呂 軒 李 淼（中國建筑技術集團有限公司，北京100013）

因項目工期需要和工程組織結構的特點，盧旺達基加利會展中心綜合體(Rwanda Kigali Convention Complex,KCC)項目自開工之初，設計團隊就面臨著來自中外多方參與、設計施工并行、時間緊任務重的壓力。

KCC主體建筑面積近九萬平米，是一個含有五星級會展酒店、會議展覽中心和多棟信息化寫字樓三大子項，以及相關能源電站、水處理廠等配套設施的建筑群。該項目建設方由基加利政府牽頭，外方公司擔任方案設計和現(xiàn)場施工監(jiān)理，中方公司擔任施工圖紙深化、優(yōu)化設計和現(xiàn)場施工組織。子項間建設基地毗鄰，地下市政管網(wǎng)相通，土建施工工期同步，后續(xù)機電設備安裝調試的服務周期長。

可分為多個子項目實施，子項目間需要共享組織資源并且相互影響，爭奪資金、時間和資源，又因整體投資規(guī)模大，在當?shù)厣鐣绊懲怀觯瑸槿Ρ苊庖蛸Y源調配沖突處理不當而造成的管理混亂失控，項目群管理理論出現(xiàn)，滿足了應對這種多個子項目集群建設管理的需要。從擴展的項目管理眼光看，KCC項目建設的重要性和其各個子項目的集群關系，已初具項目群的特點。

1 應用項目群管理的對象和工作目標

加入KCC項目是我方設計團隊所屬公司參與國際合作的戰(zhàn)略需要。作為中方參與之一，我方的設計團隊承擔的施工圖紙深化、優(yōu)化設計和咨詢工作，是承上啟下的重要角色，既擔負著與外方業(yè)主、方案設計、監(jiān)理及其他合作方溝通設計意見，修訂并遞交圖紙的任務，也擔負與中方施工，設備供應商配合解決技術、標注規(guī)范問題，以及圖紙翻譯和發(fā)布的任務。

項目群是一組相互關聯(lián)并需要協(xié)調管理的項目，設計團隊面臨的挑戰(zhàn)在于：1）三大主體相對獨立但交通聯(lián)系和機電管線又密不可分，其在設計周期、人員、技術要求幾乎完全重疊，2）有共同的施工難點如遍布整個基地的滲排水管網(wǎng)系統(tǒng)，也有各自的設計要點如CH的降噪隔聲和CC的鋼結構穹頂，3）項目主合同是按各子項的進度分解，按其各自的工作量完成度，經(jīng)驗收后分步兌現(xiàn)履行，故一個子項的滯后對整體合同實施將造成影響。因此團隊應用項目群管理的目標是，集中高效處理問題，靈活高效利用有限資源，達成與各方的良好合作，最大程度的滿足方案設計意圖和業(yè)主期望，為公司業(yè)務擴展樹立樣板。

2 KCC項目具有的項目群特點

項目群具有的多重性、高復雜性和不確定性特點，在KCC項目中體現(xiàn)在以下方面：1）團隊角色多重，既要做深化設計還要做施工技術咨詢，2）設計人員角色多重，受人力制約，專業(yè)設計人員可能要在多個子項中分擔任務，在不同子項里要面對不同的技術問題，3）子項間進度多重，這來自于進場工序和原始方案完善程度不同的影響，同一時間段內如CH已開始結構優(yōu)化設計，但IT仍在方案調整，不同的進度有不同的資源需要，4）多方協(xié)同關系復雜，外方“精益設計”理念使得建造分工專業(yè)化和精細化，從消防、強電、弱電、照明，到幕墻、水處理、聲學、園林景觀等，均由多家廠商和咨詢方提供，但各方涉及商務合同和標準規(guī)范的約束卻不盡相同，5）原始方案中的錯漏碰缺可能帶來的顛覆和延誤，以及業(yè)主中途做出的局部變更，廠商和咨詢方配合滯后等不確定因素等等。

3 項目群管理理論結合KCC項目實際的應用

針對上述情況，團隊強調“集成”和“協(xié)同”這兩個管理要點采取適當舉措。

集成管理可以提高項目群的整體功能，從整體優(yōu)化群系統(tǒng)，并提高其動態(tài)發(fā)展能力。KCC項目團隊藉由此優(yōu)化精簡溝通信息渠道，提高意見和決策的傳達實施效率，從而快速對變化做出反應。從人員配置上，建立“主管領導—項目總負責人—子項負責人—專業(yè)負責人”的主干，其中項目總負責人是對外聯(lián)絡的唯一接口，在定期項目例會上將管理層面的意見建議、項目進度日志反映給各合作方歸口解決，同時歸納接收各方意見和技術條件，項目總負責人也是日常管理主題電子郵件和傳真的唯一收發(fā)人。

