張念

(中國地質(zhì)大學(xué)(北京)地球科學(xué)與資源學(xué)院，北京 100083)

資源型企業(yè)的跨國人力資源管理風(fēng)險規(guī)避策略

張念

(中國地質(zhì)大學(xué)(北京)地球科學(xué)與資源學(xué)院，北京 100083)

資源型企業(yè)日益認(rèn)識到，在日益競爭激烈的國際資源市場上，成功的人力資源管理可以幫助企業(yè)實現(xiàn)有效規(guī)避風(fēng)險、改善企業(yè)績效等目標(biāo)。但是企業(yè)運營中不可避免地存在著人力資源管理風(fēng)險，為了提出有效的解決之道，文章首先介紹了企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的定義、特點及主要種類;之后簡要歸納現(xiàn)階段我國資源型企業(yè)在跨國經(jīng)營中存在的六種主要風(fēng)險，著重介紹了人力資源管理風(fēng)險;最后通過考察英美資源集團(tuán)有限公司海外資源產(chǎn)業(yè)項目中所采用的一些風(fēng)險規(guī)避策略，認(rèn)為我國資源產(chǎn)業(yè)在實施“走出去”戰(zhàn)略，參與國際資源型產(chǎn)業(yè)項目中應(yīng)著重注意三個方面:明確標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)招聘;強(qiáng)調(diào)育人、重視培訓(xùn);賞罰并舉、有效激勵。

“走出去”戰(zhàn)略;跨國經(jīng)營;資源型企業(yè);人力資源管理;風(fēng)險規(guī)避策略;英美資源集團(tuán)

1 引言

近些年伴隨國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國對部分資源類產(chǎn)品資源進(jìn)口依賴程度也正日益加劇。為了緩解這種壓力，國內(nèi)許多有實力的資源型企業(yè)積極實施“走出去”戰(zhàn)略，迅速融入海外資源產(chǎn)業(yè)市場，參與國際資源產(chǎn)業(yè)業(yè)合作與分工，從而帶來了資源產(chǎn)業(yè)國際化經(jīng)營快速發(fā)展，跨國并購蓬勃發(fā)展的局面。這些海外并購項目的運作、探索和發(fā)展，為今后我國資源產(chǎn)業(yè)的健康成長從技術(shù)、建設(shè)和管理方面積累了豐富的經(jīng)驗，也為我國資源型企業(yè)穩(wěn)步實現(xiàn)海外拓展戰(zhàn)略目標(biāo)打下了堅實的基礎(chǔ)。但從目前的情況來看，部分跨國并購的效果差強(qiáng)人意，一些企業(yè)對項目管理尤其是人力資源管理的重視程度明顯不足，減緩甚至阻礙了海外資源產(chǎn)業(yè)項目的順利進(jìn)行。

企業(yè)風(fēng)險管理是指企業(yè)通過對風(fēng)險的識別、衡量和分析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的控制，用經(jīng)濟(jì)合理的方法處理風(fēng)險，以實現(xiàn)最大安全保障的目標(biāo)。對于從事跨國經(jīng)營經(jīng)驗尚淺的中國資源型企業(yè)而言，其面臨的風(fēng)險多種多樣，既可能面對并購準(zhǔn)備階段來自東道國的政治風(fēng)險、政策風(fēng)險、法律風(fēng)險及決策風(fēng)險;又可能面對談判與交易階段的企業(yè)定價風(fēng)險、支付風(fēng)險以及匯率風(fēng)險;同時還會面臨整合階段的經(jīng)營整合風(fēng)險、人力資源管理風(fēng)險及企業(yè)文化整合風(fēng)險。其中，作為“企業(yè)的第一戰(zhàn)略資源”的人力資源管理因其重要意義正在受到國外學(xué)術(shù)界和商業(yè)界普遍高度重視。目前在實施“走出去”戰(zhàn)略的時代大潮中，企業(yè)正處于競爭高度激烈的環(huán)境，能否成功防范和化解各種人力資源管理風(fēng)險，已成為影響到我國資源型企業(yè)的能否順利實現(xiàn)跨國經(jīng)營的縱深發(fā)展。

2 資源型企業(yè)的界定與特征

資源型企業(yè)概念本身是對開采和以資源為主要投入的企業(yè)的統(tǒng)稱，是一種通俗的說法。由于沒有明確的內(nèi)涵界定，學(xué)者們在使用到這一概念時界定的內(nèi)容也不盡相同?？傮w上，有關(guān)文獻(xiàn)對這一概念范圍的界定可以分為狹義和廣義兩種。

