第一次接觸《誰說大象不能跳舞》這本書大約是在2003年，那時(shí)我還在IBM工作。作為IBM的員工，因?yàn)橛H歷了郭士納主掌公司時(shí)期的經(jīng)營和管理，看到書中提到的一些背景和他的思考，覺得熟悉、親切，同時(shí)也覺得很自豪。所以當(dāng)時(shí)也非常愿意把這本書推薦給中國的企業(yè)家朋友。另外，郭士納本人很喜歡中國，在任時(shí)每年必來一次中國，自2002年退休后，還幾次來訪，跟中國企業(yè)界有很多溝通，也是我覺得這本書對中國企業(yè)會(huì)很有幫助的原因。

但是仔細(xì)讀完這本書以后，發(fā)現(xiàn)其實(shí)對當(dāng)時(shí)的中國企業(yè)而言，實(shí)際上可供推薦的內(nèi)容并不太多。因?yàn)樵?000～2003年這一階段，由于進(jìn)入市場化環(huán)境只有十幾年的時(shí)間，中國企業(yè)在市場環(huán)境、經(jīng)營理念、面對的問題和挑戰(zhàn)方面，跟郭士納接手IBM一直到讓其起死回生、乃至于重塑輝煌的環(huán)境背景是非常不同的。書中講述了郭士納主導(dǎo)的IBM在市場環(huán)境中的企業(yè)變革、轉(zhuǎn)型再造，呈現(xiàn)給讀者的是一個(gè)企業(yè)重生再造的史詩般的故事和其主導(dǎo)人的非常吸引人的經(jīng)歷。但是到底哪些東西對中國企業(yè)真的有用就很難說，因?yàn)橹袊沫h(huán)境不太一樣。

2009年，在出版了六個(gè)年頭之后，我重讀了這本書。當(dāng)時(shí)我已離開IBM，加入了一家本土企業(yè)陜鼓集團(tuán)，此時(shí)的感受和之前大不相同。進(jìn)入陜鼓集團(tuán)之后，我逐漸意識到，我正在參與和主導(dǎo)的其實(shí)就是使一家大型企業(yè)走上轉(zhuǎn)型之路的過程。當(dāng)時(shí)有很多這樣的中國企業(yè)，已經(jīng)開始思考企業(yè)的變革、轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式再造，這個(gè)轉(zhuǎn)型跟當(dāng)年IBM碰到的一些困境和解決問題的思路有非常相似的地方。此時(shí)重讀這本書，感觸完全不同；同時(shí)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國的產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生了很多變化，書中所講的很多東西其價(jià)值開始顯現(xiàn)。

后來我不斷地翻看這本書，特別是當(dāng)我在寫《與大象共舞：向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》的時(shí)候，這本書成了我的一本非常重要的參考書。通讀數(shù)遍后，我覺得書里面的很多內(nèi)容，在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，對中國企業(yè)的變革和轉(zhuǎn)型，對中國企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的變革和轉(zhuǎn)型，變得尤其重要和有借鑒意義。

何以值得借鑒

這本自傳描繪了郭士納在IBM擔(dān)任CEO將近10年的歷程中幾個(gè)重大事件和決策：一、他為什么選擇加入IBM公司，接受CEO職位的挑戰(zhàn)；二、他加入公司以后，如何使公司免于破產(chǎn)和分拆；三、在保持了公司的完整后，進(jìn)而如何使其重新步入輝煌。

郭士納接手IBM之時(shí)，IBM面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身的挑戰(zhàn)，跟今天的中國企業(yè)有很多類似之處。當(dāng)時(shí)的IBM公司，因?yàn)槠溥^去的成功帶來的固有思維，導(dǎo)致自身管理的僵化，逐漸脫離了市場、客戶，形成了特別關(guān)注自身、甚至傲慢的企業(yè)文化，最終使其陷入了泥潭，面臨困境。但同時(shí)，IT產(chǎn)業(yè)又充滿了機(jī)會(huì)，有很多小公司在迅速崛起，在蠶食IBM的市場。作為一個(gè)昔日行業(yè)的龍頭企業(yè)，它如何重新認(rèn)識市場，如何重新定位自己，擺脫困境，煥發(fā)新的活力，并且能重新引領(lǐng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)走向一個(gè)新的高度，其實(shí)就是IBM當(dāng)時(shí)在郭士納領(lǐng)導(dǎo)下所做的事情。

