合同的要求，同時在工作中把相關(guān)參數(shù)具體化、書面化。

在工程施工進(jìn)度計劃編制完成后，根據(jù)工程設(shè)計圖紙是施工工序開工的必要條件，考慮到必須進(jìn)行的設(shè)計圖紙審圖和交底，施工準(zhǔn)備等的時間提前量，利用P6軟件自動倒排出工程需要的設(shè)計圖紙交付時間（如圖1所示），并據(jù)此為基礎(chǔ)與設(shè)計承包商充分協(xié)商后，從而確定出工程實際的設(shè)計圖紙交付進(jìn)度計劃，并作為以后動態(tài)跟蹤控制的目標(biāo)。 將設(shè)計圖紙的設(shè)計工期也加入進(jìn)度計劃，還可以形成設(shè)計圖紙的設(shè)計進(jìn)度計劃，以便對其設(shè)計過程進(jìn)行動態(tài)跟蹤，確保設(shè)計按時完成，將設(shè)計圖紙對工程進(jìn)度的影響降到最低限度。

圖1 某水泥廠項目設(shè)計部分進(jìn)度計劃

4.2 采購進(jìn)度管理

項目總承包模式（EPC）進(jìn)行管理的工程采購中要注意加強對采購的管理，尤其是以下幾個部分的采購的控制：

1）交貨期很長的設(shè)備；

2）需要特殊定制的設(shè)備；

3）非標(biāo)件、異構(gòu)件、超寬超重件。

由表1，考慮到必須進(jìn)行的設(shè)備材料交付前的設(shè)備檢查驗收，有些設(shè)備還需要現(xiàn)場組裝等的時間提前量，再由A+B+C+···+I即為此項設(shè)備所需的必要生產(chǎn)、運輸時間（如圖2所示）。利用P6軟件自動倒排出工程需要的設(shè)備材料交付時間，據(jù)此為基礎(chǔ)與設(shè)備材料供應(yīng)商協(xié)商，從而確定出工程實際的設(shè)備材料交付進(jìn)度計劃，并作為以后動態(tài)跟蹤控制的目標(biāo)。若將設(shè)備材料的招標(biāo)周期、制造周期、運輸時間等也加入進(jìn)度計劃，還可以形成設(shè)備材料的招標(biāo)、制造、運輸進(jìn)度計劃，以便對其招標(biāo)、制造、運輸過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)理和跟蹤，確保招標(biāo)、制造和運輸按計劃進(jìn)行和完成，將設(shè)備和材料供應(yīng)對工程進(jìn)度的影響降到最低限度。

圖2 某水泥廠項目采購部分進(jìn)度計劃

表1 某型設(shè)備按需采購典型流程

4.3 施工進(jìn)度管理

P6軟件擁有卓越的計算和分析功能，它在進(jìn)度計劃、計算、控制和分析各方面都非常細(xì)致和強大，在我公司運用P6軟件進(jìn)行施工進(jìn)度管理時，通過P6的進(jìn)度控制流程，進(jìn)行進(jìn)度控制，并主要考慮以下幾個方面：

1）進(jìn)度計算

進(jìn)度計算是P6軟件的基本功能之一，首先嚴(yán)格輸入項目各道工序作業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，包括作業(yè)內(nèi)容、開始時間、結(jié)束時間、作業(yè)代碼、加載的人力資源、加載的財力資源、加載的物力資源、與其他作業(yè)的邏輯關(guān)系等，把這些輸入的數(shù)據(jù)相互聯(lián)系整合，并通過計算和分析，最終做出一份時間進(jìn)度、費用與資源的計劃。

2）進(jìn)度控制

進(jìn)度控制主要是指對工程進(jìn)度進(jìn)行跟蹤、分析并針對實際情況對其不斷地更新，通過每期的數(shù)據(jù)更新并與目標(biāo)計劃的對比找出進(jìn)度偏差，然后分析偏差產(chǎn)生的原因并制定相應(yīng)的糾偏措施以保證進(jìn)度計劃與目標(biāo)計劃的契合。

3）管理資源

圖3 某水泥廠項目施工部分進(jìn)度計劃

P6軟件可以對資源進(jìn)行管理，通過對資源科目進(jìn)行定義，并為作業(yè)分配好合適的資源，再通過直方圖的形式將資源進(jìn)行分配，可以直觀地對其進(jìn)行分析，方便管理。在工程進(jìn)行中，通過每期的進(jìn)度更新，可以直觀的了解各種資源的已用數(shù)量、剩余數(shù)量以及在特定的時間區(qū)間內(nèi)預(yù)計的資源消耗量。為項目的采購工作提供了更直接的依據(jù)，極大的限制了因為資源短缺導(dǎo)致的工程拖期和延誤。

