● 施春來

■責編/李直 Tel: 010-88373596 E-mail: lizhi@hrdchina.org

據(jù)2010年IBM公司調(diào)查，全球有80%的大型企業(yè)認為當前外部環(huán)境尤其是市場環(huán)境將變得越來越復雜,中國大陸有55%被調(diào)查的大型企業(yè)認為已經(jīng)做好應對變化的準備，這一數(shù)據(jù)要高于世界其他國家(地區(qū))的平均水平,對未來環(huán)境的復雜性預估要高于全球平均水平，但對波動性和不確定性的預估低于全球平均水平, 這與中國市場受到國內(nèi)市場和國際市場的雙重影響的獨特性有關，也反映出對中國特色體制因素的自信和樂觀。

就國內(nèi)市場而言，由于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的政策驅(qū)動，市場結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型促使大眾市場更加細分， 實體和虛擬市場相互融合并存，市場邊界日益模糊，日漸呈現(xiàn)多元化的變化。同時，國內(nèi)行業(yè)調(diào)整加劇，戰(zhàn)略性新興行業(yè)則取得了從無到有的快速發(fā)展，這也加劇了市場需求的變化?？蛻糇陨淼男枨蠖嘧兏窃斐蓢鴥?nèi)市場復雜化的另一重要原因。在國際市場方面，全球市場的波動給中國市場帶來了諸多的不確定性，中國企業(yè)尤其是大型企業(yè)對全球經(jīng)濟大環(huán)境的敏感度越來越，不得不面對來自國際市場關于可持續(xù)發(fā)展的壓力，其中包括日益嚴格的環(huán)境保護法規(guī)和社會責任感的要求，為此需要企業(yè)積極進行內(nèi)外兼修，合縱應對挑戰(zhàn)。

一、基于客戶親密度的客戶關系重塑與組織架構(gòu)創(chuàng)新的運營模式

面對國際和國內(nèi)市場的雙重環(huán)境復雜性，大型企業(yè)首先需要在外重塑客戶關系、內(nèi)構(gòu)建靈活運營兩方面駕馭應對。全球化以及互聯(lián)互通信息的云量增加，云計算技術的運用，客戶的選擇范圍成倍放大, 客戶的選擇方式更加便捷, 客戶的選擇路徑更加多元,使企業(yè)從未像今天這樣重視客戶親密度的加強。在重塑客戶關系方面，大型企業(yè)越來越深刻認識到“客戶是上帝”不是口號而是有本質(zhì)的內(nèi)涵，與客戶的互動體驗與合作被證明是卓有成效的、容易成功的。大型企業(yè)深刻認識到更加貼近客戶是公司的首要任務，迫切從包括深入了解需求、新產(chǎn)品或個性化產(chǎn)品或服務的提供、協(xié)作和共享信息擴大、關注性價比、新渠道或非同質(zhì)化渠道開發(fā)、注重社會責任擔當?shù)汝P鍵領域?qū)で笾厮芸蛻粲H密關系。

大企業(yè)通過重新確定客戶對象、重新確定客戶需求的方式、重新考慮如何滿足客戶需求以及重新加強與客戶關系層級四個視角提高客戶關系的親密度，企業(yè)不僅僅是簡單地服務客戶，更是將客戶做為業(yè)務伙伴，為客戶創(chuàng)造價值同時實現(xiàn)企業(yè)自身價值（見圖1）。

