李 強(qiáng)

（中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，江蘇省徐州市，221116）

兼并重組背景下的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建＊

李 強(qiáng)

（中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，江蘇省徐州市，221116）

大型煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍廣，產(chǎn)業(yè)鏈條長(zhǎng)，跨區(qū)域、跨行業(yè)實(shí)施兼并重組現(xiàn)象比較普遍，做好財(cái)務(wù)管控工作就顯得更加重要。提出大型煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控，以“保障資金、控制風(fēng)險(xiǎn)、提高效率”為主線(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，以F集團(tuán)公司為例，構(gòu)建包括融資管理、投資管理、預(yù)算控制和保障措施在內(nèi)的財(cái)務(wù)管控體系，推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)范有序、健康高效。

煤炭企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控 兼并重組

為促進(jìn)煤炭產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展，我國(guó)政府先后出臺(tái)了一系列指導(dǎo)政策，包括《煤炭產(chǎn)業(yè)政策》（2007）、《關(guān)于加快推進(jìn)煤礦企業(yè)兼并重組的若干意見(jiàn)》（2010）等。推進(jìn)兼并重組、發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)成為煤炭產(chǎn)業(yè)未來(lái)一段時(shí)期的重點(diǎn)任務(wù)。F集團(tuán)公司是一家以煤炭為主業(yè)，化工、物流、電力、機(jī)械裝備制造多元發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，“十二五”規(guī)劃確立了“煤炭產(chǎn)量、營(yíng)業(yè)收入翻兩番”的戰(zhàn)略目標(biāo)，積極實(shí)施跨區(qū)域、跨行業(yè)兼并重組，這對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控提出了更高的要求。本文在分析兼并重組背景下大型煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建思路的基礎(chǔ)上，以F集團(tuán)公司為例，遵循先進(jìn)性、適用性和可操作性的原則，構(gòu)建立足于實(shí)際、著眼于重點(diǎn)的財(cái)務(wù)管控體系。

1 大型煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建的思路

在兼并重組背景下，解決規(guī)模擴(kuò)張所需資金的缺口問(wèn)題，并化解投資過(guò)程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)情況，對(duì)大型煤炭企業(yè)集團(tuán)至關(guān)重要。隨著市場(chǎng)化改革進(jìn)程的不斷深入，煤炭企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)由傳統(tǒng)的自然資源稟賦轉(zhuǎn)向綜合運(yùn)營(yíng)能力，大型煤炭企業(yè)集團(tuán)亟需強(qiáng)化管理創(chuàng)新，統(tǒng)籌整合各項(xiàng)資源，提高投入產(chǎn)出的效率。

因此，大型煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以財(cái)務(wù)集中管控為導(dǎo)向，以“保障資金、控制風(fēng)險(xiǎn)、提高效率”為主線(xiàn)，重點(diǎn)做好三大工作：拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，為推進(jìn)兼并重組提供可靠資金保障；加強(qiáng)投資項(xiàng)目管理，夯實(shí)內(nèi)部控制基礎(chǔ)，積極防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；創(chuàng)新預(yù)算管理手段，調(diào)動(dòng)被兼并重組方的增收節(jié)支積極性，促進(jìn)集團(tuán)整體價(jià)值提升。

2 大型煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的實(shí)施機(jī)制

2.1 融資管理

在穩(wěn)健貨幣政策的大環(huán)境下，資金約束是F集團(tuán)公司實(shí)施兼并重組的主要障礙之一，融資管理成為財(cái)務(wù)管控工作的重中之重。F集團(tuán)公司將融資渠道、融資結(jié)構(gòu)、融資成本作為融資管理的關(guān)鍵點(diǎn)。

2.1.1 多種融資方式相結(jié)合，拓寬資金渠道

F集團(tuán)公司在保證適量銀行貸款的同時(shí)，積極運(yùn)用吸收直接投資、發(fā)行企業(yè)債券和中期票據(jù)、母公司財(cái)務(wù)公司貸款等，并考慮實(shí)施融資租賃、資產(chǎn)證券化等方式。特別是融資租賃，將在“十二五”成為主要資金來(lái)源。F集團(tuán)公司的生產(chǎn)設(shè)備大致可分為兩類(lèi)：一是煤炭開(kāi)采專(zhuān)用設(shè)備，如綜采設(shè)備、通風(fēng)設(shè)備、井上井下運(yùn)輸設(shè)備、掘進(jìn)設(shè)備、洗選設(shè)備等；二是通用設(shè)備，如機(jī)械制造設(shè)備、地面運(yùn)輸設(shè)備等。這些設(shè)備基本都包括在租賃業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍之內(nèi)。融資租賃具有快速滿(mǎn)足生產(chǎn)需要、減輕當(dāng)期現(xiàn)金流壓力的優(yōu)勢(shì)，特別適用于安全、高效、綠色開(kāi)采的現(xiàn)代化礦井生產(chǎn)設(shè)備融資。F集團(tuán)公司可供選擇的資金來(lái)源見(jiàn)表1。

