于海生 馬平

1.北方工業(yè)大學(xué), 北京 100144

2.北京興竹同智信息技術(shù)股份有限公司，北京 100085

房地產(chǎn)業(yè)成本管理信息化解決方案

于海生1馬平2

1.北方工業(yè)大學(xué), 北京 100144

2.北京興竹同智信息技術(shù)股份有限公司，北京 100085

于海生

本文通過對現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)管理現(xiàn)狀分析，提出房地產(chǎn)企業(yè)成本信息化的管理需求，并給出符合實(shí)際業(yè)務(wù)需求的解決方案，全面提升企業(yè)成本管理水平。詳細(xì)介紹了某大型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)的建設(shè)、應(yīng)用、經(jīng)驗(yàn)。

房地產(chǎn)行業(yè); 信息化; 成本管理; 管理系統(tǒng)

1. 概述

隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的嚴(yán)厲調(diào)控政策頻繁出臺，中國房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的改變，房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入短兵相接的殘酷競爭階段，每年都有大量中小房地產(chǎn)企業(yè)退出行業(yè)，市場集中程度越來越高。房地產(chǎn)行業(yè)結(jié)束了20多年的粗放式發(fā)展，逐漸進(jìn)入集約化發(fā)展階段。主流房地產(chǎn)開發(fā)商結(jié)束了跑馬圈地式的發(fā)展模式，面對日益高昂的土地價(jià)格，開始提高內(nèi)部管理水平，強(qiáng)調(diào)加速周轉(zhuǎn)經(jīng)營；實(shí)行嚴(yán)格的成本控制，降低房地產(chǎn)產(chǎn)品工程造價(jià)；差異化產(chǎn)品供給，對市場特定人群提供差異化產(chǎn)品，滿足其特定需求；采用市場化定價(jià)策略，強(qiáng)調(diào)提升客戶價(jià)值，促成客戶房產(chǎn)保值、增值，房地產(chǎn)樓盤周邊配套設(shè)施大量建設(shè)等等。房地產(chǎn)企業(yè)急需以信息系統(tǒng)為平臺，建立固化的、高效的業(yè)務(wù)管理平臺；收集行業(yè)內(nèi)部、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析經(jīng)營管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而為企業(yè)管理決策提供依據(jù)。

由于我國房地產(chǎn)行業(yè)在過去20年急速發(fā)展，行業(yè)利潤率非常高，大部分企業(yè)都是粗放發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部管理建設(shè)不夠重視，尤其是信息化建設(shè)投入不足，造成信息化水平整體不高，但房地產(chǎn)行業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)信息量極大，信息化管理需求異常強(qiáng)烈。信息化管理訴求與企業(yè)信息化現(xiàn)狀矛盾突入。

2. 現(xiàn)狀與需求

2.1 現(xiàn)狀

現(xiàn)有管理手段不能滿足管理需求，企業(yè)內(nèi)部要求管理更加高效、產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化、成本核算更加精細(xì)化?，F(xiàn)有房地產(chǎn)行業(yè)公司大多是采用EXCEL表格進(jìn)行成本測算，從項(xiàng)目可行性分析一直到施工圖階段，形成4到5版成本測算數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)計(jì)算量大，費(fèi)時費(fèi)工。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)散落在不同公司人員手中，隨著人員的離職，有導(dǎo)致公司數(shù)據(jù)遺失的風(fēng)險(xiǎn)。缺乏共享數(shù)據(jù)平臺，導(dǎo)致各個地區(qū)公司，同樣產(chǎn)品類型數(shù)據(jù)無法相互借鑒。同樣由于缺乏統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理，數(shù)據(jù)分析異常困難。部分企業(yè)使用了專業(yè)的房地產(chǎn)管理軟件，但是不同的業(yè)務(wù)模塊使用了不同公司的產(chǎn)品，產(chǎn)品缺乏有效數(shù)據(jù)接口，形成企業(yè)內(nèi)部信息孤島，影響數(shù)據(jù)共享及不同部門之間的協(xié)作。整體上講房地產(chǎn)行業(yè)信息化管理標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，每個公司都有自己的特點(diǎn)。市場上也有標(biāo)準(zhǔn)化解決方案。