從大型企業(yè)內(nèi)部而言，無法掌握環(huán)境復雜性的企業(yè)未來將丟失在新市場規(guī)則上的話語權，同時也意味著失去未來的市場。在構(gòu)建靈活運營方面，大型企業(yè)不得不面臨著更為復雜的管理難題。像寶鋼集團那樣的大企業(yè)當前的各種流程和系統(tǒng)雖經(jīng)過局部改進，總體而言，大多是在企業(yè)快速成長的階段設計并建立的，這就意味著現(xiàn)有流程和系統(tǒng)只能在各自的功能范圍內(nèi)解決階段性、暫時性的問題，缺乏統(tǒng)一的標準，且在跨職能、跨部門、跨管理層級之間缺乏整合，無法快速整體反應，不能帶給客戶一致的感受，并內(nèi)生出不可減少的財務成本等費用開支。為了更快更好地響應客戶和市場變化，需要重新規(guī)劃企業(yè)整體運營戰(zhàn)略，著重從精簡運營、快速正確決策、快速有效執(zhí)行三個環(huán)節(jié)提升大企業(yè)運營管理水平，構(gòu)建靈活的運營模式，為此，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的、親密客戶關系的組織架構(gòu)的創(chuàng)新就成為必然的選擇。

在精簡運營環(huán)節(jié)，需要關注通過精簡和優(yōu)化企業(yè)運營模式來提高企業(yè)運營速度與靈活性，這也是大型企業(yè)面臨的共同的運營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。在快速正確決策環(huán)節(jié)，大型企業(yè)采用“快速決策”做出的決定往往比較少，除了既有決策流程約定和公司治理結(jié)構(gòu)要求外，企業(yè)仍需要加強在形勢不明朗的環(huán)境中做出科學快速決策的能力；在快速有效執(zhí)行環(huán)節(jié)，快速變化的復雜環(huán)境不允許企業(yè)有絲毫的遲緩，重視并有意識地提高企業(yè)快速執(zhí)行能力，是密切客戶關系的最為核心也是難度最大一個環(huán)節(jié)。大企業(yè)只有在自己的內(nèi)部運營控制范圍內(nèi)，簡化甚至屏蔽“復雜性”，并幫助客戶進行同樣操作，形成靈活的成本結(jié)構(gòu)和對外合作互動能力，以便能夠迅速擴大或縮減企業(yè)規(guī)模。

二、寶鋼集團“總監(jiān)制”組織架構(gòu)創(chuàng)新的動因

寶鋼集團“總監(jiān)制”的組織架構(gòu)創(chuàng)新有賴于自身特有的管理傳承和外部市場變化壓力的“倒逼”。寶鋼集團現(xiàn)有“4+6”業(yè)務模塊，“4”是鋼鐵主業(yè)經(jīng)營，包括寶鋼股份、廣鋼、八一鋼鐵、寧波鋼鐵。“6”是多元化經(jīng)營，包括寶鋼資源、寶鋼金屬、寶鋼工程、寶鋼化工、寶鋼發(fā)展、寶鋼金融，是全資子公司。寶鋼集團層面是控股型而不是交易型，是先有總廠再有公司和集團，成長過程不同于國內(nèi)一些行政翻牌的集團或地處北京的中央企業(yè)的總部型集團，有自己獨特的成長過程和管理積淀，包括曾經(jīng)提煉出為各行各業(yè)所推崇學習的“寶鋼管理”典型經(jīng)驗。寶鋼集團的管控不是面對車間和工廠型的企業(yè)，而是面對公司型企業(yè)，且地域跨度大，治理管理安排和運行決策方式不同的特點。它作為國有企業(yè)，是國務院確定首批32家試點董事會治理結(jié)構(gòu)的中央企業(yè)，并以此推動集團所屬公司的治理改革和層級組織。

當前國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能嚴重過剩、同質(zhì)化競爭加劇、成本依然高企，集團原先被掩蓋的成本問題暴露出來了，“閉著眼也能賺大錢”好日子不復存在。隨著全球經(jīng)濟步入下行周期，中國鋼鐵工業(yè)發(fā)展也進入重要轉(zhuǎn)折期，國內(nèi)鋼材供過于求的局面將在相當長時間內(nèi)存在。2009年以來，中國鋼材出口形勢日益嚴峻，出現(xiàn)了從鋼材凈出口向凈進口轉(zhuǎn)變的發(fā)展趨勢,這是2006年以來，中國鋼材進出口首次出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。然而，在各項經(jīng)營指標都出現(xiàn)不同程度下降的同時，寶鋼集團財務費用卻大幅增長。寶鋼集團董事長曾對公司內(nèi)部管理進行了一次摸底調(diào)查，發(fā)現(xiàn)集團管理費用支出和可壓縮空間之大，連他自己都未曾想到，這也堅定了其內(nèi)部調(diào)整的決心。

