王玉年，譚波揚(yáng)，張 雯

（中國公路車輛機(jī)械有限公司，北京 100023）

近年來，受能源、原材料、運(yùn)輸、土地與環(huán)保等生產(chǎn)條件、人工成本以及人民幣升值等因素的影響，企業(yè)的運(yùn)營成本不斷被推高。過去中國企業(yè)依賴低成本、低技術(shù)、低價(jià)格、低利潤、低端市場的低成本競爭優(yōu)勢促進(jìn)了中國制造業(yè)的快速發(fā)展[1]。從目前的形勢來看，中國的低成本時(shí)代已經(jīng)過去，“中國制造”的成本優(yōu)勢正在或已經(jīng)喪失，高成本時(shí)代已經(jīng)到來。

下面筆者從生產(chǎn)運(yùn)營角度提出高成本時(shí)代下，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展的應(yīng)對策略。

1 生產(chǎn)運(yùn)營的競爭要素——“效率”

生產(chǎn)運(yùn)營是指“加工對象”通過“生產(chǎn)全流程（生產(chǎn)過程和流通過程）”的過程[2]。包括從接單、按設(shè)計(jì)圖紙和工藝規(guī)程進(jìn)行原輔料的采購、生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備、生產(chǎn)加工，一直到客戶接收產(chǎn)品和服務(wù)的整個(gè)過程。一旦市場、產(chǎn)品和工藝開發(fā)這些階段完成，剩下的階段和任務(wù)就是生產(chǎn)運(yùn)營，在既有的產(chǎn)品或服務(wù)信息載體、客戶交期等外部條件下，效率就成為這個(gè)轉(zhuǎn)化過程的關(guān)鍵競爭要素。

當(dāng)前企業(yè)面臨著客戶需求個(gè)性化、定制化、交期短、需求不均衡等外部環(huán)境，以及按時(shí)交付、降低庫存等內(nèi)部條件，這給生產(chǎn)組織帶來諸多不利因素。為減少客戶抱怨、失去訂單的沉痛代價(jià)，很多企業(yè)通常是通過增加庫存減少缺貨損失、通過延長勞動(dòng)時(shí)間解決交期短和需求不均衡、通過特殊運(yùn)輸縮短運(yùn)輸時(shí)間等。這樣，雖然是滿足了客戶要求，但卻付出了高昂的成本代價(jià)。另外，企業(yè)的生產(chǎn)成本包括由材料成本、人工成本等在內(nèi)的可變成本和不可變成本組成，隨著原材料、輔料、人工，以及土地、設(shè)備等生產(chǎn)條件成本的上漲，企業(yè)的利潤逐步被侵蝕，因此，提高材料周轉(zhuǎn)率、人工的工作效率以及固定資產(chǎn)的利用效率等是企業(yè)在高成本時(shí)代不得不面對的挑戰(zhàn)。企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)拼的就是效率，提升企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營效率不僅可以締造企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，也關(guān)系著企業(yè)在高成本時(shí)代的生死存亡。

2 “速度”比“規(guī)?！备敖?jīng)濟(jì)”

在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品的生命周期較長，也基本上不存在顧客的個(gè)性化、定制化需求，企業(yè)追求的是專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的大規(guī)模生產(chǎn)方式。上世紀(jì)20年代，福特公司采用大規(guī)模、批量生產(chǎn)個(gè)別車型的方式，將價(jià)格降低到能使汽車進(jìn)入普通百姓家，而獲得空前成功[3]。由于規(guī)模越大，生產(chǎn)效率越高，單件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也就越低，所以“規(guī)模”更經(jīng)濟(jì)。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、物質(zhì)的極大豐富，短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)過去，市場競爭進(jìn)一步加劇，產(chǎn)品及零部件品種急劇增加，產(chǎn)品的生命周期縮短，個(gè)性化、定制化要求不斷提高，多品種、小批量的特征越來越明顯。在這樣的市場背景下，企業(yè)之間的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)榛跁r(shí)間的競爭，“規(guī)?！辈辉俳?jīng)濟(jì)，“規(guī)?！眲荼貢?huì)造成“生產(chǎn)”和“流通”環(huán)節(jié)中的庫存積壓，“規(guī)模”意味著沉沒成本的風(fēng)險(xiǎn)增加，意味著不靈活和應(yīng)對市場的能力減弱。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢德勒提出：“經(jīng)濟(jì)性主要是來自速度，而非規(guī)模。……生產(chǎn)率的提高和單位成本的降低，主要是來自通過能力在數(shù)量上和速度上的增加，而不是由于工廠或設(shè)備在規(guī)模上的擴(kuò)大[4]”。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的“速度”，是指從接單、原輔料采購，到生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備和加工，再到銷售出去、客戶接收到產(chǎn)品，整個(gè)過程所需要的時(shí)間。進(jìn)一步說，加工對象通過“生產(chǎn)過程和流通過程”所需要的時(shí)間越短，“作業(yè)成本和機(jī)會(huì)成本”就越低，經(jīng)濟(jì)效益就越高[5]。