其對今天的中國企業(yè)和企業(yè)家具有重要意義的原因在于：

首先，今天的中國產(chǎn)業(yè)環(huán)境在某種意義上跟當(dāng)年的IBM面臨的外部環(huán)境有類似的地方。中國在上一個(gè)20年經(jīng)歷了一個(gè)震蕩周期，隨著全球金融危機(jī)的到來和持續(xù)，特別是整個(gè)產(chǎn)業(yè)格局在發(fā)生迅速的變化，使得企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，表現(xiàn)為中國企業(yè)賴以生存的外向型的全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)破裂，西方國家消費(fèi)、中國生產(chǎn)制造的模式，隨著以美國和歐洲為代表的西方國家因其自身高負(fù)債、高消費(fèi)模式的破裂和消費(fèi)需求大幅下降而不復(fù)存在；中國原來世界工廠的定位，隨著自身勞動(dòng)力成本的提高、原材料及石油價(jià)格的上漲以及自身的稅務(wù)、土地成本、人工成本提高等等，使得中國原有的賴以生存的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。

二者面臨的根本問題都是，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化的時(shí)候，企業(yè)該如何調(diào)整自身，重新定位，找出一條新的生存之路。

其次，IBM變革的方法和思路，以及其所采取的一些重要措施，對中國企業(yè)家們在重塑企業(yè)、思考轉(zhuǎn)型變革的時(shí)候，能夠提供一些借鑒。

第三，是信息產(chǎn)業(yè)對全球經(jīng)濟(jì)格局的重塑帶來的深刻影響。信息產(chǎn)業(yè)在20世紀(jì)末和21世紀(jì)初這十年的飛速發(fā)展，使全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了深刻的變化，互聯(lián)網(wǎng)的使用和信息處理能力的大幅提高，使得人類生產(chǎn)、生活和通信等都發(fā)生了翻天覆地的變化。這種變化催生了很多新的產(chǎn)業(yè)和新的商業(yè)模式?？梢哉f，IBM后來走上的轉(zhuǎn)型之路，很重要的一點(diǎn)，就是利用新的技術(shù)變化，預(yù)見到技術(shù)對未來強(qiáng)大的重塑作用。企業(yè)不僅要適應(yīng)而且要主動(dòng)引領(lǐng)變化，從而使自己重新躍居產(chǎn)業(yè)潮頭。

企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵

商業(yè)模式再造

郭士納在進(jìn)入IBM以后，有很深刻的產(chǎn)業(yè)洞察，他看到了后工業(yè)時(shí)代巨大的機(jī)會(huì)，就是客戶需要整合性的解決方案，像IBM這樣有著廣闊產(chǎn)品線、強(qiáng)大系統(tǒng)整合能力的公司是有存在價(jià)值的；而且他認(rèn)為在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，都會(huì)有一個(gè)產(chǎn)業(yè)的整合者，好比一個(gè)生產(chǎn)線，不管元器件和零部件是怎么進(jìn)來的，最后都需要一個(gè)組裝廠把產(chǎn)品組裝好交給客戶。他認(rèn)為IBM憑借對客戶的廣闊覆蓋、密切的客戶連接和雄厚的技術(shù)實(shí)力應(yīng)該做最后的整合者。最后，他通過服務(wù)的方式解決了這一問題，顛覆了IBM原有的商業(yè)模式。

IBM商業(yè)模式另一個(gè)很重要的變化，就是IBM在軟件業(yè)務(wù)也即高價(jià)值業(yè)務(wù)方面的拓展。在郭士納時(shí)期，IBM開啟了不斷并購和優(yōu)化軟件企業(yè)的先河，把軟件業(yè)務(wù)打造成為重要的收益來源，而且一直持續(xù)到今天。這使得IBM成為了一家非常卓越的軟件公司，到現(xiàn)在為止，公司將近一半的利潤來自于軟件業(yè)務(wù)。

通過商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，IBM重新定義了自己的產(chǎn)品和服務(wù)、業(yè)務(wù)和市場。其實(shí)IBM的轉(zhuǎn)型不光重新定義了自己，也重新定義了整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)。從那之后，大家意識到原來一個(gè)企業(yè)可以不光賣產(chǎn)品，還可以賣解決方案，可以賣服務(wù)。