在寶鋼集團原有的組織架構(gòu)中，主要實行的是“部制”，集團總經(jīng)理室之下設有辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部、系統(tǒng)運營改善部、資產(chǎn)經(jīng)營部、重大工程項目部、發(fā)展改革部、公共關系部、法律事務部、審計部、監(jiān)察部、企業(yè)文化部等近20個部門，各部門下再設有若干小部門，層級眾多。面對不期而遇的外部環(huán)境的嚴峻考驗，寶鋼集團已經(jīng)暴露出了決策機制反應慢、周期長、執(zhí)行弱等缺陷，這在很大程度上與集團的管理體系、組織架構(gòu)，以及長期形成的習慣性思維有關。借助經(jīng)營壓力會倒逼出寶鋼集團的管理機制和管理流程的完善，倒逼出集團的靈活性和競爭力，倒逼出集團兼并重組模式和路徑方式的調(diào)整，倒逼出集團技術創(chuàng)新、新品研發(fā)、客戶親密的市場適配性。

從2008年底開始，寶鋼集團就邀請了國際著名咨詢公司為其做“瘦身”計劃，確定了以“簡單、速度、成本”為原則的變革方案，重組現(xiàn)有各部級機構(gòu)，組建“大部門”，部門直接實行“總監(jiān)負責制”，改變以往從“處長”開始，層層上報的決策機制。集團原有的各部門負責人、部門副職和職能負責人等近60個管理崗位縮減為33個崗位；集團總部各職能部門從近20個縮減為10個，45項職能縮減為38項職能，加強審計和監(jiān)察職能，分離并歸口集團事務性工作。集團系統(tǒng)匯報的層級從之前的20多層縮減到了五至六層。管理崗位削減近三分之一，相關人事也進行相應調(diào)整，或外派至并購企業(yè)，或調(diào)整變相降級，涉及調(diào)整人員的規(guī)模達70%，力度之大為寶鋼建廠以來之最。相應的集團旗下的寶鋼股份的運營模式也發(fā)生改變，主要是撤銷之前運營的三大鋼材品種碳鋼、不銹鋼和特殊鋼所在的分公司，變?yōu)槭聵I(yè)部制管理。而此前，分公司只負責生產(chǎn)，采購和銷售主要由寶鋼股份旗下的采購中心和銷售中心負責。運營模式變革后，各個品種事業(yè)部都要以利潤為中心，采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)都聚集在一起，每個產(chǎn)品的生產(chǎn)都按照成本考核，銷售則考核利潤。在同一產(chǎn)品的事業(yè)部下，銷售人員就能及時將市場客戶需求和變化匯報給生產(chǎn)人員，決策反應過程也就得以加快。

這場以“總監(jiān)制”為核心特征的實施于2009年下半年的寶鋼集團組織架構(gòu)創(chuàng)新，其目的有二：一是強化和完善集團總部的戰(zhàn)略管控職能；二是提高各層運營決策效率，通過精簡機構(gòu)和人員，使決策體系扁平化。集團公司在戰(zhàn)略制定、重大風險防范、協(xié)同運作等方面的總部作用得到強化，寶鋼集團新的管理架構(gòu)還強化了寶鋼的海外拓展和海外營銷職能,寶鋼集團要求把海外事業(yè)作為支撐寶鋼新的戰(zhàn)略發(fā)展思路的重要部分，要充分發(fā)揮集團總部支撐效應。

