齊玉宏 中國石化集團(tuán)第五建設(shè)公司 廣東廣州 510145

境外大型石化工程項(xiàng)目聯(lián)合管理模式的探索與實(shí)踐

齊玉宏 中國石化集團(tuán)第五建設(shè)公司 廣東廣州 510145

通過聯(lián)合項(xiàng)目管理模式在沙特拉比格煉油項(xiàng)目的實(shí)證分析，提出了項(xiàng)目管理模式和項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)確定的原則和方法，給出了聯(lián)合項(xiàng)目管理模式在境外大型石化項(xiàng)目上應(yīng)用的建議。

境外 大型石化項(xiàng)目 管理模式 項(xiàng)目組織 績效評價

In this article:RABIGH Refinery Project,in Saudi Arabia,is an 1.2billion US dollars large project,joint invested bySaudi Aramco and Sumitomo Corporation,contracted by TR,and Sinopec 5th Construction Company,in which the author takes office,takes the role of sub-contractor.Multi-culture,strict requirments,short time limit and other situations increase the project risk.However,the arts of management made the project success.

1 項(xiàng)目背景

拉比格煉油項(xiàng)目，位于沙特拉比格(RABIGH)紅海東海岸，距離沙特工業(yè)城市吉達(dá)港約160km。由沙特阿美石油公司和日本住友株式會社聯(lián)合投資，項(xiàng)目總投資約12億美元。項(xiàng)目總承包商為西班牙 TR公司，工程分為主裝置MS1和附屬裝置MS2工作包。我方中標(biāo)的是MS1工作包，主要施工內(nèi)容包括：新建一套1000萬t/a減壓分餾裝置、600萬t/a減壓餾份加氫裝置、86130m3/h制氫裝置和公用工程，以及老廠常壓及柴油加氫裝置擴(kuò)容改造任務(wù)。

該項(xiàng)目采用PMC-EPC-C管理模式，PMC為英國福斯特惠勒公司，提供基礎(chǔ)設(shè)計和項(xiàng)目管理；EPC為西班牙TR公司，負(fù)責(zé)詳細(xì)設(shè)計和工程總承包；C為中國石化(SINOPEC)，負(fù)責(zé)施工承包。項(xiàng)目質(zhì)量管理采用ISO9000質(zhì)量管理體系，遵循項(xiàng)目管理公司及EPC總承包商的質(zhì)量程序和質(zhì)量指南，執(zhí)行ASME技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和阿美公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。HSE管理遵循沙特國家法律，執(zhí)行阿美公司及PMC和EPC總承包商的HSE管理要求和程序。本項(xiàng)目還具有工期短、管理要求高、資源受限等難點(diǎn),項(xiàng)目執(zhí)行非常困難，合同風(fēng)險較大。

2 管理模式的選擇

項(xiàng)目管理模式的選擇取決于管理環(huán)境和管理流程。從資源保障和風(fēng)險平衡的角度，本項(xiàng)目選擇了聯(lián)合管理模式，即由幾個綜合實(shí)力相近、企業(yè)優(yōu)勢資源互補(bǔ)的利益體為了共同的目標(biāo)組合在一起，實(shí)施聯(lián)合管理，實(shí)行利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的一種項(xiàng)目管理模式。該模式的優(yōu)點(diǎn)是通過聯(lián)合能夠提供可以滿足履約所需要的資源，降低項(xiàng)目總體風(fēng)險和單一實(shí)施體的風(fēng)險；而其缺點(diǎn)是面臨聯(lián)合體管理體系重構(gòu)和管理文化重塑；難點(diǎn)在于管理協(xié)調(diào)和利益沖突制衡；重點(diǎn)在于保證執(zhí)行力。

