有很多管理專家呼吁“尊重員工”，然而現(xiàn)實(shí)卻恰恰相反。在很多管理者的心目中，“尊重員工”就等于“自己吃虧”，這樣的理解究竟站不站得住腳呢？答案是否定的。
　　騰田田是日本的第一個(gè)麥當(dāng)勞經(jīng)營者，在他看來，最大的財(cái)富不是他存在銀行里的錢，而是他所擁有的員工，所以他要求自己“絕不能對員工吝嗇”。為了保障員工及其家屬的健康，他每年都要支付1000萬日元給東京警察醫(yī)院，作為保留病床的基金；他的每一個(gè)員工以及員工家屬都能夠得到一張?jiān)\斷卡，可以隨時(shí)憑卡住院，在員工及其家屬生病、發(fā)生意外的時(shí)候，可以立即在醫(yī)院接受治療或者動(dòng)手術(shù)。即使在星期天得了疾病，也能馬上送入指定醫(yī)院，避免在多次轉(zhuǎn)院的途中因來不及施救而喪命。
　　錢是固定交的，病卻不是固定生的，有好幾年，騰田田的員工和員工家人都不曾生病住院，那么這是不是就等于他每年的1000萬日元都白交了呢？藤田田是這樣理解的：“只要讓員工安心工作，對于我來說就不會(huì)吃虧了！”
　　確實(shí)，他對員工的付出，讓每個(gè)員工都真正地安下心來努力工作，也正因此，日本麥當(dāng)勞才成為了在整個(gè)麥當(dāng)勞系統(tǒng)中享譽(yù)度最高的分公司！
　　零售航母沃爾瑪剛成立的時(shí)候只是一家小百貨店，為了使員工和企業(yè)心連心、共成長，沃爾瑪把員工稱為“合伙人”，其身份定位與性質(zhì)就完全不一樣了。沃爾瑪對“合伙人”實(shí)行利潤分享、雇員購股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。每個(gè)在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時(shí)的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤；同時(shí)，以工資扣除的方式，讓“合伙人”以低于市值15%的價(jià)格購買公司股票；再還有就是如果能將損耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，每個(gè)員工均可獲得獎(jiǎng)金。
　　這所有的一切都讓員工成為了沃爾瑪真正意義上的“合伙”，使公司擁有了兩級動(dòng)力：一是提高了“合伙人”的工作積極性，二是降低了公司的各項(xiàng)經(jīng)營成本。
　　不僅這樣，沃爾瑪公司的管理人員的胸口都別著一個(gè)扣子，那上面寫著“我們關(guān)心我們的員工”字樣，以此提醒每一位管理者必須要親切對待員工，必須尊重和贊賞和關(guān)心他們，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展！
　　日本麥當(dāng)勞和零售航母沃爾瑪用他們的成功經(jīng)驗(yàn)告訴每一個(gè)企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人：一個(gè)團(tuán)隊(duì)一家公司要發(fā)展壯大，就必須把員工放在心里，用實(shí)實(shí)在在的利益安住每個(gè)員工的心，用實(shí)實(shí)在在的利益讓員工分享公司成長的成果。只有真正安住每個(gè)員工的心，才能得到員工最全力的付出，而真正享受大利益的，也只有自己和自己所擁有的團(tuán)隊(duì)或公