譚章祿 呂 明 劉 嬋

（中國礦業(yè)大學（北京）管理學院，北京市海淀區(qū)，100083）

資源整合后新興煤炭企業(yè)“十二五”時期的管理策略

譚章祿 呂 明 劉 嬋

（中國礦業(yè)大學（北京）管理學院，北京市海淀區(qū)，100083）

煤炭資源整合、兼并重組后形成的為數(shù)不少的國有企業(yè)控股、民營企業(yè)參股的新興煤炭企業(yè)，在“十二五”時期如何制定管理策略以實現(xiàn)健康平穩(wěn)可持續(xù)發(fā)展成為了擺在企業(yè)管理者面前的重要問題。分析了新興煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀和問題，并提出了“四步走”的管理策略：過渡階段實行職能外包，改造階段實行職能分公司化，提升階段建立大治理監(jiān)管結(jié)構(gòu)，追求卓越階段實現(xiàn)核心產(chǎn)業(yè)上市。

管理策略 資源整合 新興煤炭企業(yè)

2008年，山西省在全國范圍內(nèi)率先開展了煤炭資源整合工作，此次煤炭資源整合呈現(xiàn)出跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的特點。隨后，煤礦兼并重組在全國范圍內(nèi)展開。煤炭資源整合后，新成立的由國有企業(yè)控股、民營企業(yè)參股的公司，可將其稱為新興煤炭企業(yè)，其在企業(yè)文化、技術(shù)水平以及員工隊伍方面與國有大中型煤炭企業(yè)存在一定差異。其主要特征為：一是煤炭資源整合后新注資成立的獨立經(jīng)濟實體和法人，沒有歷史包袱；二是股份結(jié)構(gòu)多元化，其中國有煤炭企業(yè)為主體，當?shù)卣⒚駹I資本參股；三是企業(yè)員工來源多樣化，包括國有煤炭企業(yè)職工、原私有煤礦雇傭者、社會招聘人員等。而“十二五”時期，正是我國加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會的關(guān)鍵時期。據(jù)預測，“十二五”末的2015年，我國煤炭總需求量或?qū)⑦_到38億t，這就要求我國煤炭企業(yè)要大力加強內(nèi)部建設(shè)，加快煤炭科技創(chuàng)新，積極推進企業(yè)信息化建設(shè)，提高煤礦安全生產(chǎn)水平。而對于資源整合后新興煤炭企業(yè)，如何確定管理策略，保證企業(yè)健康平穩(wěn)可持續(xù)發(fā)展，成為了現(xiàn)階段企業(yè)管理策略研究的重要課題。

1 新興煤炭企業(yè)現(xiàn)階段普遍存在的問題

1.1 企業(yè)組織尚未定型

新興煤炭企業(yè)是在煤炭資源整合和煤礦兼并重組政策施行過程中應運而生的新型經(jīng)濟組織。大部分企業(yè)由國有大型煤炭集團控股，具有國有合資和國有控股、民營參股的多元經(jīng)濟成份的特點。由于其剛剛組建，經(jīng)濟成分比較復雜，國有大型煤炭集團作為其母公司，欲加強對新興煤炭企業(yè)的監(jiān)管，因此新興煤炭企業(yè)組織機構(gòu)要在原有基礎(chǔ)上不斷調(diào)整和完善。組織機構(gòu)的確立問題正隨著資源整合工作不斷深入逐步加以解決。

1.2 部門職能不甚健全、崗位不確定

在新興煤炭企業(yè)中，部門職能不健全、不明確，“一人多崗、一崗多責”的問題普遍存在，具體表現(xiàn)在：科室人力配備不足，部門人員工作量較大，很多工作業(yè)務(wù)不能對應到崗位和個人；部分工作由兩個部門或多個部門共同負責，沒有具體明確到一個部門，最終導致了部分工作無人來管；部門崗位責任制度不健全，有的部門雖然出臺了崗位責任制，但是還沒有形成文件下發(fā)落實。