該管理模式的組織結(jié)構(gòu)為聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)委員會+聯(lián)合項(xiàng)目部（即 ISC，integrated sponsorcommittee）+IPMT(integrated project management team)+UPMT(Unit project management team)。聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)委員會為項(xiàng)目最高決策層，由參與方領(lǐng)導(dǎo)層組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)確立、任務(wù)分工和重大合同問題決策。聯(lián)合項(xiàng)目部為項(xiàng)目執(zhí)行層，由參與方根據(jù)工作分工、任務(wù)量及人員特點(diǎn)抽調(diào)組成。聯(lián)合項(xiàng)目部代表承包商履行合同權(quán)益和義務(wù)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體管理和對外協(xié)調(diào)，主要負(fù)責(zé)財務(wù)、合同、計劃控制、現(xiàn)場協(xié)調(diào)、質(zhì)量監(jiān)督、HSE監(jiān)督、外部協(xié)調(diào)（業(yè)主、EPC承包商、當(dāng)?shù)卣?、國?nèi)政府及總部有關(guān)部門）、風(fēng)險控制和營地建設(shè)運(yùn)行管理等管理內(nèi)容。聯(lián)合項(xiàng)目部對整個項(xiàng)目的運(yùn)行負(fù)全責(zé)，對項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)行全面控制。分項(xiàng)目部代表分包商履行分包合同的權(quán)益和義務(wù)，具體負(fù)責(zé)所承擔(dān)工作范圍的裝置或?qū)I(yè)的施工管理，主要負(fù)責(zé)資源管理（人力、材料、機(jī)械設(shè)備）、進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、HSE控制、現(xiàn)場管理等管理內(nèi)容。

3 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的確定

通常，項(xiàng)目組織模式有3種類型，職能式、項(xiàng)目式和矩陣式。項(xiàng)目組織模式的選擇遵循如下原則：

3.1 組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性原則

無論何種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目的授權(quán)和日常管理來源于母體，其主要人員也來源于母體。因此，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)必須與母體組織體系相適應(yīng)，才能保證授權(quán)明確、管理有序、資源配置合理、人才通道順暢，使管理權(quán)威性、資源分配及項(xiàng)目成果能與主流運(yùn)營業(yè)務(wù)完全融合。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)組建的目的是為了完成特定的任務(wù)，履行項(xiàng)目合同，而項(xiàng)目實(shí)施往往受到合同約定下業(yè)主的制約，因此，項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)盡可能選擇與業(yè)主管理有較好的適配性，才能保證項(xiàng)目運(yùn)行順利。

3.2 文化融合原則

組織文化指的是一個由共同的規(guī)范、信仰、價值觀及假設(shè)將人們聯(lián)系到一起，并由此對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。文化反映了組織的個性，文化使人們能夠預(yù)測組織成員的態(tài)度和行為。

不同的企業(yè)，在其發(fā)展過程中會形成其特定的企業(yè)文化特點(diǎn)，而這種文化適應(yīng)于特定的組織體系。如西方企業(yè)的“效率”文化存在于企業(yè)的單點(diǎn)責(zé)任組織體系；日本企業(yè)的“執(zhí)行力”文化存在于等級嚴(yán)明的組織體系。項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)、組織文化與項(xiàng)目實(shí)施有很強(qiáng)的正相關(guān)性和相互促進(jìn)性。文化氛圍與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，猶如順?biāo)兄郏芎芎玫卮龠M(jìn)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和績效的提高，完成項(xiàng)目過程中不需要太多的正式的權(quán)力及資源投入。反之，猶如逆水行舟，減低管理效率和資源產(chǎn)出。

3.3 精干高效原則

項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的人員設(shè)置，以能實(shí)現(xiàn)施工項(xiàng)目所要求的工作任務(wù)(事）為原則，盡量簡化機(jī)構(gòu)，作到精干高效。人員配置要從嚴(yán)控制，力求一專多能，一人多職。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計時，必須使管理跨度適當(dāng)，管理跨度設(shè)計應(yīng)符合邱格納斯公式，一般管理跨度6～7人為宜。