5 水泥廠項目運用P6進(jìn)行項目費用管理控制

工程費用與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密，進(jìn)度的快慢直接關(guān)系到費用支出、資金消耗量的大小。一般來說，累計費用支出是與項目進(jìn)度成正比的。但是由于項目各相關(guān)方管理水平、統(tǒng)計方法、人員構(gòu)成情況不一致等特點，單純地以支付工程款的多少來衡量進(jìn)度的快慢顯然是片面的。目前我公司采用費用和進(jìn)度綜合評價方法即贏得值法對項目的成本和支出進(jìn)行控制。

贏得值法（掙值法）是用3個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，3個基本值是：

1）已完工作預(yù)算費用

已完工作預(yù)算費用BCWP，是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額，業(yè)主也正是根據(jù)這個值向承包人已完成的工作量支付相應(yīng)的費用。

2）計劃工作預(yù)算費用

計劃工作預(yù)算費用BCWS，即根據(jù)進(jìn)度計劃，在某一時刻應(yīng)該完成的工作，以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BCWS在工程實施過程中應(yīng)保持不變。

3）已完工作實際費用

已完成工作實際費用ACWP，即到某一時刻為止，已完成的工作所實際花費的總金額。

根據(jù)以上3個參數(shù)可以計算出4個評價指標(biāo)：

1）費用偏差CV

費用偏差=已完工作預(yù)算費用—已完工作實際費用，當(dāng)費用偏差為負(fù)值時，即表示項目運行超出預(yù)算費用；反之，則表示實際費用沒有超出預(yù)算費用。

2）進(jìn)度偏差 SV（Schedule Variance)

進(jìn)度偏差=已完工作預(yù)算費用—計劃工作預(yù)算費用，當(dāng)進(jìn)度偏差為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度；當(dāng)進(jìn)度偏差為正值時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度。

3）費用績效指數(shù) CPI

費用績效指數(shù)=已完工作預(yù)算費/已完工作實際費用，當(dāng)費用績效指數(shù)<1時，表示超支，即實際費用高于預(yù)算費用；當(dāng)費用績效指數(shù)>1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。

4）進(jìn)度績效指數(shù) SPI

進(jìn)度績效指數(shù)=已完工作預(yù)算費用/計劃工作預(yù)算費用，當(dāng)進(jìn)度績效指數(shù)<1時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度落后；當(dāng)進(jìn)度績效指數(shù)>1時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快。

5.1 成本控制

通過對某水泥廠總承包建設(shè)工作的分析和統(tǒng)計，我們對該水泥廠建設(shè)項目的實際工程量進(jìn)行了歸類和總結(jié)。在項目開始之前，根據(jù)P6軟件中已完成的項目的進(jìn)度計劃和所加載的資源可以形成項目在合同工期內(nèi)的資金使用計劃，根據(jù)實際的資金到位情況對上述計劃進(jìn)行修正后即得到項目最終的目標(biāo)成本計劃和目標(biāo)資金使用計劃（如圖4所示）。項目開始后，通過每期的進(jìn)度更新，可以監(jiān)控每個統(tǒng)計周期的CVSVCPISPI并與目標(biāo)計劃進(jìn)行對比即可確認(rèn)每期的偏差，針對偏差進(jìn)行分析調(diào)整以確保費用、進(jìn)度都在控制范圍之內(nèi)。

項目資金使用計劃首先要制訂詳細(xì)的項目費用控制指標(biāo)，把費用分解到詳細(xì)的實物工作量層次，并通過資源加載的方式在P6軟件中將計劃中各個作業(yè)所需要的實物工作量加載到進(jìn)度計劃中，為每個工程子項設(shè)定總的費用控制指標(biāo)，然后再將每一子項的指標(biāo)值分配到各相應(yīng)工程子項的整個工期中去。最后，可以在P6軟件中設(shè)置各個實物工作量的消耗情況，在每個統(tǒng)計周期的進(jìn)度更新中，通過對實際用量的輸入即可統(tǒng)計出本統(tǒng)計周期中各種資源的用量、費用以及各個作業(yè)的費用執(zhí)行情況。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算費用累加得出，即累計計劃預(yù)算費用BCWS。

項目執(zhí)行過程中，分包商在完成相應(yīng)工作包的實物工程量以后，我們會根據(jù)實際進(jìn)度進(jìn)行支付。在項目每期對已發(fā)生費用進(jìn)行匯總，就形成了累計實際費用ACWP，ACWP反映了工程的實際成本花費。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進(jìn)行累計,即可確定累計贏得值BCWP，BCWP反映了工程實際績效的價值。

費用和進(jìn)度績效利用以上幾個指標(biāo)即可以比較分析項目的費用和進(jìn)度績效狀況：BCWP與ACWP實際是在同樣進(jìn)度（相同工作量）下的價值比較，它反映了項目費用控制的狀況和效率，因此，衡量費用績效的指標(biāo)或稱費用績效指數(shù)CPI可由如下公式確定：CPI=BCWP/ACWP。另一衡量費用績效的指標(biāo)是費用差異CV，它是累計贏得值與累計時間實際費用的差值，即CV=BCWP-ACWP。與CPI一樣，這一指標(biāo)表明贏得值與實際費用的差異，CV是以貨幣來表示的。同樣，BCWS與BCWP是在同樣價格標(biāo)準(zhǔn)（預(yù)算價）下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進(jìn)度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進(jìn)度績效。以上分析可對整個項目進(jìn)行，也可針對某一獨立的工作包進(jìn)行分析。

