紀(jì) 光 王冬梅 劉 浩

（沈陽黎明航空發(fā)動機（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，遼寧 沈陽 110043）

1 實施轉(zhuǎn)包產(chǎn)品項目管理的作用

在轉(zhuǎn)包生產(chǎn)管理中實施項目化運作已成為實現(xiàn)公司目標(biāo)的重要管理形式，項目管理在公司管理中的地位和作用日益突出。在轉(zhuǎn)包產(chǎn)品項目管理實施中通常綜合應(yīng)用項目管理的工具和方法，對需求、成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面進(jìn)行科學(xué)分析和有效管理及控制。通過這一系列項目質(zhì)量控制活動保證項目結(jié)果滿足要求，實現(xiàn)項目任務(wù)方向明確、減少風(fēng)險損失、充分提高工作效率和項目收益。

2 轉(zhuǎn)包產(chǎn)品項目管理應(yīng)用的范圍

項目管理應(yīng)用的范圍較廣，可用于復(fù)雜程度不同、規(guī)模大小不一、周期長短不等的各種情況。對于轉(zhuǎn)包產(chǎn)品目前主要應(yīng)用于新項目開發(fā)、生產(chǎn)線擴(kuò)建、新零件研發(fā)、批產(chǎn)交付管理以及攻關(guān)立項改進(jìn)等過程中。

3 建立項目管理體系，明確組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

項目管理是項目管理者為實現(xiàn)項目目標(biāo)，運用系統(tǒng)的理論、工具和方法，對項目活動及其資源進(jìn)行分析、組織、協(xié)調(diào)、控制的活動。因此，從長遠(yuǎn)的利益考慮，對轉(zhuǎn)包產(chǎn)品項目建立起項目管理體系是非常必要的。而且，實踐表明實施轉(zhuǎn)包產(chǎn)品項目管理的前提是明確組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工，然后按照相應(yīng)的流程實施。通常的做法是由項目經(jīng)理組織實施，根據(jù)業(yè)務(wù)需要組建，成立項目團(tuán)隊，包括項目辦公室成員和相關(guān)部門按業(yè)務(wù)需要指派的人員參與項目團(tuán)隊工作，履行部門職能，發(fā)揮綜合、協(xié)調(diào)和支持作用。項目辦公室作為日常工作聯(lián)系的協(xié)調(diào)單位。

4 項目管理的控制過程

轉(zhuǎn)包產(chǎn)品項目管理控制過程主要分為項目啟動、項目策劃、項目執(zhí)行、項目終止等四個階段。四個階段的具體實施如下：

4.1 項目啟動階段的實施

項目啟動的目的是在項目正式開始時，組織成員盡快落實責(zé)任，集中資源和時間，投入項目開展工作。根據(jù)市場情況、行業(yè)前景、企業(yè)狀況等情況，編制項目建議書，對項目做充分的市場調(diào)查，預(yù)測項目管理過程中存在風(fēng)險，編制項目可行性風(fēng)險分析報告。可行性風(fēng)險分析報告可包括項目目標(biāo)、實施范圍、內(nèi)外部條件、項目資源需求等。

4.2 項目策劃階段的實施

項目策劃是考慮項目時間、進(jìn)度、成本、質(zhì)量風(fēng)險等方面的因素對項目總體進(jìn)行的謀劃。項目經(jīng)理依據(jù)公司立項情況和客戶意見組織制定具體的行動計劃里程碑。

4.3 項目執(zhí)行階段的實施

項目經(jīng)理總體把握項目發(fā)展方向，當(dāng)項目出現(xiàn)偏離，項目經(jīng)理要分析原因、根據(jù)實際情況更新項目計劃。項目執(zhí)行過程中，應(yīng)考慮項目中的風(fēng)險管理，例如：需求的變化、項目資金估算與實際收支變化、項目團(tuán)隊角色或職能定義等。并根據(jù)識別出的風(fēng)險，制定防范措施并控制。項目經(jīng)理對項目的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、成本管理負(fù)責(zé)，并對這些管理方面的工作具有考核權(quán)。

4.3.1 項目的生產(chǎn)管理

通常生產(chǎn)部門作為項目總體生產(chǎn)管理的主管單位，依據(jù)項目辦公室下達(dá)的訂單信息統(tǒng)籌組織生產(chǎn)準(zhǔn)備、下達(dá)相關(guān)生產(chǎn)作業(yè)計劃。開展項目生產(chǎn)過程控制、資源協(xié)調(diào)等相關(guān)生產(chǎn)管理工作。并優(yōu)化項目生產(chǎn)管理流程；隨時監(jiān)控項目的制造或研制進(jìn)度，并根據(jù)交付進(jìn)度、生產(chǎn)準(zhǔn)備情況、設(shè)備、人力、項目重要等級等綜合因素進(jìn)行總體協(xié)調(diào)和平衡。

項目生產(chǎn)管理要強化項目均衡生產(chǎn)、精益生產(chǎn)。批產(chǎn)階段項目的生產(chǎn)管理應(yīng)側(cè)重提高設(shè)備利用率、減少產(chǎn)品周轉(zhuǎn)次數(shù)、協(xié)調(diào)加工工序節(jié)拍、減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間等方面的工作，確保產(chǎn)品加工周期最短。研制階段項目的生產(chǎn)管理應(yīng)側(cè)重產(chǎn)品研制的快速反應(yīng)，通過工裝、設(shè)備的靈活使用等生產(chǎn)管理措施確保用最短時間、最少投入獲得最大研制收益。