1.3 文化水平參差不齊

新興煤炭企業(yè)中存在著來自不同企業(yè)（國有大中型煤炭集團、原私有煤礦等），有著不同身份（國有大中型煤炭集團員工、當?shù)剞r(nóng)民、退休職工、退伍人員和原私有煤礦遺留人員等）的員工，因此新興煤炭企業(yè)員工文化水平參差不齊，高層領(lǐng)導、中層管理者、基層員工有著不同的目標，不利于公司凝聚人心開展工作。

1.4 企業(yè)文化沖突

新興煤炭企業(yè)文化沖突主要表現(xiàn)在：經(jīng)營思想與管理模式?jīng)_突，國有大型煤炭企業(yè)集團注重安全管理、可持續(xù)發(fā)展，而原私營煤礦更加注重追求利潤最大化；價值理念沖突，例如整合前有的企業(yè)缺乏創(chuàng)新理念，無法及時把握市場經(jīng)濟環(huán)境下的各種機遇；部分企業(yè)內(nèi)部管理較為混亂，企業(yè)經(jīng)營者盲目決策，這些企業(yè)的價值理念與優(yōu)秀企業(yè)存在很大差異；煤炭資源整合后，會出現(xiàn)新興煤炭企業(yè)整體形象模糊不清的現(xiàn)象，導致企業(yè)形象沖突；由于經(jīng)營思想和價值理念的差異而導致用人制度不同，從而導致企業(yè)人力資源管理存在沖突，突出表現(xiàn)為采用不同的人員選拔標準。

2 “十二五”期間新興煤炭企業(yè)主要問題的解決思路

新興煤炭企業(yè)自2008年至2009年成立以來，各種問題、矛盾及沖突不斷顯現(xiàn)，而“十二五”時期，正是新興煤炭企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時期，筆者認為，在“十二五”初期要明確企業(yè)部門設(shè)置，解決人員缺乏問題，實現(xiàn)“一人一崗”合理匹配，進行崗位職責和業(yè)務(wù)流程等設(shè)計，完善各項管理制度，使公司能夠規(guī)范運作。

“十二五”時期最終目標是有效消減企業(yè)安全漏洞，合理規(guī)避經(jīng)營風險，實現(xiàn)精益管理，提高生產(chǎn)效率及資本運作管理效率，建立規(guī)范的公司治理體系，最終實現(xiàn)卓越管理、核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市的目標。

3 新興煤炭企業(yè)“四步走”管理策略設(shè)計

針對新興煤炭企業(yè)股權(quán)現(xiàn)狀和政策環(huán)境，“十二五”時期企業(yè)管理策略設(shè)計可分為4個階段：過渡階段、改造階段、提升階段和追求卓越階段。

3.1 過渡階段——職能外包

新興煤炭企業(yè)自成立以來，到“十二五”初期，處于過渡階段。此階段，企業(yè)處于“小資本大運轉(zhuǎn)”時期，由于組織尚未定型，部門職能、崗位職責不健全，因此要合理布局、加強資本運營和投融資決策體系建設(shè)，運用成熟管理模式擴寬決策層的視野和手段，利用國家和當?shù)卣恼?，借助地緣?yōu)勢，對公司部分職能外包。這樣既可解決組織中人力不足的問題，又能保持核心競爭力，具體包括：

（1）物流供應業(yè)務(wù)外包。新興煤炭企業(yè)為集中資源、節(jié)省管理費用、短時間增強核心競爭能力，將其供應物流業(yè)務(wù)委托給專業(yè)的物流公司（第三方物流）運作，比如國有大中型煤炭企業(yè)物流團隊，從而解決子公司各自采購的問題。

（2）部分會計事務(wù)外包。新興煤炭企業(yè)可以將資金管理、融資業(yè)務(wù)和貨款的代收代付等業(yè)務(wù)外包給那些在該方面居于行業(yè)領(lǐng)先水平的專業(yè)機構(gòu)，從而借助其在財務(wù)方面的優(yōu)勢，促進新興煤炭企業(yè)發(fā)展。

（3）法律事務(wù)外包。新興煤炭企業(yè)在成立階段，各種證件的辦理，章程的編訂，各種文書的編寫都需要專門人員隊伍來完成。在現(xiàn)有人員不足的情況下，可以通過外包的形式加以解決，從而避免公司在法律事務(wù)中的糾纏和盲點，最終規(guī)范公司行為。