狹義的資源型企業(yè)指在作為自然資源重要類型的礦產(chǎn)資源領(lǐng)域運作的企業(yè)，外延較窄。從這個角度出發(fā)，資源型企業(yè)或其近似定義主要有:劉冀生提出資源采掘型企業(yè)是指生產(chǎn)煤炭、石油、有色金屬、非金屬礦藏等產(chǎn)品的企業(yè)［1］;譚秋賢認(rèn)為資源型企業(yè)是指集合著各種生產(chǎn)要素，以開發(fā)礦產(chǎn)資源為主，為社會提供礦產(chǎn)品及其初級產(chǎn)品，以營利為目的，具有法人資格，實行自主經(jīng)營、獨立核算的營利性經(jīng)濟(jì)實體［2］;李祥儀認(rèn)為礦山企業(yè)是以礦產(chǎn)加工和經(jīng)營為主的企業(yè)，按照開采對象的不同，李祥儀所定義的礦山企業(yè)包括石油和天然氣開采業(yè)、煤炭開采業(yè)、金屬礦開采業(yè)和其它開采業(yè)，這些內(nèi)容基本上包括了國家統(tǒng)計局標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類中的采礦業(yè)［3］。廣義的資源型企業(yè)涉及到所有自然資源領(lǐng)域，外延較寬。從這個角度出發(fā)，資源型企業(yè)或其近似定義主要有:潘文宇提出所謂資源型企業(yè)是指最大化利用和開發(fā)區(qū)域內(nèi)存在的自然資源，包括自然資源的加工及其后續(xù)工序，從而來實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長的企業(yè)［4］。

結(jié)合上述廣義和狹義的資源型企業(yè)定義，文章作者將資源型企業(yè)定為:資源型企業(yè)是指從事不可再生礦產(chǎn)資源經(jīng)營的企業(yè)，以生產(chǎn)的資源型產(chǎn)品為最終主導(dǎo)產(chǎn)品形態(tài)，包括開采、加工、經(jīng)營、終端零售等，在產(chǎn)品價值構(gòu)成中，自然資源對產(chǎn)品的價值貢獻(xiàn)占據(jù)主體地位的企業(yè)。

資源型企業(yè)需要盡可能利用區(qū)域內(nèi)的自然條件，以開發(fā)自然資源為主，輔以初加工和一些后續(xù)工序，其受自然條件限制比較強(qiáng)，有投資大、建設(shè)周期長的特殊性，也有涉及面廣、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)狹窄、輻射作用強(qiáng)等發(fā)展特點。

3 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的內(nèi)涵

3.1 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的定義

楊月坤認(rèn)為，人力資源管理風(fēng)險是指指由于人力資源的特殊性和對人力資源的不善管理而造成的用人不當(dāng)，或人的作用未能有效發(fā)揮;或人員流失給組織造成有形和無形損失的可能性危險。人力資源管理風(fēng)險存在于人力資源管理的整個過程中，人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理、勞動關(guān)系管理等各個環(huán)節(jié)都存在可能的風(fēng)險［5］。

3.2 人力資源管理風(fēng)險的特征及其種類

楊毅敏認(rèn)為人力資源管理風(fēng)險主要有七大主要特點:流動性、正相關(guān)性、長期性、可化解性、動態(tài)性、破壞性以及弱化傾向性［6］。

關(guān)于人力資源風(fēng)險的劃分國內(nèi)外學(xué)者各執(zhí)一端，袁勇志、吳向京將人力資源管理的風(fēng)險分成理念風(fēng)險、管理制度風(fēng)險和管理技術(shù)風(fēng)險［7］。按照決策過程分為決策制定風(fēng)險和決策實施風(fēng)險。按造成風(fēng)險損失時人力資源的動機(jī)劃分為有意風(fēng)險和無意風(fēng)險等［8］。根據(jù)對風(fēng)險的不確定性，可將人力資源管理風(fēng)險分為已知風(fēng)險、可預(yù)知風(fēng)險、不可預(yù)知風(fēng)險，對于已知風(fēng)險和可預(yù)知風(fēng)險我們要采取積極的措施進(jìn)行防范，而對不可預(yù)知的風(fēng)險我們要從發(fā)生風(fēng)險如何補(bǔ)救的角度去采取一些措施［9］。此外，還可以根據(jù)人力資源管理過程中各環(huán)節(jié)的內(nèi)容對風(fēng)險進(jìn)行分類，如招聘風(fēng)險、績效考評風(fēng)險、工作評估風(fēng)險、薪金管理風(fēng)險、員工培訓(xùn)風(fēng)險、員工管理風(fēng)險等等［10］。

為研究的方便，文中將人力資源提升到企業(yè)層面的高度，從風(fēng)險對企業(yè)造成的影響程度的角度以及發(fā)生的可能性，將人力資源風(fēng)險分為人力資源招聘風(fēng)險(HR recruitment risk)、人力資源培訓(xùn)風(fēng)險(HR training risk)和人力資源績效考核與薪酬風(fēng)險(HR performance＆payment risk)三大類。

4 現(xiàn)階段跨國經(jīng)營中我國資源型企業(yè)存在的關(guān)鍵風(fēng)險分類

企業(yè)跨國經(jīng)營可分為貿(mào)易方式進(jìn)入型和投資方式進(jìn)入型兩種，由于我國的資源型企業(yè)目前和今后將大部分以后者進(jìn)行國際化經(jīng)營，文章主要探討投資方式進(jìn)入下的經(jīng)營風(fēng)險。