表1 F集團(tuán)公司可供選擇的融資方式

2.1.2 優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)

F集團(tuán)公司“十一五”期間資產(chǎn)負(fù)債率上升較快，2010年已經(jīng)接近75%，承受了較高的償債壓力，亟需對(duì)融資結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。以2010年中國(guó)煤炭工業(yè)企業(yè)百?gòu)?qiáng)排名位于F集團(tuán)公司之前和之后各10家公司的資產(chǎn)負(fù)債率和流動(dòng)比率作為參照，并考慮自身實(shí)際，確定“十二五”期間F集團(tuán)公司融資風(fēng)險(xiǎn)的警戒標(biāo)準(zhǔn)是：資產(chǎn)負(fù)債率不超過(guò)70%，流動(dòng)比率維持在1.5～2之間。

2.1.3 降低融資成本

F集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部定期召開(kāi)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作會(huì)議，協(xié)同資金使用部門(mén)，對(duì)各種可供選擇的資金來(lái)源的成本進(jìn)行評(píng)估和分析。對(duì)于吸引直接投資，F(xiàn)集團(tuán)公司充分發(fā)揮自身在煤礦建設(shè)、生產(chǎn)、管理方面的優(yōu)勢(shì)，引入包括外資在內(nèi)的戰(zhàn)略合作方，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，采用技術(shù)入股方式減少現(xiàn)金流出。對(duì)于銀行貸款，注意維護(hù)自身誠(chéng)實(shí)守信、實(shí)力雄厚的大企業(yè)集團(tuán)形象，在保持與原有商業(yè)銀行建立的長(zhǎng)期、穩(wěn)定關(guān)系的基礎(chǔ)上，積極發(fā)展新的合作銀行，采用招標(biāo)機(jī)制選擇最優(yōu)惠的信貸資金，降低融資成本。

2.2 投資管理

F集團(tuán)公司實(shí)施兼并重組主要是通過(guò)控股、參股等投資方式獲取煤炭資源，并發(fā)展與主業(yè)相關(guān)的煤化工、煤礦機(jī)械等。兼并重組對(duì)象以及合作方身份的差異，會(huì)對(duì)兼并重組風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生不同的影響，在投資管理中需要區(qū)別對(duì)待。

2.2.1 建立投資財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

根據(jù)F集團(tuán)公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃對(duì)各業(yè)務(wù)板塊盈利目標(biāo)的設(shè)定，對(duì)外投資的凈現(xiàn)值應(yīng)大于0，煤炭產(chǎn)業(yè)投資回收期不超過(guò)5年，煤炭產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售利潤(rùn)率不低于10%，其它產(chǎn)業(yè)投資回收期不超過(guò)10年。

2.2.2 建立投資調(diào)查評(píng)估制度

投資調(diào)查評(píng)估執(zhí)行部門(mén)包括財(cái)務(wù)部、技術(shù)中心、法律事務(wù)中心、發(fā)展規(guī)劃部等。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)投資項(xiàng)目的盈利水平、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，技術(shù)中心負(fù)責(zé)分析被兼并重組方的煤炭資源賦存狀況、技術(shù)適用性，法律事務(wù)中心負(fù)責(zé)調(diào)查被兼并重組方的債務(wù)負(fù)擔(dān)、對(duì)外擔(dān)保、法律糾紛以及投資合同完備性等，最后由發(fā)展規(guī)劃部形成投資調(diào)查評(píng)估報(bào)告，并提交集團(tuán)董事會(huì)決策。

2.2.3 加強(qiáng)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理

定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)是由于被兼并重組方價(jià)值評(píng)估不準(zhǔn)確造成的。特別是對(duì)民營(yíng)煤礦兼并重組，F(xiàn)集團(tuán)公司往往面臨著對(duì)方的隱性債務(wù)問(wèn)題。一些民營(yíng)煤礦的經(jīng)營(yíng)管理不夠規(guī)范，債權(quán)債務(wù)關(guān)系可能僅僅是礦主與他人的口頭協(xié)議，缺乏正式合法的書(shū)面憑證，甚至未記錄到會(huì)計(jì)賬簿中，導(dǎo)致或有事項(xiàng)、潛在風(fēng)險(xiǎn)較多，報(bào)表難以真實(shí)反映財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，進(jìn)而給價(jià)值評(píng)估帶來(lái)障礙。為防范定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，F(xiàn)集團(tuán)公司積極與被兼并重組方的供應(yīng)商、職工、客戶(hù)和所在地稅務(wù)機(jī)關(guān)等進(jìn)行溝通，查證其是否存在欠款不還、拖欠工資、銷(xiāo)售合同違約和偷漏稅款等現(xiàn)象，并通過(guò)函證或派員的方式對(duì)其債權(quán)債務(wù)的完整性進(jìn)行確認(rèn)。在此基礎(chǔ)上，委托專(zhuān)業(yè)資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)進(jìn)行估價(jià)。