3.2 改造階段——職能分公司化

新興煤炭企業(yè)由于其下轄若干子公司，因此“十二五”初期是企業(yè)的改造階段，要在理順母子公司的管控關(guān)系，加強對現(xiàn)有子公司礦井的改建、擴建和技術(shù)改進工作的基礎(chǔ)上，成立專業(yè)服務(wù)分公司。

分公司要本著在業(yè)務(wù)、資金和人事等方面受總公司管轄而不給予法人資格的原則設(shè)立。其屬于總公司分支機構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟上沒有獨立性，沒有獨立的財產(chǎn)核算，其在經(jīng)營活動中的負債由總公司負責清償?？偣疽x予分公司一定的權(quán)利，分公司對各個子公司提供專業(yè)服務(wù)，收取服務(wù)費用，降低成本，從而加快公司內(nèi)部市場化和成本核算，實現(xiàn)新興煤炭企業(yè)向投資管理和管理服務(wù)職能的轉(zhuǎn)化。可以根據(jù)新興煤炭企業(yè)的實際需要，成立如下分公司：

（1）人力服務(wù)分公司：工作內(nèi)容包括人力資源的流動和利用。子公司臨時聘用的員工可以通過與分公司簽訂勞務(wù)合同的方式，解決子公司勞動力就業(yè)變動帶來的沖擊，降低子公司勞動力雇傭成本和流動成本。另外，人力服務(wù)分公司的成立，可以減少新興煤炭企業(yè)正式員工數(shù)量，控制員工的流動。

（2）物資供應分公司：職能為對整個新興煤炭企業(yè)（包括子公司）的材料設(shè)備器具和勞保物資進行統(tǒng)一的招標采購，并負責運輸、保存、發(fā)放和監(jiān)管。

（3）運銷分公司：職能是將各個子公司的原煤，以一定合同價格進行集中收購，統(tǒng)一銷售。另外，通過客戶關(guān)系管理，達到子公司銷售權(quán)利集中的目的，從而提高公司的議價能力，實現(xiàn)公司規(guī)模效應。

（4）機械租賃維修分公司：職能是大型設(shè)備租賃和維修，并對各個子公司提供專門化的服務(wù)。其目的是減少各個子公司設(shè)備閑置問題，降低公司的固定資產(chǎn)運轉(zhuǎn)成本。另外，通過專門的人力調(diào)動和機械設(shè)備維修，降低各個子公司的設(shè)備、人員的重復設(shè)置，最大程度地提高機械設(shè)備的利用效率。

（5）基建服務(wù)分公司：可對圖紙設(shè)計、資料招標、原材料供應、基建工程監(jiān)管、驗收和使用及其他工程的改擴建提供專門服務(wù)。可以避免在臨時工程建設(shè)中總公司和各個子公司再聘請對應的專門施工技術(shù)人員，同時基建服務(wù)分公司的建立也為公司房地產(chǎn)開發(fā)公司的建立奠定良好的基礎(chǔ)。

3.3 提升階段——大治理監(jiān)管結(jié)構(gòu)

“十二五”中期是新興煤炭企業(yè)提升階段，此階段為企業(yè)構(gòu)建大治理監(jiān)管結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時期，管控的主要目標為：

（1）新興煤炭企業(yè)要融合社會各種資本，實現(xiàn)股權(quán)多元化，進而改變股權(quán)結(jié)構(gòu)形式，拓寬公司融資渠道。

（2）加強監(jiān)事局監(jiān)管職能，提高決策質(zhì)量。通過董事局成員、監(jiān)事局成員的引入，提高公司治理水平，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，保障公司所有者的權(quán)益。同時，擴大外部董事和獨立董事比例，并引入其他利益相關(guān)者（包括員工、政府和債務(wù)人）進入董事局，參與公司決策，平衡公司三方（董事局、監(jiān)事局和高級管理層）治理權(quán)重，最終達到提高決策質(zhì)量的目的。

（3）規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度運作，提高企業(yè)信息的透明度。重點設(shè)計的制度是會議制度、監(jiān)督管理制度等，包括責權(quán)分配、績效考核、人事任免和組織權(quán)利劃分等。通過制度建設(shè)規(guī)范現(xiàn)代公司的管控行為。