2.2 需求

建立房地產(chǎn)集團(tuán)統(tǒng)一的成本數(shù)據(jù)庫平臺，將公司既往所有項(xiàng)目數(shù)據(jù)納入其中；通過信息化系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，梳理現(xiàn)有企業(yè)組織形式，規(guī)范各級審批權(quán)限，形成統(tǒng)按一的業(yè)務(wù)流程、審批模式。涉及成本業(yè)務(wù)的流程均納入成本管理信息化系統(tǒng)，全員納入成本信息化管理系統(tǒng)。通過成本信息化系統(tǒng)實(shí)施上線，實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制，降低企業(yè)產(chǎn)品造價(jià)成本。能夠?qū)υ诮?xiàng)目進(jìn)行動態(tài)成本監(jiān)控，及時計(jì)算出在建項(xiàng)目動態(tài)單方造價(jià)。

3. 解決方案

3.1 目標(biāo)成本管理

1)根據(jù)成本核算要求，未來目標(biāo)成本仍需要按成本核算科目（三級科目）、項(xiàng)目、分期和產(chǎn)品類型進(jìn)行編制，以項(xiàng)目開發(fā)周期作為目標(biāo)成本周期。

2)一線公司成本人員在線下使用Excel表格進(jìn)行目標(biāo)成本測算，提供目標(biāo)成本測算結(jié)果的Excel導(dǎo)入功能。

3)一線公司經(jīng)辦部門根據(jù)總部下達(dá)的目標(biāo)成本指標(biāo)，將其主控的成本科目拆分至三級明細(xì)科目后，由成本部門統(tǒng)一錄入到系統(tǒng)內(nèi)。系統(tǒng)校驗(yàn)一線公司拆分的目標(biāo)成本的匯總數(shù)，與總部下達(dá)的目標(biāo)成本是否一致，不一致時拆分結(jié)果不能生效。

4)一線公司拆分目標(biāo)成本時，財(cái)務(wù)類、人力成本、辦公費(fèi)和預(yù)備費(fèi)這四類目標(biāo)成本不可以調(diào)劑；建造大類科目內(nèi)的各子級科目可相互調(diào)劑，系統(tǒng)確保分拆后的總目標(biāo)成本不得超過總部下達(dá)的總額。

5)系統(tǒng)提供自動和手動兩種方式，將三級成本科目的目標(biāo)成本分拆至產(chǎn)品。以逐級匯總的方式，可以在上級成本科目展示其分拆到產(chǎn)品的目標(biāo)成本。

6)在“跨期”期錄入跨期合約框架的目標(biāo)成本，系統(tǒng)提供自動和手動兩種方式，將跨期目標(biāo)成本分拆至各實(shí)際分期內(nèi)，并記錄分拆的過程，便于事后查詢。

7)目標(biāo)成本調(diào)整指分期全面目標(biāo)成本核定后，因政策變化、方案調(diào)整、開發(fā)計(jì)劃、不可預(yù)見 或其他項(xiàng)目管理等因素所引起的對合計(jì)金額 A 或全面目標(biāo)成本的調(diào)增/減的情形。

8)系統(tǒng)應(yīng)對目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)版本管理，審核生效的目標(biāo)成本將自動生成1.0版本。如果目標(biāo)成本調(diào)整，調(diào)整后的版本將成為2.0版本，以此類推。最高版本為當(dāng)前執(zhí)行版本。

9)目標(biāo)成本調(diào)整時，合約預(yù)算也需要相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，形成新版本。系統(tǒng)始終以最新版本的合約預(yù)算進(jìn)行合同金額控制。

10)當(dāng)目標(biāo)成本調(diào)整涉及產(chǎn)品面積指標(biāo)數(shù)據(jù)變化時，系統(tǒng)應(yīng)提供相應(yīng)的更新機(jī)制對已拆分的合同進(jìn)行重新計(jì)算，成本人員也可以選擇手工重新拆分，并能夠?qū)χ匦掠?jì)算的結(jié)果進(jìn)行復(fù)核。

3.2 合約預(yù)算管理

1)系統(tǒng)應(yīng)提供目標(biāo)成本轉(zhuǎn)為合約預(yù)算的管理功能，并能夠?qū)D(zhuǎn)換數(shù)據(jù)進(jìn)行維護(hù)。

2)總部建立標(biāo)準(zhǔn)的合約規(guī)劃體系模板，即包括統(tǒng)一的合約框架、科目子項(xiàng)、成本科目目標(biāo)成本與合約預(yù)算的對應(yīng)關(guān)系。