“規(guī)模”不再經(jīng)濟(jì)，“速度”更經(jīng)濟(jì)，提升生產(chǎn)運(yùn)營“速度”，是提高響應(yīng)能力、降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵要素。首先，隨著人工成本的快速上漲，提高單位時(shí)間產(chǎn)出是抵消人工成本上升的最有效手段。其次，可以減少各環(huán)節(jié)的“時(shí)間”，強(qiáng)化各環(huán)節(jié)“同步作業(yè)”的協(xié)調(diào)性，從而減少各環(huán)節(jié)的存貨，包括倉儲(chǔ)成本和財(cái)務(wù)成本。第三，通過“提速”，提高了響應(yīng)市場的速度，減免銷售機(jī)會(huì)損失或“機(jī)會(huì)成本”。最后，通過減少銷售機(jī)會(huì)損失，以減免產(chǎn)生“更大的作業(yè)成本”，甚至“大規(guī)模積壓”和“產(chǎn)銷過程崩潰”的風(fēng)險(xiǎn)。

因此，在低成本制造優(yōu)勢正在或已經(jīng)喪失、高成本時(shí)代到來的今天，提升生產(chǎn)運(yùn)營“速度”是制造業(yè)應(yīng)對高成本時(shí)代的出路和關(guān)鍵所在。

3 可制造性設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)“速度”經(jīng)濟(jì)的前提

通過生產(chǎn)過程和流通過程的速度，以零部件及產(chǎn)品的可制造性設(shè)計(jì)為前提，提高加工對象產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)遵循創(chuàng)新和繼承相結(jié)合的原則，實(shí)現(xiàn)面向市場和面向制造的設(shè)計(jì)。由于企業(yè)的績效激勵(lì)導(dǎo)向，以及設(shè)計(jì)人員對制造工藝知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的缺少，致使大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)更注重面向市場的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，而忽視可制造性設(shè)計(jì)。同時(shí)，隨著產(chǎn)品線的極大豐富，客戶個(gè)性化、定制化要求的提高，使得產(chǎn)品的可制造性設(shè)計(jì)更成為提升制造速度、提高產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性的要害所在。

提高產(chǎn)品的可制造性設(shè)計(jì)，首先要做好產(chǎn)品線規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的平臺(tái)化、系列化，可以采用產(chǎn)品族設(shè)計(jì)的基本思想[6]，以產(chǎn)品平臺(tái)為基礎(chǔ)，通過匹配能夠滿足顧客多樣化、個(gè)性化需求的變異模塊和通用程度高的不可變異模塊而衍生出產(chǎn)品系列。強(qiáng)化模塊化設(shè)計(jì)，例如可以采用共享構(gòu)件模塊化、互換構(gòu)件模塊化、“量體裁衣”模塊化、總線模塊化、可組合模塊化等設(shè)計(jì)方式[2]。同時(shí)，為提高流水線的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)水平，要遵循差異化延遲設(shè)計(jì)策略，要把平臺(tái)系列、個(gè)性化、定制化產(chǎn)品的差異部分盡可能地延遲到流水線后的工位來裝配，以提高產(chǎn)品在流水線上的通過速度。

其次，要加強(qiáng)零部件的通用化、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，從而使生產(chǎn)方式日益轉(zhuǎn)向通用化、標(biāo)準(zhǔn)化的零部件的大規(guī)模生產(chǎn)而降低成本[7]。在進(jìn)行零部件設(shè)計(jì)時(shí)，首先要區(qū)分零部件的性質(zhì)是功能型，還是外觀型；對功能型產(chǎn)品或零件，尤其要提高通用化和標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)水平。即使是零部件的通用化和標(biāo)準(zhǔn)化無法實(shí)現(xiàn)，退而求次之要考慮加工工藝的通用化和標(biāo)準(zhǔn)化，以便利用已有工裝、設(shè)備實(shí)現(xiàn)某些工藝、工序的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而減少投入和提高某些工序的生產(chǎn)效率。

由此可見，圍繞可制造性為目的的產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)以及零部件設(shè)計(jì)是提高產(chǎn)品通過速度、實(shí)現(xiàn)“速度”經(jīng)濟(jì)的前提。