3.4 追求卓越階段——核心產(chǎn)業(yè)上市

新興煤炭企業(yè)在“十二五”后期要以追求卓越為發(fā)展目標，緊緊圍繞煤炭生產(chǎn)的價值鏈活動，圍繞煤炭產(chǎn)業(yè)，對核心產(chǎn)業(yè)剝離上市。

此階段企業(yè)首先要對價值鏈進行分析，確定公司的主導產(chǎn)業(yè)和利潤點，找出公司核心產(chǎn)業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)、輔助產(chǎn)業(yè)。核心產(chǎn)業(yè)主要以煤炭為主，包括煤炭的生產(chǎn)、洗選和配煤等；支柱性產(chǎn)業(yè)可以認為是公司將來發(fā)展的利潤增長點，對公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)有較強的現(xiàn)實意義，對整個公司產(chǎn)生重要作用；輔助產(chǎn)業(yè)，主要是為了公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，輔助核心產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)建立的新公司。具體產(chǎn)業(yè)分析如圖1。

新興煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)劃分后，要對不同產(chǎn)業(yè)制定不同的管理策略，對于核心產(chǎn)業(yè)——煤炭生產(chǎn)及加工產(chǎn)業(yè)要進行剝離，從而對其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市；對于企業(yè)支柱性產(chǎn)業(yè)，要增強投資力度，拓廣籌資渠道；對于輔助產(chǎn)業(yè)，要提高并強化新興煤炭企業(yè)職能分公司（中心）的服務(wù)職能。

圖1 新興煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)分析

4 結(jié)論

“十二五”時期是利用重要戰(zhàn)略機遇期的關(guān)鍵階段，對于剛剛完成資源整合后新興的煤炭企業(yè)，在此階段，可以按照“過渡—改造—提升—追求卓越”規(guī)劃，在不同階段引進職能外包、職能分公司化、內(nèi)部市場化等先進的管理模式，在解決當前普遍存在的主要問題及矛盾的基礎(chǔ)上，通過制定不斷提升、追求卓越的管理策略，使企業(yè)發(fā)展逐步走上正軌，實現(xiàn)核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市的目標。

［1］ 曹海霞，王宏英.山西煤炭行業(yè)資源整合的實踐與對策［J］.中國煤炭，2008（4）

［2］ 成琦.基于價值鏈的煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化管理模式研究——以SM煤礦為例［D］.天津：天津大學，2009

［3］ 吳甲春.新疆煤礦資源整合與優(yōu)化升級的成果與發(fā)展方向［J］.中國煤炭，2010（12）

［4］ ?？撕椋悘?科學認知當今煤礦發(fā)展的基本走勢及使命［J］.中國煤炭，2009（12）

［5］ 冉燕麗，蔣衛(wèi)東.煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化背景與模式探析［J］.煤炭經(jīng)濟研究，2010（8）

［6］ 衛(wèi)亞楠.我國煤炭資源整合的現(xiàn)狀及前景分析［J］.煤炭經(jīng)濟研究，2011（7）

Study on the management strategy of emerging coal enterprises after the coal resource integration during the 12th Five－Year－Plan period

Tan Zhanglu，Lv Ming，Liu Chan
（Management School of China University of Mining and Technology，Beijing，Haidian，Beijing 100083，China）

There is an increasing amount of enterprises which are the state－controlled and private economy co－investment on the market after the coal resource integration and merging.How these companies make management strategy and develop healthily and sustainability during the 12th five－year－plan period is a significant problem that the enterprise managers will face.This paper analyzes the present situation and problems of these enterprises，and thus proposes"fourstep"management strategy，namely，to implement function outsourcing in transition stage；to implement function branch in transformation stage；to establish governance structure in the upgrade stage and to realize the companies listed in the pursuit of excellence stage.

management strategy，resource integration，emerging coal enterprises

TD－9

A

中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費資助項目（2011YG02）

譚章祿（1962－），男，教授、博士生導師，工程管理博士點首席學科帶頭人。研究方向為管理信息系統(tǒng)、人力資源管理、企業(yè)信息化等。

（責任編輯 張大鵬）