另外，郭士納商業(yè)模式的再造成功可以說具備了天時(shí)、地利、人和的條件。所謂天時(shí)，是指當(dāng)時(shí)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境給IBM這樣綜合能力很強(qiáng)的公司提供了很好的機(jī)遇，它能夠提供一個(gè)整體解決方案，而且客戶愿意接受；所謂地利，是指當(dāng)時(shí)在IBM處于困境之際，郭士納提出變革方案時(shí)，因?yàn)闆]有更好的方法，在IBM內(nèi)部是容易得到包括董事會(huì)在內(nèi)的各類力量的支持的；所謂人和，是指恰逢其時(shí)遇到了合適的可堪重用的人才。郭士納在書中提到，他在推出服務(wù)整合業(yè)務(wù)的時(shí)候，剛開始內(nèi)部阻力非常大，尤其是服務(wù)部門可以賣別的公司的產(chǎn)品這一點(diǎn)在IBM內(nèi)部當(dāng)時(shí)反對聲音一片，因?yàn)檫@是對IBM產(chǎn)品的競爭。但是郭士納認(rèn)為，這是客戶的需要，而IBM的服務(wù)應(yīng)該給客戶交付一個(gè)綜合的、集成的解決方案和服務(wù)。恰好當(dāng)時(shí)在IBM內(nèi)部有一個(gè)隸屬于銷售部門的售后服務(wù)部門，其全球負(fù)責(zé)人丹尼.韋爾什跟郭士納想法一致，他認(rèn)為集成服務(wù)體系是公司這個(gè)部門的未來所系，會(huì)帶來巨大的價(jià)值，獲得巨大的商業(yè)成功。郭士納任命他作了服務(wù)部門的總裁，開始引領(lǐng)這樣的業(yè)務(wù)。

商業(yè)模式成功再造還有一個(gè)關(guān)鍵的原因，就是IBM當(dāng)年的售后服務(wù)利潤非常豐厚。IBM的售后服務(wù)部門毛利率在60%以上，因?yàn)轭櫩唾I了產(chǎn)品設(shè)備以后，配件也一定會(huì)采購?fù)患夜镜?，所以一般而言，公司都?huì)把配件和服務(wù)的價(jià)格定得很高，而客戶也不得不接受。這樣的服務(wù)模式也是現(xiàn)在全球產(chǎn)業(yè)界通用的模式。

也正是售后服務(wù)部門的高利潤，化解了IBM開始做服務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)的很多風(fēng)險(xiǎn)。這也是為什么在21世紀(jì)初，中國很多企業(yè)想向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的公司慘遭失敗的主要原因。因?yàn)榉?wù)業(yè)務(wù)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，它的模式跟產(chǎn)品銷售的模式是完全不一樣的，它是一種能力的模式，是一種知識的模式，靠的是人的專業(yè)技能、知識積累、交付經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理，而這些是需要相當(dāng)長的時(shí)間積累和學(xué)習(xí)的。誠如郭士納所說，服務(wù)能力的形成不是一蹴而就的，是需要企業(yè)長時(shí)間的積累和學(xué)習(xí)的，而這個(gè)過程需要企業(yè)能夠承擔(dān)得起中間的風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)的壓力。

企業(yè)文化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力改革

郭士納認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)的全部，作為領(lǐng)導(dǎo)者，他必須從頭至尾全程參與企業(yè)文化的改革。IBM的核心價(jià)值觀是從老托馬斯 · J · 沃森時(shí)代形成的，并一直延續(xù)到了90年代，可以說已經(jīng)滲入到IBM員工的血液里面了。郭士納花了大量的個(gè)人精力投入到企業(yè)文化再造里面，包括領(lǐng)導(dǎo)層的改革、績效管理體系的變革和核心價(jià)值觀再造。他把原有價(jià)值觀改成了更具挑戰(zhàn)性和市場反應(yīng)能力的贏、團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行，他說“我們的價(jià)值觀不要那些道德說教，我們要最直接的市場導(dǎo)向”，可以說，IBM轉(zhuǎn)型成功很大程度是因?yàn)槲幕母淖?，而文化改變是郭士納以身作則、強(qiáng)力推動(dòng)、持之以恒的結(jié)果。他把企業(yè)文化的變革和企業(yè)績效管理結(jié)合在一起，推出一整套落地的、能夠和企業(yè)文化和價(jià)值觀相掛鉤的績效管理體系，這是IBM轉(zhuǎn)型成功的重要文化保障。比起那些很多有空想色彩的改革家們，郭士納既有遠(yuǎn)見又有執(zhí)行力。而他對文化變革的在意，恰恰印證了當(dāng)時(shí)IBM搜獵委員會(huì)找到郭士納的時(shí)候，最看中他的特質(zhì)之一，就是他以往在戰(zhàn)略和文化變革方面有過成功的履歷。他對問題的深刻理解和洞察力，使得他在推動(dòng)IBM這場艱難變革的時(shí)候能夠切中要害；他身先士卒、率先垂范的做法確保了改革的成功。