4 質(zhì)量穩(wěn)定性是實(shí)現(xiàn)“速度”經(jīng)濟(jì)的保障

要提高產(chǎn)品的通過速度，在需要的時(shí)刻提供合格數(shù)量的零部件是必須的。因此，能夠持續(xù)地提供合格產(chǎn)品，即質(zhì)量的穩(wěn)定性是實(shí)現(xiàn)“速度”經(jīng)濟(jì)的保障?！傲鞲瘳敗碧岢哒J(rèn)為，波動(dòng)是質(zhì)量的敵人，因此，質(zhì)量管理部門必須把質(zhì)量穩(wěn)定性作為質(zhì)量管理的基本目標(biāo)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定不僅會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量問題造成返工、返修、報(bào)廢等直接經(jīng)濟(jì)損失，也會(huì)產(chǎn)生因停線、停產(chǎn)影響通過速度而造成的間接經(jīng)濟(jì)損失。

目前，多數(shù)企業(yè)質(zhì)量管理的重心仍停留在對完工產(chǎn)品或工序進(jìn)行實(shí)地檢驗(yàn)上。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)對整體組織以及產(chǎn)品或服務(wù)生命周期全過程各種影響質(zhì)量的因素進(jìn)行管理；“六西格瑪”管理方法也要求關(guān)注開發(fā)和傳送近乎完美的產(chǎn)品或服務(wù)，并把質(zhì)量管理作為一個(gè)高度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程[1]。因此，為保證持續(xù)、穩(wěn)定地提供合格產(chǎn)品，提高產(chǎn)品通過速度，企業(yè)的質(zhì)量管理必須真正理解和實(shí)施全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵，在質(zhì)量形成的源頭、質(zhì)量預(yù)防、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析、組織質(zhì)量問題的實(shí)地解決等方面進(jìn)行加強(qiáng)。經(jīng)驗(yàn)表明，在質(zhì)量成本所包含的預(yù)防成本、檢驗(yàn)成本、內(nèi)部故障成本和外部失效成本中，每在預(yù)防上投入1美元，可以節(jié)約10美元的故障和檢驗(yàn)成本，從而可以看出質(zhì)量預(yù)防的重要性。有學(xué)者認(rèn)為，加大在能夠增加價(jià)值的設(shè)計(jì)、預(yù)防和培訓(xùn)方面的投入，是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理突破的重要舉措。另外，在績效指標(biāo)設(shè)定上，企業(yè)也要引導(dǎo)質(zhì)量管理部門關(guān)注產(chǎn)品的通過速度。目前仍有很多企業(yè)把“檢出率”作為質(zhì)量管理部門的績效指標(biāo)，這與提升產(chǎn)品通過速度是完全背離的，使得質(zhì)量管理更重視結(jié)果、輕視過程和預(yù)防。應(yīng)該把“后工序或市場反饋率”、“一次交驗(yàn)合格率”等作為質(zhì)量管理部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使質(zhì)量管理部門同時(shí)關(guān)注質(zhì)量和產(chǎn)品通過速度。

5 通過效率是“速度”經(jīng)濟(jì)的體現(xiàn)

庫存周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)周期、人均產(chǎn)能、交付及時(shí)性等生產(chǎn)績效指標(biāo)最終體現(xiàn)的都是“速度”問題。因此，應(yīng)加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)營管理，提高加工對象的流通速度。

5.1 應(yīng)用JIT提高速度

提高產(chǎn)品通過速度，首先要縮短生產(chǎn)周期。生產(chǎn)周期由有附加價(jià)值的時(shí)間——加工時(shí)間，和無附加價(jià)值的時(shí)間——運(yùn)輸時(shí)間、停放時(shí)間、等候時(shí)間、作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間、檢驗(yàn)時(shí)間等組成。因此，采用JIT的生產(chǎn)哲學(xué)減少無附加價(jià)值的時(shí)間是提高產(chǎn)品通過速度的有效方法。另外，根據(jù)“利特爾定律”（通過時(shí)間=系統(tǒng)在制品庫存/系統(tǒng)產(chǎn)出率），減少系統(tǒng)在制品庫存和提高系統(tǒng)產(chǎn)出率可以有效縮短加工對象的通過時(shí)間。其中系統(tǒng)產(chǎn)出率是由產(chǎn)出和浪費(fèi)組成的，因此，要有效消除生產(chǎn)過程中的“八大”浪費(fèi)[8]。另外，要通過實(shí)施消除瓶頸環(huán)節(jié)、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化等生產(chǎn)過程同步化的方法來減少系統(tǒng)在制品庫存。例如：可以采取“總量均衡”的方法盡量穩(wěn)定日生產(chǎn)率；其次，按照經(jīng)過均衡的日產(chǎn)量確定產(chǎn)出的節(jié)拍，使最終裝配線以及所有的前道零部件加工工序都盡量按照節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)；再者，將傳統(tǒng)的基于每周甚至每月的多品種成批輪番生產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)榛诿咳丈踔撩總€(gè)工作班的小批量混流生產(chǎn)，從而最大限度地減小裝配線向零部件工序的要貨品種和要貨數(shù)量的大幅波動(dòng)。最后，多品種混流生產(chǎn)，要求科學(xué)地制定投產(chǎn)順序計(jì)劃，并大幅度縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間。