從近幾年的實踐中可以看出，跨國投資風(fēng)險問題已經(jīng)日漸成為影響我國資源型企業(yè)國際化經(jīng)營成敗的重要原因。海外投資涉及資金巨大，一旦失敗會嚴(yán)重影響資源型企業(yè)的運營。由此，辨識我國資源型企業(yè)所面臨的關(guān)鍵風(fēng)險成為國際企業(yè)管理理論和實務(wù)迫切需要解決的問題之一。我國資源型企業(yè)在國際化經(jīng)營中所面臨的關(guān)鍵風(fēng)險包括六類:政治風(fēng)險、政府政策風(fēng)險、人文風(fēng)險、投資風(fēng)險、營運風(fēng)險和人力資源管理風(fēng)險等，下面就其相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行簡要介紹:

4.1 政治風(fēng)險

政治風(fēng)險是指因政治制度變化和政治斗爭而可能導(dǎo)致企業(yè)利潤的損失，如戰(zhàn)爭、革命、暴亂、核心領(lǐng)導(dǎo)人物的更替等。它通常與政治動蕩和政權(quán)變動有關(guān)系。我國資源型企業(yè)跨國經(jīng)營時所面臨的主要政治風(fēng)險表現(xiàn)為以下四種情況:(1)局部地區(qū)的政治動蕩和戰(zhàn)爭暴力依然存在;(2)東道國對外國企業(yè)蠶食式征用的風(fēng)險日益突出;(3)國家延遲支付(也稱主權(quán)債務(wù)違約)的風(fēng)險不容忽視，而且地方政府債務(wù)風(fēng)險更高;(4)通過第三國干預(yù)風(fēng)險等新型政治性風(fēng)險也日益嶄露頭角。

4.2 政府政策風(fēng)險

政府政策風(fēng)險是指影響商業(yè)環(huán)境的政府政策的不穩(wěn)定性，其中包括無法預(yù)期的財政和貨幣改革、價格控制、貿(mào)易壁壘水平的變化、國有化的威脅、政府規(guī)章制度的變化，甚至當(dāng)政策沒有改變時，管理者可能也會對政府承諾執(zhí)行現(xiàn)存法令產(chǎn)生不確定性感知。資源型跨國公司在東道國和母國一樣面臨政府政策的不確定性。政策風(fēng)險主要源于各國貿(mào)易摩擦的加劇、反傾銷案件的增多及技術(shù)性貿(mào)易壁壘。隨著經(jīng)濟(jì)一體化趨勢及世界貿(mào)易組織框架下區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作迅速發(fā)展，排他性的區(qū)域貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，企業(yè)面臨的政府政策風(fēng)險主要體現(xiàn)為以下四種:關(guān)稅壁壘、價格控制、外匯管制、財產(chǎn)剝奪。

4.3 人文風(fēng)險

我國資源型企業(yè)采取投資式進(jìn)入模式進(jìn)入國際市場時面臨巨大的人文風(fēng)險，這是由于企業(yè)在海外投資過程中涉及到與東道國管理者、員工及市場的緊密接觸，風(fēng)俗、文化和習(xí)慣的差異很容易導(dǎo)致的，有可能使企業(yè)實際收益與目標(biāo)相背離甚至失敗。很多企業(yè)沒有注意到或有意忽視文化差異，繼續(xù)沿襲國內(nèi)的管理方式，這不僅給企業(yè)本身造成巨大損失，甚至影響到所有在該國運營的我國企業(yè)國際化的運營。如2005年，一家在贊比亞運營的中資銅礦發(fā)生礦難，死者家屬對中方經(jīng)營者沒有采取有效安全的措施，而只發(fā)放少量撫恤金的做法十分不滿，爆發(fā)了工潮和暴力騷亂，而適逢贊比亞國家大選，以至于反對黨愛國陣線主席薩塔威脅說，要把中國商人驅(qū)逐出贊比亞。我國資源型企業(yè)企業(yè)海外并購或者新建企業(yè)可能遇到文化沖突、利益團(tuán)體阻礙、法律制約等多種風(fēng)險，這時應(yīng)根據(jù)自身實力順勢而為。利益團(tuán)體日漸成為我國資源型企業(yè)國際化經(jīng)營中人文風(fēng)險的風(fēng)險源，尤其在跨國并購過程中。如2004年，我國一家大型礦產(chǎn)公司競購加拿大銅、鋅和鎳的生產(chǎn)商諾蘭達(dá)公司，加拿大的政客們以攻擊中國人權(quán)的記錄而阻止了這樁交易。