郭士納在書中談到了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的基本素質(zhì)，對中國企業(yè)家應(yīng)該很有借鑒價(jià)值。一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力不僅是領(lǐng)導(dǎo)者自身的領(lǐng)導(dǎo)力，還應(yīng)該是整個(gè)組織適應(yīng)變革和變化的能力。郭士納對整個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)力的重塑，其實(shí)跟整個(gè)公司文化的重塑是密切相關(guān)的。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)，郭士納把其變成了高管團(tuán)隊(duì)乃至整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力。整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力又跟它的企業(yè)文化密切相關(guān)，因?yàn)槠鋬r(jià)值認(rèn)同、行為方式都是相連的。

那么他是如何做到的呢？很重要的一點(diǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)自上而下的推動(dòng)和執(zhí)行。比如他提到的原則性管理的方法，就是如何用客戶導(dǎo)向的方式來重塑自己的行為。因?yàn)檫^去IBM公司是越來越內(nèi)部導(dǎo)向，過于關(guān)注自身，那么，如何擁抱客戶、如何快速響應(yīng)客戶的需要，而不是在內(nèi)部的繁文縟節(jié)中耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力就成了一個(gè)大難題，他通過一些方法，如績效考核等去塑造一種新的文化氛圍，解決了這一難題。

還有一點(diǎn)對今天的中國企業(yè)很有借鑒價(jià)值的，就是他將領(lǐng)導(dǎo)力的衡量標(biāo)準(zhǔn)予以了分析和量化。我們談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候感覺很虛，講的是一個(gè)人這方面、那方面的能力。IBM在郭士納時(shí)代把領(lǐng)導(dǎo)力分成了四個(gè)大類，六十個(gè)小項(xiàng)，把每一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)量化為很多行為表征。另外，他把人員的選拔、晉升、發(fā)展，乃至辭退等，都納入到領(lǐng)導(dǎo)力測評之中。所以領(lǐng)導(dǎo)力的塑造是用一個(gè)框架模式不斷地去反饋形成的。我們往往認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是上課，或者就講一些領(lǐng)導(dǎo)的方法和技巧。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力牽扯人的行為、領(lǐng)導(dǎo)行為。一個(gè)人行為的改變，如果沒有一個(gè)反饋過程，就不會(huì)產(chǎn)生你所希望的結(jié)果。如果不能建立這樣的反饋模式和有效的閉環(huán)，所謂的領(lǐng)導(dǎo)力只是希望而已，這是很多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的一個(gè)誤區(qū)。

另外，領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)要跟企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革緊密相扣，每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模式都是不同的。因?yàn)樗⒌幕A(chǔ)——這個(gè)企業(yè)的歷史、背景、人員的基礎(chǔ)是不一樣的，它的轉(zhuǎn)型方向也是不同的，所以沒有完全相同的領(lǐng)導(dǎo)力模型和模式。企業(yè)應(yīng)該找出一個(gè)適合自己的模型和模式，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者有領(lǐng)袖思維和持續(xù)不斷的精力和時(shí)間的投入，并且建立一個(gè)較為完善的反饋體系，這是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作。整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，只有納入到這樣一個(gè)系統(tǒng)以后，才可能會(huì)有持續(xù)的推進(jìn)，才會(huì)有一個(gè)好的結(jié)果，而不只是一個(gè)愿望。

發(fā)掘公司潛力，組建強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮別人的潛能，無一例外都是中國企業(yè)家認(rèn)可的。但是，過去多年行政管制企業(yè)的方式，使得我們的企業(yè)家很少關(guān)注如何去組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，尤其是如何發(fā)揮下屬的作用，并且使得這個(gè)企業(yè)的整體組織能力獲得提升。組織能力欠缺是很多中國企業(yè)的短板。如何改變這一現(xiàn)狀？首先認(rèn)識上要發(fā)生變化，要把對下屬能力的培養(yǎng)、組織能力的培養(yǎng)，煥發(fā)別人的激情、發(fā)揮別人的潛能作為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵能力進(jìn)行培養(yǎng)。因?yàn)楹芏囝I(lǐng)導(dǎo)者，在過去一二十年的成長過程中，其實(shí)更多擔(dān)當(dāng)?shù)氖菢I(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。他們往往要么是做市場出身，要么是做內(nèi)部經(jīng)營出身，對業(yè)務(wù)很在行，恰好遇到中國經(jīng)濟(jì)過去20年迅速增長的機(jī)會(huì)，隨著業(yè)務(wù)迅速增長公司也迅速成長起來。正因如此，我們的領(lǐng)導(dǎo)者很少擔(dān)當(dāng)人的領(lǐng)導(dǎo)者的角色。所謂人的領(lǐng)導(dǎo)者是指要發(fā)揮、發(fā)掘人的潛力的領(lǐng)導(dǎo)者，包括對人才的尊重、對人的價(jià)值的尊重，這個(gè)方面是我們很多企業(yè)家非常欠缺的。