3)對于標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃體系模板，一線公司也可根據(jù)項(xiàng)目具體情況自行調(diào)整，通常通過調(diào)整科目子項(xiàng)和金額以及與合同/合同類別的對應(yīng)關(guān)系來實(shí)現(xiàn)，一線公司重新調(diào)整后的科目子項(xiàng)需手工對應(yīng)到合約框架，從而實(shí)現(xiàn)科目子項(xiàng)與合約框架一對一或者多對一的關(guān)系。

4)相對于目標(biāo)成本的版本管理功能，合約預(yù)算也應(yīng)該具有版本管理。當(dāng)目標(biāo)成本調(diào)整時，合約預(yù)算也需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，形成新版本。系統(tǒng)始終以最新版本的合約預(yù)算進(jìn)行合同金額和相應(yīng)動態(tài)成本控制。

5)系統(tǒng)提供按照組織查詢相應(yīng)權(quán)限內(nèi)合約框架等信息的功能。針對不同版本合約預(yù)算數(shù)據(jù)，系統(tǒng)應(yīng)提供功能或報(bào)表供用戶比較各版本間差異。

除以上特色功能外，還將對常規(guī)的合同管理、支付管理、動態(tài)成本的監(jiān)控與調(diào)整管理進(jìn)行精細(xì)化管理，以達(dá)到預(yù)期的成果。

4. 實(shí)施成果

房地產(chǎn)集團(tuán)總部及各城市公司統(tǒng)一實(shí)施成本管理信息系統(tǒng)。在實(shí)施的過程中，房地產(chǎn)集團(tuán)統(tǒng)一了各個公司的成本科目體系，合約框架結(jié)構(gòu)。在信息系統(tǒng)的規(guī)范下，明確了總部和一線公司各自的權(quán)限范圍，梳理了各類業(yè)務(wù)的審批流程，針對目標(biāo)成本的調(diào)整、調(diào)劑，制定響應(yīng)的規(guī)則。建立了統(tǒng)一的成本數(shù)據(jù)庫，為提煉最優(yōu)設(shè)計(jì)產(chǎn)品、最佳成本管控模式，提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

1)抓住信息系統(tǒng)的成功實(shí)施應(yīng)用是“一把手工程”的關(guān)鍵。公司領(lǐng)導(dǎo)層充分重視信息化、現(xiàn)代管理手段在公司運(yùn)營中的重要性。具體業(yè)務(wù)在軟件系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，并制定有效的管理制度，嚴(yán)格實(shí)行獎懲考核機(jī)制。

2)事先詳細(xì)調(diào)研，提前規(guī)劃。在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，對實(shí)施單位、監(jiān)理單位招標(biāo)文件中要求各單位必須配備計(jì)算機(jī)信息專業(yè)管理人員，有能力支持本單位人員與業(yè)主單位統(tǒng)一應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行成本管理信息系統(tǒng)的使用。

3)全員參與，全程規(guī)劃。成本管理系統(tǒng)使用范圍是公司各個部門員工，從拿地（項(xiàng)目可行性研究）開始，一直到房地產(chǎn)項(xiàng)目結(jié)案，全過程使用該系統(tǒng)記錄成本發(fā)生情況，預(yù)算嚴(yán)格控制實(shí)際成本支出。

4)移動設(shè)備應(yīng)用

成本管理系統(tǒng)支持IPHONE、IPAD等移動客戶端訪問，用戶可以通過移動終端處理業(yè)務(wù)，提高系統(tǒng)使用效率。

5)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，公司歷年來所有房地產(chǎn)項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)均納入系統(tǒng)，通過對比不同年份的項(xiàng)目數(shù)據(jù)，不同類型的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，得出最優(yōu)成本控制方案、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，為以后項(xiàng)目建設(shè)提供有效模板。通過對比各個項(xiàng)目實(shí)際成本進(jìn)度，付款進(jìn)度，了解公司資金需求真實(shí)情況，合理安排資金支付計(jì)劃，籌資計(jì)劃。

[1]李建明，渠連柱. 我國房地產(chǎn)管理信息化的發(fā)展戰(zhàn)略

[2]賽迪顧問有限公司. 2009年房地產(chǎn)行業(yè)信息化白皮書

[3]藺鑫. 賽普期刊.地產(chǎn)管理實(shí)踐

10.3969/j.issn.1001-8972.2013.24.085