4.4 投資風(fēng)險

海外投資過程中，我國資源型企業(yè)最常見的風(fēng)險就是投資風(fēng)險。據(jù)世界銀行的估算，中國對外直接投資企業(yè)經(jīng)營情況大體呈“三個1/3”，即1/3盈利、1/3虧損、1/3持平，大量企業(yè)在對外投資中發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失、不能收回投資，從而無法實現(xiàn)預(yù)期收益［11］。投資企業(yè)內(nèi)、外部因素的不確定性均會對投資風(fēng)險產(chǎn)生較大影響，如東道國投資環(huán)境好壞、投資的可行性、周期的長短及海外管理經(jīng)驗的豐富程度等，因此，投資風(fēng)險是海外投資成敗的最重要影響因素，也是其它風(fēng)險作用于投資的綜合體現(xiàn)。海外投資決策的失誤是資源型企業(yè)最大的失誤，在境外投資活動中，決策的正確與否往往決定著資源型企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)與否。我國目前境外投資決策風(fēng)險主要表現(xiàn)在:缺乏必要的決策風(fēng)險分析和控制程序，決策實施過程中失控，缺乏事中的監(jiān)督與控制程序，沒有相配套的事中監(jiān)督與控制程序，不能保證決策按照預(yù)先的計劃和方案正確地實施，缺乏戰(zhàn)略柔性，當(dāng)國際化運營與投資計劃偏離時，無及時的補(bǔ)救措施，致使投資風(fēng)險進(jìn)一步擴(kuò)大和惡化。目前，我國資源型企業(yè)在采取投資式進(jìn)入的模式開拓國際市場時，由于整體綜合實力的差距，投資活動面臨著巨大的投資風(fēng)險，投資活動作為企業(yè)的一種綜合性活動，與各方面有著非常密切的聯(lián)系，特別是跨國經(jīng)營的投資活動。

4.5 營運風(fēng)險

海外投資過程中，資源型企業(yè)在多國的范圍內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，營運資金也必然涉及跨越國界運動，這使跨國企業(yè)在現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理及存貨管理等方面面臨著很大的不確定性。資源型企業(yè)跨國運營對海外投資進(jìn)行統(tǒng)一管理營運資金，協(xié)調(diào)母子公司以及各子公司間的資金需求，這為提高流動資金的營運收入提出了更高的要求?，F(xiàn)金跨國運作中的時空距離及國別差異，導(dǎo)致國際化企業(yè)現(xiàn)金很容易受到政府政策、利率、稅率以及匯率等波動的影響，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金出現(xiàn)貶值情況。資源型企業(yè)需要對貨幣資金進(jìn)行定位，決定企業(yè)應(yīng)持何種貨幣資金及周轉(zhuǎn)用的現(xiàn)金余額，包括剩余清償能力應(yīng)該安置于何處。賬款與貨物的非同時性也導(dǎo)致國際化運作中常出現(xiàn)應(yīng)收賬款風(fēng)險或信用風(fēng)險。東道國的客戶和代理商眾多復(fù)雜，很難獲取其信用評價，尤其是面對一些不知名的國外小企業(yè)，常常缺乏必要的相關(guān)信息，增大了企業(yè)國際化應(yīng)收賬款回收的不確定性。在存貨管理方面的風(fēng)險主要指由于跨國經(jīng)營企業(yè)經(jīng)常需要在全球范圍內(nèi)采購存貨，存貨的發(fā)送時間較長，進(jìn)出口手續(xù)較為復(fù)雜，甚至可能遭遇進(jìn)出口限制，極易造成存貨短缺，與此同時購買存貨的付款受到匯率波動的影響也比較大。

4.6 人力資源管理風(fēng)險

中國資源型企業(yè)在實施跨國經(jīng)營方面起步較晚，經(jīng)驗不足，一段時間以來只注重技術(shù)的提高和資金的運作，而忽視人力資源的管理，對跨國項目人力資源管理的方式、技術(shù)、涉及領(lǐng)域和相關(guān)處理方法都尚處于摸索階段。目前實施的人力資源管理并沒有系統(tǒng)地與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相對接，而是一種應(yīng)急之舉，很難具有理性的運作和強(qiáng)有力的控制。具體來說主要有以下三個方面:

4.6.1 人才結(jié)構(gòu)陳舊，無法適應(yīng)國際化發(fā)展的需要，反映出人力資源招聘風(fēng)險

資源型企業(yè)的跨國經(jīng)營是在相對陌生的國際環(huán)境中進(jìn)行的，這會對企業(yè)形成包括對人員招聘在內(nèi)的多方面挑戰(zhàn)，因此是否有一支足夠國際化的團(tuán)隊則對企業(yè)能否成功運作具有舉足輕重的意義。然而我國大部分資源型企業(yè)由于長期受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，其負(fù)責(zé)人往往并不重視國際化人才招聘工作，為將來的企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)配置埋下了嚴(yán)重隱患。在海外并購的實踐中人力資源風(fēng)險主要體現(xiàn)在:一是人才結(jié)構(gòu)方面存在技術(shù)人員力量相對較強(qiáng)，國際商務(wù)、法律人員相對不足的問題;二是人才的知識結(jié)構(gòu)不合理，缺少英語好的相關(guān)專業(yè)技術(shù)熟練人才，既懂外語、技術(shù)，又通商務(wù)和管理的復(fù)合型人才更是奇缺。