本項(xiàng)目選擇項(xiàng)目性矩陣式組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。其主要優(yōu)點(diǎn)在于組織相對獨(dú)立、任務(wù)明確、責(zé)權(quán)利清晰、約束于激勵到位，項(xiàng)目經(jīng)理掌控力度大，執(zhí)行力強(qiáng)，管理效率高，與業(yè)主管理結(jié)合緊密。缺點(diǎn)在于項(xiàng)目經(jīng)理受到業(yè)主、母體及分項(xiàng)目經(jīng)理的多重約束，有時協(xié)調(diào)困難。

4 合同關(guān)系的處理

選擇項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)方作為合同主體單位簽署主體合同，其余聯(lián)合體參與方作為形式分包，簽署分包合同，分包合同采用“背對背”的等效合同原則。

聯(lián)合項(xiàng)目部管理費(fèi)用根據(jù)所承擔(dān)的管理工作內(nèi)容按照投標(biāo)報價構(gòu)成提取管理費(fèi)用，報聯(lián)合管理委員會批準(zhǔn)后實(shí)施。聯(lián)合項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子對所提取的管理費(fèi)用的盈虧承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。分項(xiàng)目部按照內(nèi)部分保協(xié)議，各自承擔(dān)各自工作范圍的經(jīng)營風(fēng)險，自負(fù)盈虧。

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，預(yù)留風(fēng)險金，用于特定情況下的預(yù)算超支，但須經(jīng)ISC批準(zhǔn)。對于某方管理原因?qū)е铝硪环交蛘w利益受損時，將在其預(yù)留風(fēng)險金和聯(lián)合項(xiàng)目利潤分成中扣除。

5 效果評價

項(xiàng)目自開工至機(jī)械完工整體處于有序、受控、和諧的狀態(tài)，項(xiàng)目組織適應(yīng)了合同條件和現(xiàn)代化管理的需要，項(xiàng)目管理體系和過程符合合同、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等方面的要求，項(xiàng)目獲得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。整個項(xiàng)目順利實(shí)現(xiàn)2500萬安全工時，受到了業(yè)主、總承包商、沙特政府、中國駐沙特大使館的好評。該項(xiàng)目的成功實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了“出品牌、出制度、出效益、出人才”的目標(biāo)，培養(yǎng)了一批國際化管理人才，培養(yǎng)了一支理念新、素質(zhì)高、作風(fēng)硬的國際工程建設(shè)團(tuán)隊(duì)。

為了較好評價組織績效，驗(yàn)證聯(lián)合項(xiàng)目模式的適應(yīng)性，本文采用組織結(jié)構(gòu)函數(shù)理論進(jìn)行驗(yàn)證和評價，即：

式中:F為組織結(jié)構(gòu)能力指數(shù)；

X為評價指標(biāo);

n為對應(yīng)的評價指標(biāo)的權(quán)重。

運(yùn)用上述方法,對本項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)求得的組織能力指數(shù)為

84.72 ，顯示出較好的組織效能，與實(shí)際表現(xiàn)相符。

表1 效果評價指標(biāo)及權(quán)重

6 結(jié)語

項(xiàng)目聯(lián)合管理模式是一種混合管理模式，在難度較大的境外項(xiàng)目上有較好的實(shí)用性，能夠通過資源互補(bǔ)，有效化解風(fēng)險，從而實(shí)現(xiàn)利益共享，達(dá)到雙贏或多贏效果。

項(xiàng)目結(jié)構(gòu)形式選擇時，需因地制宜，要考慮項(xiàng)目的特點(diǎn)，如：項(xiàng)目規(guī)模、工期、項(xiàng)目定位、項(xiàng)目的特殊性、企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)水平、可用資源、管理者的經(jīng)驗(yàn)和能力等，根據(jù)多重因素綜合做出判斷。

一種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)劣都是相對而言的,應(yīng)該針對具體的企業(yè)和具體的項(xiàng)目做出修正。

1A Guide to The Project Management Body of Knowledge(Third Edition) [M],2004,Four Campus Boulevard,Newtown Square,PA 19073-3299USA,28-32.

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Integrated Project Management in a Large Scale Interna tional Petro-chemical Project

By Qi Yu-Hong

F284

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1672-9323（2012）02-0028-03

2012-01-22）