文/韓玉婷 路世昌

神華集團是在我國改革開放政策不斷深化的大背景下，應運而生的煤炭能源企業(yè)。在成立的短短十七年間，神華集團從原煤年產(chǎn)百萬噸的企業(yè)發(fā)展成為具有國際競爭力的世界一流煤炭綜合能源企業(yè)，年利潤總額在中央直管企業(yè)中名列前茅，安全生產(chǎn)多年來保持世界先進水平。截至2011年底，投運電廠總裝機容量4,283萬千瓦，擁有1,467公里的自營鐵路、1.5億噸吞吐能力的港口。原煤產(chǎn)量和商品煤銷量分別達到4億噸和5億噸，居世界第一。神華輝煌成就的取得是無數(shù)神華人艱苦奮斗、兢兢業(yè)業(yè)、創(chuàng)新努力的結(jié)果，同時，在很大程度上也得益于其科學先進的發(fā)展模式。

一、神華模式的內(nèi)涵

神華的模式內(nèi)涵可以概括為五個方面。一是為國家建設(shè)提供綠色能源支持的明確使命。二是建成具有國際競爭力的大型能源企業(yè)的清晰愿景。三是“礦路港一體化、煤電油一體化，人財物技一條線，供產(chǎn)運銷一條龍”的“四個一”商業(yè)模式。四是“源于國企，優(yōu)于國企”的組織運作模式。五是敬業(yè)奉獻的領(lǐng)導班子和高效忠誠的員工隊伍。

二、神華模式的特征

神華模式的特征具體體現(xiàn)在“四跨型企業(yè)”和“四個一體化”兩個方面。

1.“四跨型”企業(yè)

企業(yè)的成長需要沖破來自于市場、技術(shù)、制度等方面的制約和束縛。神華從設(shè)立開始就在“做世界領(lǐng)先的以煤炭為基礎(chǔ)的一體化能源公司”愿景指引下，突破了地區(qū)制約、行業(yè)制約，隨后又突破了所有制和社會制度的制約，最終成就了一個跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨制度的現(xiàn)代化大公司。

跨地區(qū)——神華的生產(chǎn)、運輸和市場疆域橫跨陜西、山西、內(nèi)蒙、河北、新疆等行政區(qū)域，僅一個神東煤炭公司所管轄的礦區(qū)就橫跨晉、陜、蒙三?。ㄗ灾螀^(qū)），神華的鐵路網(wǎng)絡(luò)遍及蒙、陜、晉、冀四?。ㄗ灾螀^(qū)）和眾多的縣市，因而，行政區(qū)域間的利益和關(guān)系協(xié)調(diào)就成為神華公司發(fā)展的重中之重。

跨行業(yè)——神華的事業(yè)領(lǐng)域包括煤炭、電力、鐵路、港口、石化等大行業(yè)，與各行業(yè)宏觀管理部門之間的合作和矛盾也由此而生。

跨所有制——神華不是國有獨資，而是由包括國家、機構(gòu)、個人在內(nèi)的多種類型的股東投資所有，企業(yè)必須妥善處理和協(xié)調(diào)投資者的多樣要求和利益。

跨制度——神華在實行資本主義制度的香港證券市場上市，而本部設(shè)在實行社會主義制度的北京。這種“一國兩制”框架下經(jīng)營的模式，對于一般企業(yè)來說或許不算什么，但作為國有重要骨干能源企業(yè)，神華的這種跨制度選擇，對其發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響。

神華的“四跨”模式，是在國家逐步建立市場經(jīng)濟體系的背景下對現(xiàn)代企業(yè)模式的一種全新設(shè)計；以這個模式對西部能源進行開發(fā)，是領(lǐng)導層的一項重大的、高瞻遠矚的戰(zhàn)略決策；不斷發(fā)展和完善這種模式，是神華集團提升企業(yè)競爭力，為其他國企做出榜樣的核心任務(wù)之一。

神華建立之初，就創(chuàng)造性地將與煤炭相關(guān)的產(chǎn)業(yè)整合在一起，破除了市場經(jīng)濟初期依然存在的部門分割與地區(qū)封鎖的藩籬。在開發(fā)礦區(qū)的同時，建設(shè)長達1300公里的自營鐵路和年吞吐超過億噸的港口，初步形成了礦、路、港一體化的大格局。

神華的“四跨”并不是簡單的物理上或空間上的鏈接和歸并，而是有內(nèi)在聯(lián)系的經(jīng)營資源整合。神華對此有著清晰的戰(zhàn)略構(gòu)圖，那就是通過“跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨制度”實現(xiàn)“四個一體化”。

2.“四個一體化”企業(yè)