另一個較為突出的問題是有些跨國項目負(fù)責(zé)人的遴選過程相對落后、不夠科學(xué)?，F(xiàn)階段中國海外資源產(chǎn)業(yè)項目經(jīng)理大都由上級委派，導(dǎo)致項目負(fù)責(zé)人競爭意識淡薄，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，而且我國的項目經(jīng)理獲得項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證的人很少，這對海外資源產(chǎn)業(yè)項目的開展十分不利。另外，項目部對項目主要負(fù)責(zé)人的責(zé)任、權(quán)力和利益三者關(guān)系沒有理順，造成項目經(jīng)理對項目實際收效漠不關(guān)心，從而給企業(yè)帶來了巨大的資源浪費。在處理對外交流和跨文化溝通方面，由于缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗，我國資源型企業(yè)的海外項目經(jīng)理的表現(xiàn)普遍欠佳。企業(yè)在兩種以上文化背景并存的條件下進(jìn)行經(jīng)營，面臨著前所未有的復(fù)雜性。由于我國資源型企業(yè)對跨文化的理解、溝通以及管理技巧的掌握都尚在初始階段。因此，要實施好資源產(chǎn)業(yè)跨國經(jīng)營項目，應(yīng)對相關(guān)人員的招聘方面進(jìn)行仔細(xì)甄別及深入研究。

4.6.2 企業(yè)普遍忽視人才培訓(xùn)與開發(fā)，反映出人力資源培訓(xùn)風(fēng)險

培訓(xùn)工作屬于人力資源開發(fā)范疇，它主要著眼于員工的成長，以便于將來更好地開展工作。員工培訓(xùn)機(jī)會可以視為企業(yè)提供給員工的福利待遇，員工培訓(xùn)也存在較高的培訓(xùn)成本。一些資源型企業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)人對人力資本的保值增值意識淡薄，只注重對人才的使用而不愿對其追加投資，人才培訓(xùn)機(jī)制滯后，主要表現(xiàn)在:投入短缺，培訓(xùn)大多缺乏系統(tǒng)性和有效性;培訓(xùn)內(nèi)容、方式與培訓(xùn)對象的實際需要銜接不緊;缺乏靈活性，致使項目成員無法適應(yīng)變化的海外資源產(chǎn)業(yè)市場，海外項目的實施也因某些特殊人才的短缺而處于不利境地。

4.6.3 人才激勵機(jī)制僵化，反映出人力資源薪酬風(fēng)險

王能元認(rèn)為，薪酬體系的兩大核心是薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)，人力資源薪酬風(fēng)險也主要體現(xiàn)在這兩個方面［12］。目前我國海外資源產(chǎn)業(yè)項目在這方面的人力資源風(fēng)險體現(xiàn)在較國際水準(zhǔn)而言中方派出員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)偏低，其福利待遇不及同等外企員工的三分之一，這在很大程度上挫傷了中方派出人員的積極性和主動性。加之資源產(chǎn)業(yè)國企目前在員工績效考評體系建設(shè)方面都存在著缺乏規(guī)范化、定量化的問題，使績效評估過多流于形式，且缺乏公平，對經(jīng)理層、技術(shù)創(chuàng)新人員的貢獻(xiàn)與作用未能正確評價，沒有形成管理參與分配，技術(shù)參與分配的機(jī)制。

此外在提升員工職位等方面，有些資源型企業(yè)海外項目中普遍存在著外籍員工升值空間受限的現(xiàn)象。盡管參與跨國經(jīng)營的國有礦業(yè)企業(yè)現(xiàn)在己經(jīng)高度重視員工本土化問題，并將本土員工比例提到了一定的高度，但是如資金、人事、發(fā)展戰(zhàn)略等重大決策仍然大部分主要集中在我國外派的高層管理人員手中，對所聘用的東道國員工和其他外國員工，會由于其忠誠度可疑而不給于完全信任并委以重任。他們參與管理、參與決策受限，得不到中方信賴，經(jīng)營管理才能得不到充分施展。

在《石油企業(yè)員工工作滿意度形成路徑實證研究》的論文中，曾承曉(2010年)認(rèn)為，此研究表明某石油企業(yè)中員工的工作回報滿意度偏低，某種程度上此結(jié)果也反映了目前我國資源型企業(yè)人力資源管理中普遍存在的一個現(xiàn)象，即人才激勵機(jī)制僵化，相關(guān)管理中存在較大風(fēng)險［13］。(見表1)

表1 石油企業(yè)員工對工作回報的滿意度統(tǒng)計結(jié)果

曾承曉認(rèn)為，從上表的統(tǒng)計結(jié)果可以看出，對工作回報“滿意”的員工平均比例為36.88%，對工作回報“不確定”的員工平均比例為37.09%，對工作回報“不滿意”的員工平均比例為21.29%。顯然，員工比例多集中在“滿意”、“不確定”及“不滿意”三個選項上。這表明石油企業(yè)員工對工作回報滿意度相對較低，表明石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)對其薪酬和福利制度進(jìn)一步完善，突出員工薪酬和福利的公平性、公正性、透明性，將員工的薪酬與員工工作相結(jié)合，以最大程度地提高員工對工作回報的滿意度。