2.2.4 加強(qiáng)分配風(fēng)險(xiǎn)管理

隨著兼并重組的順利進(jìn)行，通過(guò)人、財(cái)、物的有效整合，投資項(xiàng)目開(kāi)始進(jìn)入利潤(rùn)回報(bào)期。在經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)下，合作方有可能希望長(zhǎng)期占用投資資金，將利潤(rùn)留存以用于擴(kuò)大項(xiàng)目規(guī)模，而不愿進(jìn)行分配，造成投資利潤(rùn)無(wú)法以現(xiàn)金的形式及時(shí)回流F集團(tuán)公司。F集團(tuán)公司主要從以下幾方面應(yīng)對(duì)分配風(fēng)險(xiǎn)：盡可能以控股的方式進(jìn)行投資，掌握利潤(rùn)分配的決策權(quán)；投資前簽訂利潤(rùn)分配協(xié)議，明確利潤(rùn)分配的金額、時(shí)間、方式等具體事項(xiàng)；建立投資管理信息系統(tǒng)，及時(shí)生成投資項(xiàng)目報(bào)表，實(shí)時(shí)掌握投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流情況；加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)行的資金預(yù)算，預(yù)留利潤(rùn)分配所需的資金。

2.3 預(yù)算控制

預(yù)算管理是大型煤炭企業(yè)集團(tuán)落實(shí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、控制財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各主體進(jìn)行激勵(lì)的重要手段之一。F集團(tuán)公司目前實(shí)施作業(yè)預(yù)算管理，存在著與戰(zhàn)略銜接不夠緊密的問(wèn)題。為更加有效地落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略、提高管控效率，F(xiàn)集團(tuán)公司引入平衡計(jì)分卡重新架構(gòu)預(yù)算管理體系。運(yùn)用平衡計(jì)分卡分解集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，形成預(yù)算目標(biāo)；將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到各作業(yè)中心，全方位監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程；采用對(duì)標(biāo)管理的思想實(shí)施預(yù)算考核。

在新的預(yù)算管理框架下，為保證對(duì)被兼并重組方的預(yù)算控制，F(xiàn)集團(tuán)公司正在改造預(yù)算控制信息系統(tǒng)，重點(diǎn)完成三大功能：

（1）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控。預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)控制難度較大，若不借助信息化工具，很難保證信息的上下暢通，也無(wú)法對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行實(shí)時(shí)分析。該系統(tǒng)需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并反饋預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差，提供相應(yīng)的調(diào)整方案。

（2）對(duì)收入、成本和利潤(rùn)等會(huì)計(jì)要素監(jiān)控。會(huì)計(jì)要素的監(jiān)控應(yīng)能夠動(dòng)態(tài)反映被兼并重組方每日的煤炭銷(xiāo)售收入、原煤成本費(fèi)用、洗選加工費(fèi)用、外購(gòu)煤炭費(fèi)用、辦公費(fèi)用以及重要的相關(guān)經(jīng)營(yíng)信息，計(jì)算煤炭成本和利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)“日收入、日成本、日利潤(rùn)”的監(jiān)控。

（3）完成預(yù)算考核。根據(jù)事前設(shè)定的考核指標(biāo)及考核辦法，通過(guò)調(diào)用被考核單位的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成考核結(jié)果，落實(shí)到具體的獎(jiǎng)懲辦法。

3 大型煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的保障措施

為推進(jìn)兼并重組財(cái)務(wù)管控的高效運(yùn)行，大型煤炭企業(yè)集團(tuán)從監(jiān)督機(jī)制、人才培養(yǎng)、文化建設(shè)等方面建立保障措施也是必不可少的。