有效費用和進(jìn)度綜合控制的關(guān)鍵是經(jīng)常、及時地分析費用和進(jìn)度績效，及早地發(fā)覺費用和進(jìn)度差異，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。

5.2 支付控制

進(jìn)度款的支付和控制是合同簽訂后對分包商進(jìn)行控制和制約的主要手段之一，在進(jìn)度款的支付過程中不僅要考慮與工程的時間進(jìn)展之間的關(guān)系、與施工單位的實際進(jìn)度情況的關(guān)系，更要考慮承包商為了追求形象進(jìn)度或提前收款而導(dǎo)致的未按計劃施工等方面的隱患。因此要將工程進(jìn)度款的支付與成本、進(jìn)度和質(zhì)量有機地結(jié)合在一起, 才能使工程項目管理工作目標(biāo)清晰、過程控制高效有序、成果客觀真實, 才能使總包方的項目管理達(dá)到其預(yù)期的目標(biāo)。在我公司的項目執(zhí)行中，正是通過運用贏得值的方法進(jìn)行進(jìn)度款的審批和付款，取得了一定的成效。

圖4 某水泥廠項目目標(biāo)人工成本計劃

通過將審核后的工程量與贏得值曲線進(jìn)行比對,找出此時刻的BCWS與BCWP,同時考慮項目的關(guān)鍵線路的贏得值。此處尤其需要注意的是在進(jìn)度分析中要考慮每期工作對總體進(jìn)度的影響，即需要考慮每期工作對項目關(guān)鍵路徑的影響。因此為了著重反映出關(guān)鍵路徑上的項目進(jìn)度狀況,針對關(guān)鍵路徑進(jìn)行進(jìn)度偏差分析，引入另外兩個重要參數(shù)BCWSCP和BCWPCP。對于關(guān)鍵路徑上實現(xiàn)的贏得值可用BCWPCP表示,相應(yīng)地計劃的贏得值可用BCWSCP表示,進(jìn)度偏差SVCP=BCWPCP-BCWSCP。在進(jìn)度偏差分析時, 不僅要對整個項目的BCWP與BCWS進(jìn)行比較,而且也要將進(jìn)度計劃中關(guān)鍵路徑上的BCWPCP和BCWSCP作比較,以確定項目的進(jìn)度是否落后。對一個項目來說,其中的活動是有主次之分的。關(guān)鍵路徑上的工作是帶有全局性,這些活動能否在規(guī)定的時間里按時完成,直接關(guān)系到整個項目的進(jìn)度,而有些活動相對來說是比較次要的,即使其完成時間適當(dāng)延緩,也不會對整個項目的進(jìn)度造成影響。因此在實際項目績效分析時,除了考慮贏得值因素外,還應(yīng)該考慮關(guān)鍵路徑法,將關(guān)鍵路徑與贏得值理論結(jié)合使用。

此外，在進(jìn)度款的支付中也可以引入質(zhì)量因素Q，針對各項工作在保證整個項目的質(zhì)量和考核指數(shù)中的程度的不同設(shè)置不同的百分比，如果某項工作在質(zhì)量檢查中不合格，則在進(jìn)度款支付中暫扣相應(yīng)的百分比，直至該項工作整改完成質(zhì)量達(dá)標(biāo)后方可支付此部分價款。

6 運用P6進(jìn)行項目管理的未來發(fā)展

隨著項目管理的日趨成熟，電子化、信息化也將逐步成為主流，未來可以在水泥廠項目建設(shè)管理中以P6軟件為核心實現(xiàn)集成化的項目管理信息系統(tǒng)，同時通過二次開發(fā)將P6軟件與財務(wù)管理軟件、ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)等相掛接，實現(xiàn)項目數(shù)據(jù)的共享與協(xié)助，達(dá)到對全過程項目管理目的。

7 結(jié)語

項目的費用和進(jìn)度管理是項目管理的重點，也是項目管理一個難點。本文對水泥廠項目工程的建設(shè)運用P6軟件進(jìn)行費用和進(jìn)度管理做了一些探索，明確了用P6軟件編制進(jìn)度計劃的方法與控制的流程，以及利用P6軟件進(jìn)行費用控制的基本手段，從而通過P6軟件強大的組織管理功能實現(xiàn)對大型、復(fù)雜的項目進(jìn)度進(jìn)行有效管理。

[1] Primavera? P6? Project Management 參考手冊

[2] 包曉春,廖培林.計劃編制與進(jìn)度控制方法論（第二版）