上文簡要介紹了我國資源型企業(yè)在跨國經(jīng)營中遇到的諸種風(fēng)險，在此基礎(chǔ)上文章結(jié)合國際知礦業(yè)企業(yè)——英美資源集團(tuán)股份有限公司的成功案例，扼要談?wù)勎覈V業(yè)企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源風(fēng)險規(guī)避策略。

5 以英美資源集團(tuán)為例談?wù)勝Y源型企業(yè)跨國經(jīng)營中人力資源管理風(fēng)險的規(guī)避策略

英美資源集團(tuán)股份有限公司(Anglo American plc，以下簡稱“英美資源集團(tuán)”)是世界上最大的礦業(yè)公司之一，在全球多個國家擁有高質(zhì)量的礦業(yè)資產(chǎn)和自然資源。公司于1999年5月在南非英美公司(AACSA)和Minorco公司合并的基礎(chǔ)上組建而成，公司在倫敦股票交易所上市。自成立以來英美資源集團(tuán)連續(xù)多年盈利，僅2011年營業(yè)利潤達(dá)到111億美元，再創(chuàng)歷史新高。截止2011年12月31日，集團(tuán)負(fù)債凈額減至140億美元。2011全年每股分紅0.74美元，比去年增長14%。在談到公司取得如此可喜的運營佳績時，英美資源集團(tuán)首席執(zhí)行官柯欣雅(Cynthia Carrol)女士將公司主要成功歸結(jié)于集團(tuán)內(nèi)部高效運作的管理團(tuán)隊［14］。

作為一家以采掘業(yè)為主營業(yè)務(wù)的世界級跨國企業(yè)，英美資源集團(tuán)下屬的五個二級公司足跡遍布非洲、歐洲、南北美洲、大洋洲和亞洲的45個國家，員工數(shù)量達(dá)19萬之多。其在礦業(yè)國際化經(jīng)營中，尤其是人力資源管理方面積累了豐富的經(jīng)驗，非常值得尚處在成長期的中國礦業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

通過總結(jié)國內(nèi)外的相關(guān)資料，我們認(rèn)為英美資源集團(tuán)的海外礦業(yè)項目中人力資源風(fēng)險規(guī)避策略在以下三個主要方面值得我國企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)，即明確標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)招聘;強(qiáng)調(diào)育人、重視培訓(xùn);賞罰并舉、有效激勵。(見表2)

表2 英美資源集團(tuán)海外礦業(yè)項目中人力資源風(fēng)險規(guī)避策略措施一覽表

5.1 明確標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)招聘

英美資源集團(tuán)非常重視公司員工的招聘和選拔工作，集團(tuán)董事會認(rèn)為在資源產(chǎn)業(yè)國際化項目中的企業(yè)時刻面臨來自東道國政策、財務(wù)及法律等諸多風(fēng)險，整個過程充滿了高度復(fù)雜性、高風(fēng)險性等特點，這必然對項目參與人員提出了很高的要求。他們認(rèn)為從事礦業(yè)國際化項目的員工，尤其是管理層人員應(yīng)具備敏銳的判斷力、頑強(qiáng)的意志力、復(fù)雜環(huán)境下解決突發(fā)事件的應(yīng)急處理能力以及高效的辦事風(fēng)格。英美集團(tuán)認(rèn)為海外礦業(yè)經(jīng)營人才應(yīng)當(dāng)具備四方面的內(nèi)涵，并據(jù)此設(shè)定其招聘標(biāo)準(zhǔn)。它們分別是:

首先是較強(qiáng)的身心素質(zhì)。海外項目最大的特點就是不確定性，在項目實施過程中，對原定項目的任務(wù)、范圍、技術(shù)要求、工程進(jìn)度、質(zhì)量、費用一成不變的情況幾乎是沒有的，這使得項目經(jīng)理不得不承受巨大的心理壓力。同時海外礦業(yè)項目還要面對一系列不斷變化的國際政治環(huán)境和自然環(huán)境，這也給項目經(jīng)理帶來了極大的身心挑戰(zhàn);

其次是過硬的外語素質(zhì)以及業(yè)務(wù)能力。因為在遠(yuǎn)離總部的異國任職，礦業(yè)項目相關(guān)人員必須有一定的外語素質(zhì)、專業(yè)背景和業(yè)務(wù)技能，能夠運用外語解決復(fù)雜的專業(yè)問題，具備根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況獨立作出決策的能力，以便獨立開展工作;

再次是對文化差異的適應(yīng)性?？鐕?jīng)營中礦企人才首先要承受工程所在國的社會文化、宗教信仰、道德規(guī)范、價值觀念和管理風(fēng)格等引起的一系列文化沖擊，應(yīng)該有較強(qiáng)的社會適應(yīng)能力，并能依據(jù)這些差異靈活地處置各類問題;

最后是正確的動機(jī)。到海外工作的愿望和動機(jī)在很大程度上影響著海外礦企團(tuán)隊在海外工作的成敗，只有確立了正確的動機(jī)，有為企業(yè)奉獻(xiàn)的決心和毅力，才能保證他們把全部的精力投入到工作中，在海外這個廣闊天地里施展個人的才華。