可以看到，今天中國做得非常好的企業(yè)領(lǐng)袖，后繼乏人是突出問題?？梢哉f，如果只看企業(yè)本身的話，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最致命的短板是他們是業(yè)務(wù)的領(lǐng)袖而不是人才領(lǐng)袖。但是像IBM這種公司，不僅業(yè)務(wù)做得好，而且培養(yǎng)了無數(shù)人才，這是值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的很重要的一面。

持續(xù)創(chuàng)新

因?yàn)楣考{看到了當(dāng)時(shí)自己的困境，所以IBM吸取的教訓(xùn)就是創(chuàng)新和變革一定要做在前面，企業(yè)只有持續(xù)的創(chuàng)新和持續(xù)的變革，才能夠永遠(yuǎn)立于不敗之地。IBM公司建立了一套持續(xù)創(chuàng)新的制度，而且打的是創(chuàng)新的組合拳。我們看到，IBM在郭士納接掌之后，非常強(qiáng)調(diào)新技術(shù)的開發(fā)，特別是要盡快地推向市場。過去，IBM公司有很多好的技術(shù)和產(chǎn)品，但未能及時(shí)推向市場，浪費(fèi)了很多資源。IBM采取了一些新的市場導(dǎo)入方法，把市場部門和研發(fā)部門結(jié)合在一起，減少浪費(fèi)。同時(shí)，所謂的創(chuàng)新不光是產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，還包括業(yè)務(wù)流程、商業(yè)模式、服務(wù)模式的創(chuàng)新。持續(xù)創(chuàng)新并讓這些新模式共同發(fā)揮作用，爆發(fā)出巨大的力量，使得IBM成功轉(zhuǎn)型。

產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新是所有企業(yè)首選的創(chuàng)新領(lǐng)域，包括開發(fā)新產(chǎn)品或者服務(wù)內(nèi)容、進(jìn)入新市場或者服務(wù)新受眾乃至建立新渠道或者交付途徑。商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)改變自身的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)盈利模式以及與各方的合作模式。商業(yè)模式創(chuàng)新是當(dāng)今企業(yè)創(chuàng)新的又一主要內(nèi)容。在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)域，中國很多企業(yè)更傾向于改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，缺乏創(chuàng)新的原創(chuàng)力和突破性。沒有創(chuàng)新能力的企業(yè)無法為客戶和市場創(chuàng)造價(jià)值，尤其是在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必選項(xiàng)。在中國經(jīng)濟(jì)快速成長的過程中，模仿也曾被視為一種創(chuàng)新能力，但是這種創(chuàng)新指的是如何創(chuàng)新模仿手段而非創(chuàng)新本身，因而當(dāng)快速模仿創(chuàng)新階段過后，中國企業(yè)必須直面的是如何更有效地持續(xù)創(chuàng)新。

那么，IBM是如何做到持續(xù)創(chuàng)新的呢？最重要的是建立創(chuàng)新文化，在創(chuàng)新問題上，企業(yè)和員工要達(dá)成共識，形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的習(xí)慣和氛圍。建立創(chuàng)新文化的核心在于如何激發(fā)員工的熱情和激情，讓員工創(chuàng)造性地工作、創(chuàng)造性地為客戶創(chuàng)造價(jià)值?？梢哉f，創(chuàng)新是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的根本動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)該允許員工有理犯錯(cuò)，對于敢于創(chuàng)新的員工給予積極的、正面的鼓勵(lì)和贊賞，對合理的失敗給予寬容、理性的接受，鼓勵(lì)下次重來。