3.1 實(shí)行被兼并重組方的外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度

外派財(cái)務(wù)總監(jiān)受聘于F集團(tuán)公司董事會(huì)，代表集團(tuán)對(duì)被兼并重組方管理層履行財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。財(cái)務(wù)總監(jiān)參與被兼并重組方的經(jīng)營(yíng)管理決策，監(jiān)控財(cái)務(wù)運(yùn)行全過(guò)程，定期向集團(tuán)董事會(huì)匯報(bào)，維護(hù)集團(tuán)整體利益。為保障外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性，其薪酬由F集團(tuán)公司支付，在不影響業(yè)務(wù)連續(xù)性的前提下，進(jìn)行不定期的調(diào)整和定期輪換。

3.2 健全被兼并重組方的財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)機(jī)制

對(duì)于行政級(jí)別較高或擁有高級(jí)職稱(chēng)的財(cái)務(wù)人員，應(yīng)重視創(chuàng)新思維的培養(yǎng)。組織其參加F集團(tuán)公司定期舉辦的管理人員專(zhuān)題培訓(xùn)，由集團(tuán)高層管理人員、大專(zhuān)院校教授以及同行專(zhuān)家講授先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。鼓勵(lì)其攻讀MBA（工商管理碩士）、MPAcc（會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)碩士）等在職學(xué)位，以開(kāi)闊視野。

對(duì)于一般財(cái)務(wù)人員，應(yīng)注重財(cái)務(wù)與生產(chǎn)實(shí)踐的結(jié)合。有計(jì)劃地安排與F集團(tuán)公司其他二級(jí)單位財(cái)務(wù)人員的輪崗，熟悉原煤開(kāi)采、洗選加工、電力、焦化等主要生產(chǎn)工藝，了解大型煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的特殊性，提高發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。

3.3 推進(jìn)被兼并重組方的財(cái)務(wù)文化建設(shè)

F集團(tuán)公司在長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)實(shí)踐中，形成了“人本、精細(xì)、創(chuàng)新、和諧”的財(cái)務(wù)文化。推進(jìn)財(cái)務(wù)文化建設(shè)有助于凝聚財(cái)務(wù)部軟實(shí)力，形成財(cái)務(wù)管控的文化動(dòng)力。為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)文化在被兼并重組方的深入人心，F(xiàn)集團(tuán)公司通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙、網(wǎng)站、電視進(jìn)行宣傳傳播，要求外派財(cái)務(wù)總監(jiān)帶頭垂范，發(fā)揮表率作用，從而獲取財(cái)務(wù)人員的內(nèi)在認(rèn)同，激發(fā)其參與財(cái)務(wù)文化建設(shè)的熱情，并轉(zhuǎn)化為自覺(jué)的行動(dòng)。

［1］ 尹曉陽(yáng).L集團(tuán)公司投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建的實(shí)踐［J］.財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2011（4）

［2］ 呂洪雁，梁美健，夏鑫.大型煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的比較分析［J］.財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)（理財(cái)版），2011（3）

［3］ 陳潔，張軍.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)職能定位與財(cái)務(wù)管控模式選擇［J］.財(cái)政研究，2010（10）

［4］ 宋維佳，許宏偉.資源型企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)及防范［J］.財(cái)經(jīng)問(wèn)題研究，2010（10）

［5］ 呂洪雁，梁美健.煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化的路徑及模式探討［J］.中國(guó)煤炭，2010（9）

［6］ 張雙才，于增彪，劉強(qiáng).企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)研究［M］.北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2006

［7］ 王吉鵬，楊濤，王棟.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控［M］.北京：中信出版社，2008

Construction of financial management ＆control system of large－scale coal enterprise group under the background of merging and reorganization

Li Qiang
（Management School，China University of Mining ＆Technology，Xuzhou，Jiangsu 221116，China）

Large－scale coal enterprise group has wide business range，long industrial chain and cross－regional，cross－industry merging and reorganization.Financial management ＆control becomes more important.This paper points that large－scale coal enterprise group should implement centralized finance，and treats＇ensuring funds，controlling risk，and improving efficiency＇as main line.Then，Using F Group as example，it constructs a complete system including financing management，investing management，budgeting management and supporting measures.It would promote financial activity orderly and efficient.

coal enterprise group，financial management ＆control，merging and reorganization

TD－94

B

國(guó)家自然科學(xué)基金青年項(xiàng)目“考慮環(huán)境因素的煤炭產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率測(cè)度及提升機(jī)制研究”（71103181）；國(guó)家統(tǒng)計(jì)局全國(guó)統(tǒng)計(jì)科研計(jì)劃重點(diǎn)項(xiàng)目“考慮能源與環(huán)境的工業(yè)生產(chǎn)率計(jì)算方法研究”（2010LB10）

李強(qiáng)（1980－），男，安徽界首人，中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院副教授，博士，研究方向：能源經(jīng)濟(jì)與管理。

（責(zé)任編輯 張大鵬）