明確用人標(biāo)準(zhǔn)之后，接下來企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行科學(xué)而規(guī)范的人員招聘。這方面英美資源集團(tuán)具體的做法相當(dāng)成功，頗值得國內(nèi)企業(yè)效法:

首先是初試(Prime View)。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績、相關(guān)培訓(xùn)、相關(guān)工作經(jīng)歷、興趣偏好、對有關(guān)職業(yè)的期望等直觀信息，同時，也使應(yīng)聘人員對公司的目前情況及公司對應(yīng)聘者的未來期望有大致了解。面試結(jié)束后，人力資源部要對每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評估，以確定進(jìn)入下一輪應(yīng)試的人員名單。

接著是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試(Mental Test)。在這一階段，集團(tuán)HR部門通過諸如《明尼蘇達(dá)多項人格測驗》(Minnesota Multiphasic Personality Inventory，簡稱MMPI)等一系列測試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個性特征，包括人的基本智力、認(rèn)知的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。

第三步是進(jìn)行“團(tuán)隊合作測試”(Role－Play)。這是最終面試，也是決定應(yīng)聘人員是否入選的關(guān)鍵。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同的角色，以測試其處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內(nèi)部的高級主管組成專家小組來監(jiān)督進(jìn)行，一般歷時兩天左右，最后對每一位應(yīng)試者作出綜合評價，提出錄用意見。“團(tuán)隊合作測試”最大的優(yōu)點是，應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時“感情用事”，為今后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。

5.2 強(qiáng)調(diào)育人、重視培訓(xùn)

多年的跨國經(jīng)營實踐使英美資源集團(tuán)管理層逐漸認(rèn)識到培養(yǎng)適合公司海外發(fā)展的人才的重要性并總結(jié)出一整套成功經(jīng)驗。為我們提供了不少啟示:其一是重視培訓(xùn)，投入大量資金。英美資源集團(tuán)每年將占利潤很大一部分的經(jīng)費用于員工培訓(xùn)，而且培訓(xùn)基地裝配的都是最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備。其二，注重培訓(xùn)連續(xù)性，采用不定期的方式持續(xù)地對即將或正在參加海外項目的員工進(jìn)行培訓(xùn)。其三，培訓(xùn)有針對性，與海外項目實際工作緊密聯(lián)系。主要包括對派駐海外員工和管理人員進(jìn)行語言技能培訓(xùn)、交際禮節(jié)培訓(xùn)、東道國人文培訓(xùn)、海外生存等項目培訓(xùn)，強(qiáng)化外派員工和管理者應(yīng)對當(dāng)?shù)孛褡逦幕驮疚幕M(jìn)行認(rèn)識和了解，以減輕他們在不同的文化環(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感，同時促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，以避免他們對當(dāng)?shù)匚幕纬善?。其四，建立各種渠道以避免溝通的誤會和隔閡?？缥幕芾淼挠行匀Q于跨文化溝通的效果與效率，正確理解、發(fā)送溝通信息，有效地排除跨文化溝通的干擾，避免中斷溝通。最后是東道國員工培訓(xùn)。在對東道國普通員工培訓(xùn)時，英美資源集團(tuán)很注重對他們的具體行為、工作能力的培育，使這些員工盡快成長。培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)該包括崗位相關(guān)專業(yè)技術(shù)、安全生產(chǎn)，使之能盡快熟悉生產(chǎn)流程，掌握生產(chǎn)技術(shù)。對普通員工的培訓(xùn)除了業(yè)務(wù)、技術(shù)外還有公司發(fā)展歷程、公司文化與制度、跨文化交流與溝通等，這些對于消除不同文化造成的隔閡和誤解，形成和諧、統(tǒng)一的團(tuán)隊都十分必要。

以上各種培訓(xùn)和訓(xùn)練基本使得受訓(xùn)員工對公司有了全面的了解，其中包括:企業(yè)文化、公司及個人未來發(fā)展目標(biāo)及方向、東道國的風(fēng)土人情、法律法規(guī)，更為重要的是通過培訓(xùn)使員工對集團(tuán)海外項目產(chǎn)生了巨大的使命感和責(zé)任心。

5.3 賞罰并舉、有效激勵

為充分引導(dǎo)、激勵員工創(chuàng)造更多價值，同時也為保證員工們的基本利益不受損失，英美資源集團(tuán)早在公司成立之初即成為套寬帶薪酬體系(Broad Band Salary System)的積極倡導(dǎo)者和踐行者。事實不斷證明這套制度在保證崗位公平性前提下，提高員工奉獻(xiàn)精神、績效表現(xiàn)以及創(chuàng)造性方面體現(xiàn)出極高的效率。具體來講該集團(tuán)內(nèi)部的整個薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制以及銷售人員的單設(shè)薪酬體系。不論何種崗位，如果員工業(yè)績出眾，最多將可以享受到標(biāo)準(zhǔn)工資20%～50%的獎勵，而如果工作業(yè)績較差，最多又將遭到10%～25%的處罰。在此情形下員工們盡自己最大的努力為爭取公司取得優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。從實際效果來看，寬帶薪酬體系不僅有效地從物質(zhì)上激發(fā)員工的干勁，同時也激起公司員工榮辱與共的決心和相互競賽的雄心。