信息匯總后的收發(fā)，要求信息整理與管理的條目清晰，易于檢索和調用。

對于項目管理類的資料，如各方來往文件函件、傳真、會議紀要和簽到記錄等，專設的項目助理按日期在“項目管理類”文件夾原件存檔。備忘錄和補充協(xié)議等商務文件在“商務合同類”文件夾原件存檔。各合作方提供的初始設計資料，如郵寄的方案冊、規(guī)劃用地藍圖、土地使用批準證書的復印件等在“技術資料類”文件夾存檔，產(chǎn)品樣本、技術規(guī)格書和制造商宣傳冊等在“項目公用技術資料庫”文件夾存檔。屬于某個子項的設計溝通郵件、草圖等在“工作組(Work station)”文件夾內，按“子項編號——收發(fā)日期”的命名格式存檔。以上分類均是有書面紙面文件裝訂后整理到公文夾，有電子文件則存到服務器電腦上相應分類名稱的文件夾中。按進度提交設計文件和成果也經(jīng)項目助理和總負責人簽發(fā)，并按“子項編號—收發(fā)日期—提交文件事由”的命名格式留存圖紙遞交記錄。

以上措施保證從內部質量控制到對外溝通明確權責，可以有檔可查可追溯。如按日期留存的圖紙遞交記錄，合同要求外方應在收到圖紙7個工作日后反饋核查意見，但實際常有延誤，影響團隊的設計進度，故遞交記錄中補充了“遞交日期”、“核查答復日期”、“延后天數(shù)”統(tǒng)計項，幫助項目總負責人了解工作發(fā)生滯后的原因，在項目例會上及時提出，提醒外方切實解決問題，爭取到推動項目進展的主動權。

從定期項目例會上反饋回的議案，總負責人一方面向主管領導匯報以供其掌握項目進展，另一方面將召集子項負責、專業(yè)負責人轉達會議精神，信息可以及時地分項處理，并且最大程度準確地傳遞，還可跟蹤事項的發(fā)生和處置結果。從而使得項目總負責+項目助理組合成為管理的樞紐。決策層從戰(zhàn)略考慮來安排項目的執(zhí)行，指導總負責和子項負責人協(xié)調人員、進度和效益的配比，形成團隊激勵的方向。

定期項目例會制度體現(xiàn)出協(xié)同管理的重要意義，在外部各合作方之間是約定各自權責范圍的溝通平臺，在團隊內部是技術討論、資源共享和人力調配的場所。合理調配群系統(tǒng)中的資源是項目群管理的核心，團隊內協(xié)同工作可以最大化發(fā)揮項目內資源優(yōu)勢，如成功應用的技術儲備，以往工程中的經(jīng)驗教訓，選派和自薦優(yōu)秀技術人員擔當子項負責、專業(yè)負責人等。

服務器電腦上的“項目公用技術資料庫”成為規(guī)范圖集、標準圖、參考項目樣例共享發(fā)布的平臺，由各專業(yè)負責人確定統(tǒng)一采用的設計規(guī)范、制圖標準、公用圖塊等資源，按各專業(yè)名稱分別存儲，供設計人引用和參照，項目總負責人和子項負責人通過發(fā)布公用圖簽，統(tǒng)一項目內各專業(yè)的圖紙版別，便于各設計階段和最終設計文件的輸出、存檔和出圖量計算。

跨子項間共享提高了資源利用率，也有利于成果標準化和模塊化，子項間聯(lián)系接口規(guī)格的統(tǒng)一有利于彼此無縫銜接，減少溝通和確認的反復，提高了集成化的實現(xiàn)深度。

4 應用成效和展望

KCC項目團隊自2009年中組建，初步實踐應用項目群這一高級管理理論，自我提升角色位置從更高著眼點看全局，成功多次協(xié)商解決中外合作間商務、管理和技術的矛盾和問題，體現(xiàn)了團隊的智慧，維護了公司在涉外項目中的利益，截至2012年中項目已完成CH和CC的高標準混凝土工程。

項目群概念引入國內較晚，是現(xiàn)代項目管理理論的高級應用和擴展，相關理論各方學者仍在深入研究探討，其管理技術的細節(jié)、操作實施方法等尚不完善，需要結合當代國情和產(chǎn)業(yè)、市場背景，在更多典型工程項目中實踐、分析和總結，充實理論體系，開拓管理科學的新領域。

作者注：

盧旺達基加利會展中心綜合體工程總建筑面積8.2萬平方米，是盧旺達國家重點工程和投資最大的建設項目，總投資額合10余億元人民幣。由德國SPECIAL SOLUTION公司擔當方案設計，中國建筑技術集團公司設計三所擔當圖紙深化設計和工程咨詢，施工總承包為北京建工國際有限公司。

[1]鹿吉祥 趙利 畢向林 陳洪軍.項目群管理研究.工程管理學報2010.8.

[2]曹亮功.設計院的企業(yè)特性.建筑學報2003.2.

[3]《盧旺達基加利會展中心綜合體項目合同》2009年版.