三、寶鋼集團“總監(jiān)制”組織架構(gòu)創(chuàng)新的管理啟示

中國許多大型企業(yè)所設置的總監(jiān)一職，通常屬于企業(yè)中高層的職級，分管的部門通常主要是一個部門（或者是多個部門），下面會設有經(jīng)理一職的主管負責具體的事務?？偙O(jiān)主要職責就是承上啟下，很少負責具體的工作，主要是對業(yè)務線的經(jīng)營控制和管理。而總監(jiān)下面的經(jīng)理也是部門經(jīng)理，負責事務管理，但是不同于經(jīng)理負責制的是不用直接對總經(jīng)理直接負責，具體事務匯報匯總于總監(jiān)即可。通常大型企業(yè)營銷、財務、研發(fā)（設計）、物流等部門（或業(yè)務線）會設總監(jiān)一職，有的還有副總分管。其他的可設可不設，并沒有特別設置的組織要求。也有的大型企業(yè)會因為某經(jīng)理工作表現(xiàn)比較好業(yè)績出色，專門為了勉勵或者獎勵而有意設總監(jiān)這一層級，以資（薪酬級別）鼓勵而并沒有賦予更多的管理職權，屬于榮譽職務。

寶鋼集團總部實行的“總監(jiān)制”，是按照集團總部“部門職能最小單元”為原則設置，按照協(xié)同性最佳的功能進行職能歸并，重新組成的部門(大部)，形成協(xié)同組合體和單指示（流程）安排，淡化原有的職能部門概念。集團設立的總監(jiān)職位（如寶鋼集團薪酬總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財務總監(jiān)、品牌總監(jiān)、業(yè)務總監(jiān)、科技發(fā)展總監(jiān)等），相應的責任、職權由集團總監(jiān)自行承擔，總監(jiān)與所在部的部長在部門層面可以事先溝通，是一種協(xié)同關系，屬內(nèi)部的工作機制關系，不是原先的上下級的匯報（制衡）關系?？偙O(jiān)可以越過本部部長直接面向集團副總匯報工作，匯報流程上實現(xiàn)“扁平化”。集團所有的總監(jiān)職能到達集團總經(jīng)理層面不超過三級（層階），形成總監(jiān)---集團分管領導---集團總經(jīng)理和總監(jiān)--部長---集團領導的責任鏈匯報鏈，總監(jiān)獲得的高層信息會更加充分，雙方溝通更充分而不失真，直接獲得集團高層言傳身教。集團的決策反應和業(yè)務單元的執(zhí)行速度都比較有利于適應外部市場變化和客戶需求的要求。部門內(nèi)部各總監(jiān)組成的團隊只有3-5人，除總監(jiān)職位外下設有高級經(jīng)理和經(jīng)理職位，從職務序列崗位上可以看成是團隊整體，所有方案從策劃、設計、執(zhí)行、實施過程不再分離，快速高效，責任明確。總監(jiān)職能之間或部門與部門之間的橫向協(xié)調(diào)的工作機制比較順暢，保障面對所屬公司地理空間跨度比較大的集團總部的管控力度和決策效度，集團總部的人員規(guī)模得以精簡，而實際預期效果是集團企業(yè)能夠在提高決策反應能力的同時改善市場客戶關系、實現(xiàn)客戶親密度的加強。

總之，對于曾在中國企業(yè)管理創(chuàng)新方面具有重要影響力的大型企業(yè)寶鋼集團而言，“總監(jiān)制”組織架構(gòu)的創(chuàng)新仍然需要時間和實踐的檢驗，并需要不斷改善，但其主動順應國內(nèi)外市場變化和親密客戶關系要求而進行的創(chuàng)新變革的管理含義則更為深遠。

1.[美]等著， 華曉亮、馮月昕編譯：《未來企業(yè)之路》，Saul Berman Peter Korsten Ragna Bel，北京大學出版社，2010年版。

2.http://www.baosteel.com/group/index.asp.

3.《寶鋼集團公司新任命五名業(yè)務總監(jiān)》 http://www.ytbxw.com/Info/32617.html.