企業(yè)重視物質(zhì)激勵的同時也沒有忽略精神激勵，集團(tuán)實行晉升職稱、職務(wù)、授予榮譽(yù)等反映項目人員價值的精神激勵，采用口頭表揚(yáng)、書面表揚(yáng)、增加信任感、委以重任等激勵手段，形成多元有效的激勵機(jī)制。這里必須要提到的是，英美資源集團(tuán)對東道國員工采用的開放式管理模式。由于海外經(jīng)營的特殊性，通常企業(yè)的高層都是由母國派出人員構(gòu)成。東道國員工初始只能擔(dān)當(dāng)普通的基層工作。內(nèi)部晉級升遷時，當(dāng)他們到達(dá)一定高度的時候就到頂了，俗稱“玻璃天花板”，這種情況嚴(yán)重影響到了公司中東道國員工的士氣，并成為很多人在去留問題上掙扎的重要原因。員工都希望找到一個更能施展自己的上升空間，當(dāng)有新的職位升遷、更加廣闊的發(fā)揮空間和收入增加的機(jī)會來臨時，必然會有優(yōu)秀員工流失。這種相對比較開放的員工升遷制度較好地解決了這個問題。

其次，英美資源集團(tuán)重視對不同工種項目人員采用差異化激勵管理。對于項目組成員中的技術(shù)人員來說，他們的工資收入水平較高，獎酬作用就不很大，而從事工作帶來的快樂以及對其預(yù)期的渴望，如職務(wù)晉升、授予職稱等，會帶來更強(qiáng)烈的激勵效果;對于工勤人員或低收入的人群來說，物質(zhì)的獎勵作用就十分重要，獎金就是有效的激勵手段，同時還要輔以發(fā)放交通補(bǔ)貼、提供午餐補(bǔ)助和生日禮物補(bǔ)助等日常福利。

最后，采用短期激勵與長期激勵相結(jié)合方式。英美資源集團(tuán)規(guī)定項目組織為每位員工設(shè)立職業(yè)發(fā)展計劃，關(guān)心員工的成長，通過改善工作條件、提供培訓(xùn)機(jī)會、崗位職務(wù)輪換等措施的方式把組織管理和自我計劃相結(jié)合，并努力滿足員工的合理需要，對其個人目標(biāo)進(jìn)行深層次提煉，使員工認(rèn)為工作的目的就是為了追求更高層次的自我價值的實現(xiàn)，從而形成有效的長期激勵作用。

6 結(jié)語

綜上，在介紹企業(yè)人力資源風(fēng)險的內(nèi)涵和我國礦企普遍存在的人力資源管理風(fēng)險的基礎(chǔ)上，文章圍繞著人力資源招聘、培訓(xùn)、績效考評和激勵機(jī)制等方面介紹英美資源集團(tuán)的海外項目中人力資源管理的策略，意在指出我國資源型企業(yè)在未來國際化經(jīng)營中所應(yīng)走的道路:明確招聘標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范招聘程序;尊重員工價值，加大培訓(xùn)投入力度，加強(qiáng)科學(xué)培訓(xùn);建立健全全方位人力資源績效考核指標(biāo)體系，切實改善激勵機(jī)制，真正做到賞罰分明，并從而為我國資源型企業(yè)順利實施“走出去”戰(zhàn)略，成功開拓國際資源產(chǎn)業(yè)資源市場提供一點幫助。

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Resource－Based Enterprises＇hr Management Risk Aversion Strategies in Multinational Management Perspective

ZHANG Nian
(College of Earth Science and Resources，China University of Geosciences，Beijing 100083，China)

With the rapid development of China＇s resource－based enterprises＇multinational operation，more and more leaders of resource－based enterprises get to know that，in the world＇s increasingly competitive mining market，successful HR management can help companies to effectively avoid risk，improve their performance，establish the advantageous status，reduce operational cost，raise personal skill level as well as improve team performance.There，however，exist HR management risks in enterprises＇operation unavoidably.In order to put forward effective resolution，the article，after introducing definition，characteristics，and main types of enterprises＇HR risk management.After that，it briefly induces 6 major risks(including major HR management risks)of China＇s present mining enterprises.At last，after the study of some risk aversion of Anglo American Plc HR management in overseas mining project，the article believes that China＇s mining enterprises，while implementing the strategy of"going out"，should pay attention to three major aspects:to clarify standard and make scientific recruitment，emphasize cultivation and focus on training，as well as pay attention both reward and punishment and to encourage effectively.

"Going out"strategy;multinational operation;resource－based enterprises;HR management;risk aversion strategies;Anglo American Plc

F272.92

:C

:1009－3842(2012)04－0075－07

2012－04－13

張念(1975－)，男，廣西桂林人，博士，副教授，從事資源型產(chǎn)業(yè)國際化研究、礦業(yè)企業(yè)人力資源管理研究。E－mail:zhangnian307@sina.