4.3.2 項目的技術(shù)管理

通常技術(shù)部門作為項目總體技術(shù)管理的歸口單位，組織開展項目工藝審查、工藝準(zhǔn)備、優(yōu)化項目制造工藝流程、科研攻關(guān)、技術(shù)協(xié)調(diào)、技術(shù)問題處理等相關(guān)工作，同時對項目的相關(guān)技術(shù)工作進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控；并負(fù)責(zé)技術(shù)問題處理的快捷性、項目科研攻關(guān)課題的實施和推廣等工作。

批產(chǎn)階段項目的技術(shù)管理應(yīng)側(cè)重提高制造效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高零件合格率等方面的工作，確保產(chǎn)品工藝穩(wěn)定性、產(chǎn)品一致性、可靠性和低成本。研制階段項目的技術(shù)管理可側(cè)重產(chǎn)品研制的快速反應(yīng)，盡量縮短產(chǎn)品研制周期。

4.3.3 項目的成本管理

項目經(jīng)理對項目資金計劃的準(zhǔn)確性及項目的成本控制負(fù)責(zé)。財務(wù)部門是項目成本管理的歸口單位，負(fù)責(zé)制定項目成本管理、成本控制相關(guān)流程及管理辦法。項目辦公室負(fù)責(zé)進(jìn)行成本監(jiān)控。財務(wù)部門應(yīng)將項目執(zhí)行期間發(fā)生的各項費用都應(yīng)計入項目成本。

項目成本管理要強化杜絕浪費、降低成本及成本控制考核工作。批產(chǎn)階段項目的成本管理應(yīng)側(cè)重項目單位成本下降管理，研制階段項目的成本管理應(yīng)側(cè)重項目目標(biāo)成本管理。

4.3.4 項目的質(zhì)量管理

通常質(zhì)量部門作為項目總體質(zhì)量管理的歸口單位，提出項目總體質(zhì)量管理要求，按公司及客戶現(xiàn)行有效的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)程序開展質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證等項目質(zhì)量管理工作。在項目實施過程中及時把質(zhì)量信息反饋給相關(guān)業(yè)務(wù)部門，并對項目質(zhì)量管理的流程進(jìn)行優(yōu)化、保證質(zhì)量問題處理的快捷性。當(dāng)項目發(fā)生的較大技術(shù)質(zhì)量問題時，項目經(jīng)理組織團(tuán)隊成員進(jìn)行原因分析、制定糾正預(yù)防措施，并落實責(zé)任。

項目質(zhì)量管理要強化項目質(zhì)量職責(zé)，避免發(fā)生違規(guī)指揮、越權(quán)操作等現(xiàn)象。批產(chǎn)階段項目的質(zhì)量管理側(cè)重項目的質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)工作，研制階段項目的質(zhì)量管理側(cè)重項目現(xiàn)場技術(shù)質(zhì)量問題的快速處理，縮短研制周期。

4.4 項目終止階段的實施

項目終止是項目完成后進(jìn)行交接并結(jié)束項目的過程。在轉(zhuǎn)包產(chǎn)品項目管理中應(yīng)明確項目終止實施的條件和程序。

4.4.1 項目終止的條件

在項目具備下列條件時可以考慮終止項目：

a)項目成功完成每個階段工作內(nèi)容并實現(xiàn)了最終工作目標(biāo)；b)項目被政府主管部門或上級機關(guān)提出暫緩或終止項目要求；c)項目不再具有實際價值，公司根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略考慮不再開展工作；d)項目存在始料不及的不可突破的重大技術(shù)難題或其他瓶頸，項目目標(biāo)確實無法實現(xiàn)；e)項目資金嚴(yán)重不足；f)項目受到重大不可抗拒的自然災(zāi)害影響，無法繼續(xù)進(jìn)行。

4.4.2 項目終止的程序

在項目符合終止條件時，應(yīng)按規(guī)定的程序進(jìn)行。通常由項目經(jīng)理提出終止申請，報請公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。項目終止時，項目經(jīng)理要對項目實施的成果進(jìn)行評價、對余留資源進(jìn)行處置、對項目團(tuán)隊進(jìn)行考評、項目文件按客戶要求存檔或銷毀、回顧項目實施中的經(jīng)驗教訓(xùn)，為后續(xù)借鑒。

5 項目管理工作的考評

項目管理工作的考評應(yīng)以實際工作情況為基礎(chǔ)，采用定性和定量相結(jié)合的方法，進(jìn)行全面、客觀、負(fù)責(zé)、公正的系統(tǒng)評價。項目辦公室應(yīng)掌握項目實施的總體情況，并對所掌握的相關(guān)情況進(jìn)行分析、總結(jié)，為項目管理工作考評提供依據(jù)。項目經(jīng)理對完成計劃較好或在項目計劃執(zhí)行過程中表現(xiàn)較突出的單位和個人，可從項目專項獎勵經(jīng)費中提取用于表彰的獎金。

6 實施轉(zhuǎn)包產(chǎn)品項目管理的注意事項

在實際實施過程中除上述關(guān)鍵的管理和控制要求外，還需要注意對項目時間控制、資源控制、項目管理人員能力控制等方面的因素。

另外，隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對項目管理人員的能力要求不僅應(yīng)具備基本的業(yè)務(wù)技能，目前更突顯出應(yīng)具備良好溝通能力的重要。項目在組織實施過程中，能否處理好內(nèi)外部的溝通，直接影響項目實施的效率和效益。

[1] GB/T19016-2000，項目管理質(zhì)量指南[S].

[2] 項目管理與常用工具

[3] 中國質(zhì)量協(xié)會編著.質(zhì)量經(jīng)理手冊[M].中國人民大學(xué)出版社，2010.