5.2 提高加工對象通過流通過程的速度

5.2.1 提高庫存周轉(zhuǎn)率

足夠的庫存可以避免缺貨，從而提高產(chǎn)品通過生產(chǎn)過程的速度，但卻會(huì)降低庫存周轉(zhuǎn)率，降低通過流通過程的速度，并帶來降值、失效、管理成本、占用空間等多種危害。因此，合理地設(shè)定庫存非常必要。

零部件及生產(chǎn)工藝的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化是協(xié)調(diào)降低庫存和防止缺貨這對矛盾的有效途徑。在實(shí)施零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化的前提下，應(yīng)該從以下因素和原則來降低庫存和減少缺貨：一是要考慮零部件的通用性，零部件的通用化程度越高，零部件的種類也就越少，總庫存也就越低，庫存周轉(zhuǎn)率也就越高；二是要考慮零部件的價(jià)值和缺貨成本，對于零部件價(jià)值較小及缺貨成本較高的零件，可以設(shè)定稍高的庫存，否則相反；三是根據(jù)采購提前期來設(shè)定庫存，對采購提前期小于生產(chǎn)提前期的零部件可以實(shí)現(xiàn)零庫存管理；四是要考慮季節(jié)性因素，應(yīng)該在淡旺季到來之前調(diào)整庫存多少，以防止缺貨和保證適當(dāng)?shù)膸齑妫晃迨亲非笥眯畔⒋鎺齑娴墓芾砭辰?，盡可能降低庫存。

5.2.2 加強(qiáng)供應(yīng)鏈中的信息管理，提升產(chǎn)品的通過速度

加強(qiáng)供應(yīng)鏈中信息管理的價(jià)值在于：有助于減少供應(yīng)鏈中需求的不確定性；有助于供應(yīng)商做出更好的預(yù)測；能夠協(xié)調(diào)制造和銷售系統(tǒng)及其策略；能夠提高分銷商和零售商的服務(wù)水平，降低缺貨率；能夠使分銷商和零售商更快地對供應(yīng)鏈問題作出快速響應(yīng)；能夠縮短提前期；能夠在提高服務(wù)水平的同時(shí)，降低分銷渠道庫存。

采用“集中信息”方法，可以降低供應(yīng)鏈系統(tǒng)的“牛鞭放大效應(yīng)”，即向供應(yīng)鏈每一階段提供有關(guān)最終顧客實(shí)際需求的信息[9]。這樣，可以有效降低信息失真，供應(yīng)鏈每一階段都可以使用顧客的實(shí)際需求數(shù)據(jù)來進(jìn)行更加準(zhǔn)確的預(yù)測，而不是依賴于下一階段發(fā)出的訂單來預(yù)測，從而減少流通過程各環(huán)節(jié)的存貨，提高流通速度。

[1]辜勝阻.高成本時(shí)代倒逼中國企業(yè)轉(zhuǎn)型[J].競爭力，2010，（9）

[2]（美）理查德B.蔡斯，F(xiàn).羅伯特·雅各布斯，尼古拉斯 J.阿奎拉諾，等.運(yùn)營管理[M]伍建標(biāo)，等.譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007.

[3]（美）亨利·福特.向前進(jìn)[M].張揚(yáng)，譯.北京：當(dāng)代中國出版社，2002.

[4]（美）小艾爾弗雷德·D.錢德勒，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)：工業(yè)資本主義的原動(dòng)力[M].張逸人，等.譯.北京：中國社會(huì)科學(xué)出版社，1999.

[5]包政.規(guī)模、速度和創(chuàng)新[J].銷售與市場，2006，（11）：22-25.

[6]朱斌，江平宇.面向產(chǎn)品族的設(shè)計(jì)方法學(xué)[J].機(jī)械工程學(xué)報(bào)，2006，（3）

[7]（美）唐納德·R.萊曼，拉塞爾·S.溫納.產(chǎn)品管理[M].汪濤，譯.北京：北京大學(xué)出版社，2006.

[8]（美）杰弗里·萊克.豐田汽車案例[M].李芳齡，譯.北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2005.

[9]（美）森尼爾·喬普瑞，彼得·梅因德爾.供應(yīng)鏈管理（第4版）[M].李麗萍，等.譯.北京：社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2003.