□ 高元鴻 付 強

四建公司大力推廣管道預(yù)制工廠化、工序流水化、管理現(xiàn)代化，探索分包管理新模式，確保了工程建設(shè)的高質(zhì)量。

四建公司在武漢石化80萬噸/年乙烯工程和800萬噸/年煉油改造二期工程建設(shè)中，以安全、技術(shù)、分包、服務(wù)為重點，通過精細(xì)化管理，保證了大型石化工程建設(shè)的安全、優(yōu)質(zhì)、高效完成，15個單項工程被授予施工質(zhì)量樣板工程，6個單項工程被授予施工質(zhì)量優(yōu)勝獎。

打造現(xiàn)場平安工地

1056萬安全人工時，5次獲得業(yè)主及總包方頒發(fā)的HSE管理先進單位，創(chuàng)建兩項HSE管理樣板裝置，實現(xiàn)6項重大安全事故為零的目標(biāo) 這些成績的背后，體系的健全、措施的到位、監(jiān)督的有效、培訓(xùn)的全面是根本。在該公司，每周一由班子成員帶頭的安全喊話已經(jīng)成為一種習(xí)慣，成為武漢乙烯煉油分部建設(shè)工地的一道風(fēng)景。通過入場安全培訓(xùn)和專項安全培訓(xùn)等多種形式，不斷強化作業(yè)人員的安全意識和防護技能，使“三不傷害”的安全要求深入人心。建立專職安全總監(jiān)管理下的安監(jiān)站、專業(yè)項目、分包單位、作業(yè)班組上下統(tǒng)一的安全體系，配置97名現(xiàn)場監(jiān)督人員，使直接作業(yè)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵部位的安全監(jiān)督不留死角。這些措施，保證了武漢煉油乙烯建設(shè)工地的平安。

該公司還大力推廣裝置建設(shè)“三化”（管道預(yù)制工廠化、工序流水化、管理現(xiàn)代化）實用技術(shù)，提高建設(shè)質(zhì)量，加快工程建設(shè)步伐。他們在施工現(xiàn)場建立了兩個管道預(yù)制場、11臺自動焊流水生產(chǎn)線，武漢乙烯煉油利用自動焊流水生產(chǎn)線預(yù)制管道21萬寸D，超過預(yù)制總量的60%以上，焊接一次合格率達到99%以上。積極推行電動工具與新工法的實踐應(yīng)用，投入6套電動倒鏈穿管工具，累計完成30公里的穿管任務(wù)；在2209層塔盤和18層塔內(nèi)件安裝施工中，投入8套電動提升機進行塔內(nèi)件及反應(yīng)器內(nèi)件的安裝等。新型工機具的現(xiàn)場開發(fā)和應(yīng)用，在提高工作效率、減少安全風(fēng)險、降低勞動強度、保證施工質(zhì)量、解決場地受限等方面取得了良好效果。

探索分包管理新模式

分包資源的應(yīng)用是施工企業(yè)的特點，如何有效利用好分包隊伍分包資源，真正實現(xiàn)合作共贏、良性發(fā)展，四建公司武漢項目部探索出了一個新模式。項目部利用專業(yè)公司的專業(yè)化管理優(yōu)勢，對分包單位實行工程施工的專業(yè)化管理。各專業(yè)項目部在對自身工序、勞務(wù)分包單位進行過程管理的同時，以簽訂管理合同、支付管理費的形式，委托專業(yè)項目部對指定分包、項目分包的單位進行管理。項目部對工程任務(wù)相對集中、合同形式比較明晰的部分安裝工程，選擇有一定管理力量和實力的分包單位進行綜合分包，如乙烯的碳五裝置、裂解汽油加氫裝置分別選擇了兩家分包單位進行地下管網(wǎng)、鋼結(jié)構(gòu)、管道等專業(yè)的安裝工程綜合分包，減少不同單位施工中專業(yè)交叉界面帶來的項目管理投入，有效提高了施工組織效率。對比較單一的工程任務(wù)，派駐少量管理人員與分包單位管理人員組成聯(lián)合項目管理團隊，進行工程建設(shè)的全面管理。

提升服務(wù)水平，展現(xiàn)四建鐵軍風(fēng)采。2012年3月，武漢石化煉油工程施工中，一家樁基施工單位在打樁過程中，因勘探不準(zhǔn)，打漏了地下3米多深的武漢石化原油輸入管線，如果不能及時搶修，將造成武漢石化停產(chǎn)的重大事故，業(yè)主方在第一時間想到了四建公司。該公司組織搶修團隊連夜搶修，奮戰(zhàn)24個小時，圓滿完成了搶險任務(wù)，業(yè)主深受感動。