所謂 “四個一體化”是指礦、路、港一體化（設(shè)施平臺一體化）；煤、電、油一體化（產(chǎn)品加工一體化）；供、產(chǎn)、運、銷一條龍（運營活動一體化）；人、財、物、技一體化（價值管理一體化）。

我國基礎(chǔ)能源產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的地區(qū)、部門制約力比較強，較少有企業(yè)能這樣大規(guī)模地突破地域和行業(yè)邊界，實現(xiàn)一體化發(fā)展。這種一體化，不是過去的“大而全”的企業(yè)辦社會的模式，它是以市場和效益為導向的企業(yè)功能上的一種重組，其內(nèi)涵已經(jīng)產(chǎn)生了質(zhì)的變化。

“四個一體化”的結(jié)構(gòu)本身就具有巨大的價值。比如電力業(yè)務(wù)與煤炭業(yè)務(wù)優(yōu)勢互補。電力業(yè)務(wù)為煤炭業(yè)務(wù)提供了穩(wěn)定的、規(guī)?？捎^的市場，而煤炭業(yè)務(wù)則為電力業(yè)務(wù)提供了穩(wěn)定可靠的燃料供應，并使神華可以獲得更多高質(zhì)量的電力業(yè)務(wù)投資機會。再比如礦、路和港形成了閉合循環(huán)系統(tǒng)，大大減少了外界特別是國鐵的干預，避開了國鐵由于各類物資運輸比例的調(diào)整而帶來的影響，減少了產(chǎn)品到市場過程中的不確定因素，保證了貨源組織的均衡平穩(wěn)，充分發(fā)揮了一條龍優(yōu)勢。

一個企業(yè)需要三種資本，一是金融資本，二是人力資本，三是結(jié)構(gòu)資本。神華“四個一體化”模式的形成，最重要的是產(chǎn)生和積累了支撐神華持續(xù)發(fā)展的一種結(jié)構(gòu)資本，這種結(jié)構(gòu)資本具有區(qū)別于人力資本和金融資本的特質(zhì)，它難以模仿，難以復制。正是對結(jié)構(gòu)資本的成功運作，成就了神華集團難以超越的核心競爭力。

三、神華管理模式的特質(zhì)

計劃經(jīng)濟時代的中國，只有行業(yè)管理，沒有企業(yè)管理；只有地區(qū)管理，沒有市場管理；只有公有管理，沒有共有管理。盡管這種管理模式也有其合理性，但是事實證明，這種管理模式理論上的優(yōu)越性并不適合中國的現(xiàn)實國情，用在國民經(jīng)濟管理上則極大地限制了企業(yè)的活力，阻礙了市場的作用，忽視了共同的利益。神華的管理模式是神華模式實現(xiàn)的重要配合要素之一，既是神華模式的一部分，又有超越神華模式的地方。

神華管理模式的特質(zhì)之一是由企業(yè)協(xié)調(diào)企業(yè)。企業(yè)管理為主，行業(yè)管理為輔。投資實行相關(guān)多元化，經(jīng)營管理實行專業(yè)化，既充分發(fā)揮了資源整合的效益，又保證了專業(yè)化的效果。比如煤電聯(lián)營，比如礦路港聯(lián)營，以及正在建設(shè)中的煤油聯(lián)營等等。

神華管理模式的特質(zhì)之二是由市場鏈接地區(qū)。市場空間為主，地理空間為輔。礦路港建設(shè)以市場和客戶為紐帶，實行地區(qū)多元化連接，形成跨省市的企業(yè)大通道，大網(wǎng)絡(luò)，使商品快速、穩(wěn)定、低成本直達目標市場，以市場和客戶為紐帶使地區(qū)割據(jù)變成了地區(qū)間合作。

神華管理模式的特質(zhì)之三是以共有實現(xiàn)公有。過去強調(diào)公有，但沒有認真去研究公有的諸多實現(xiàn)形式，因而走了獨木橋。神華管理模式中普遍采用共同投資、共同建設(shè)、共同運營、共享利益和共擔風險的形式，使資產(chǎn)、權(quán)力、責任落實到位，又通過香港上市形式盡快實現(xiàn)與國際資本市場和現(xiàn)代公司制度的對接，保證了股東和員工的利益，又使得公有資產(chǎn)實現(xiàn)了最優(yōu)的保值增值。以共有制調(diào)和了公有制和私有制的矛盾，以法人資產(chǎn)實現(xiàn)了國有資產(chǎn)和個人資產(chǎn)的聯(lián)合。

神華的發(fā)展歷程和管理模式是踐行科學發(fā)展觀很好的例證,今后的發(fā)展道路上,神華會繼續(xù)以科學發(fā)展觀理論指導各項工作,不斷創(chuàng)新管理理念,轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式,在國家社會經(jīng)濟發(fā)展道路上不斷前行。