經(jīng)歷了陷入困境的無奈和走出困境的掙扎，IBM公司這些年創(chuàng)新勁頭非常足。目前的IBM走的仍是高價(jià)值業(yè)務(wù)、投資于高成長領(lǐng)域的道路，處于IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，并且通過持續(xù)的運(yùn)營改善降低成本，在全球推行統(tǒng)一的績效管理制度和共享的價(jià)值觀體系。當(dāng)然，IBM現(xiàn)在也碰到了更新的挑戰(zhàn)。郭士納時(shí)代的挑戰(zhàn)來自于PC，來自于小型機(jī)，來自于分布式計(jì)算；現(xiàn)在挑戰(zhàn)則來自于一些新銳企業(yè)、云計(jì)算，比如說google、facebook這樣的公司，還有一些互聯(lián)網(wǎng)新銳，它要打破老的IT行業(yè)的格局，適應(yīng)尤其是云計(jì)算，還有物聯(lián)網(wǎng)對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的重塑。但是IBM在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面仍是處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，還是遵循領(lǐng)先企業(yè)的定位，它并沒有落后于這個(gè)時(shí)代。這也是持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。

IBM轉(zhuǎn)型成功的啟示

我認(rèn)為IBM成功轉(zhuǎn)型的過程能夠給中國企業(yè)以下啟發(fā)：

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程。不管是商業(yè)模式、運(yùn)營模式，還是企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和創(chuàng)新，都是在一個(gè)完整的體系里面。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)企業(yè)的行為，而不是一個(gè)部門或者個(gè)人的行為。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有系統(tǒng)觀、全局觀，認(rèn)真觀察和設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型步驟，不能偏頗。

企業(yè)轉(zhuǎn)型要聚焦。商業(yè)模式及其相關(guān)的運(yùn)營模式是重點(diǎn)。商業(yè)模式就是要看新的客戶、新的企業(yè)價(jià)值如何組合。今天，商業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境發(fā)生變化了，那變化的環(huán)境里面到底誰是我的客戶，企業(yè)不敗的新價(jià)值組合在哪里？所謂運(yùn)營模式，是如何提供一個(gè)有效的、能夠高效運(yùn)作的一套運(yùn)營體系，這個(gè)體系不僅能夠?qū)ι虡I(yè)模式在流程組織、人才和績效管理方面提供強(qiáng)有力的支撐，更重要的是它如何運(yùn)行的比別人更高效，以高效的方式來傳遞價(jià)值。

因?yàn)橹袊髽I(yè)目前遇到的挑戰(zhàn)，來自于整個(gè)市場大環(huán)境的變化，以及原有生存和成長基礎(chǔ)的變化。在這樣的條件下，我們應(yīng)該重新聚焦于秉承什么樣的商業(yè)價(jià)值和市場價(jià)值，而非過去的比如提供低附加值產(chǎn)品，提供勞動(dòng)密集型和勞動(dòng)力成本低廉的產(chǎn)品。今天這個(gè)新的組合是什么？實(shí)際上可供中國企業(yè)選擇的方向很多，企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向也很多。什么是企業(yè)應(yīng)該選擇的方向？商業(yè)模式設(shè)計(jì)和運(yùn)營模式設(shè)計(jì)是基礎(chǔ)。

設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略。每個(gè)企業(yè)都有自己的一套行動(dòng)措施和方案，這個(gè)稱為戰(zhàn)略，但是真正好的戰(zhàn)略不僅是一套方法和措施，而是要使企業(yè)的轉(zhuǎn)型能夠成功，使企業(yè)持續(xù)地?fù)碛胁町惢母偁幠芰?。好的企業(yè)戰(zhàn)略是對商業(yè)模式的強(qiáng)化，也就是說商業(yè)模式的建立是靠企業(yè)戰(zhàn)略推動(dòng)的，這是很多中國企業(yè)的短板。因?yàn)槲覀兒芏嗥髽I(yè)，潛意識里認(rèn)為應(yīng)該有一套與眾不同的方案，但是如何能夠持續(xù)強(qiáng)化核心能力，往往想得不夠清楚，表現(xiàn)為采取很多未經(jīng)深思熟慮的激進(jìn)措施。郭士納還談到了激進(jìn)式反映的弊端。很多人要把IBM拆分就是基于激進(jìn)式的反映，因?yàn)檫@個(gè)市場變了、競爭對手出來了，所以要把企業(yè)拆散，拆散之后每個(gè)企業(yè)可以獨(dú)立生存。而一個(gè)好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，是需要有深刻的市場洞察，決斷力和遠(yuǎn)見的，這些都是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在做新的轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)的時(shí)候應(yīng)該具備的能力。