李超

2008年北京奧運會結束后，中國棒球隊隊員侯鳳連親吻了五棵松棒球場的地面，他后來解釋說：“當時親地的時候，舍不得那塊場地，因為在比完賽以后這塊場地就要拆了，國內沒有這樣的場地。現(xiàn)在訓練的環(huán)境，就是一個沼澤地，每天都有人崴腳，現(xiàn)在所有人的腳腕基本都松了，我的兩根腳踝韌帶都斷過?！?008年底，由于缺乏運動市場，這座中國最好的棒球場開始拆除。

借著奧運，中國修建了世界上最好的一批體育場館和設施——鳥巢、水立方、五棵松體育館、順義水上中心。從一開始，這些場館的意義就不僅限于比賽，它們承載了中國人亟待爆發(fā)的狂熱與激情。在五棵松棒球場拆除前的一份問卷調查中，有超過三成參與者認為應該將其保留，因為奧運場館已經(jīng)成為一種文化地標。

4年后，倫敦奧運會在女王和憨豆先生的搞怪中開幕，上一屆東道主北京一直面對著一個難題，關于奧運場館高額維護費用和經(jīng)營困難的爭議從未間斷過?，F(xiàn)在看來，拆除五棵松棒球館或許是一個相對不錯的選擇，耗資4.8億美元建成的鳥巢，每年養(yǎng)護費用達到1100萬美元，而耗資1.6億美元建成的水立方，每年維護費用則達到1500萬美元。

倫敦奧運會結束后，當?shù)負碛?.2萬個座位的自行車館將被改建為面向公眾開放的“自行車公園”；手球館將被改建為健身中心；籃球館將在卸后租賃給其他運動會使用；游泳館將改建為公共游泳池；主場館“倫敦碗”則會拆除地面上5.5萬個座位，保留田徑場和底層的2.5萬個座位，出售給當?shù)匾患矣⒊蜿犠鳛橹鲌觥?/p>

“倫敦碗”設計師本?維克里在被媒體問到場館拆除會不會讓奧運遺產(chǎn)減少時曾說：“真正的奧運遺產(chǎn)只留在人們的記憶里”。作為歷史上最華麗的一屆運動會，北京奧運會留下了一批記憶之外的“遺產(chǎn)”。如何讓奧運場館活得更好，現(xiàn)在仍然充滿了問號。

門票瓶頸

“鳥巢”在經(jīng)營權問題上一波三折。

2003年9月，中信集團聯(lián)合體投標成功。按計劃，在“鳥巢”總計35億元左右的建設投資中，包括中國中信集團公司在內的4家企業(yè)組成的中信集團聯(lián)合體出資42%，北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責任公司出資58%，雙方按投資比例組建國家體育場有限公司，負責“鳥巢”的融資、建設和管理。中信聯(lián)合體擁有“鳥巢”奧運后30年的特許經(jīng)營權，運營期間自負盈虧，期滿后由北京市政府接管。

2009年8月，北京市政府與中信聯(lián)合體簽署了第二份協(xié)議，對國家體育場進行股份制改造。調整中信聯(lián)合體獨立運營30年的原定管理體制，成立國家體育場運營維護協(xié)調小組，形成在北京市委、市政府主導下，由國家體育場公司負責運營，北京市各相關部門、屬地政府全力配合的新體制。

這意味著，北京奧運會結束后僅僅一年，北京市政府便收回了“鳥巢”的經(jīng)營權，北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營責任有限公司開始主導運營，中信集團聯(lián)合體主動放棄了30年期限的特許經(jīng)營權。

外界普遍認為，收支風險是中信集團聯(lián)合體退出的主要原因。根據(jù)官方公布的數(shù)據(jù)，在奧運會結束后的第一年，“鳥巢”運營毛收入已經(jīng)達到了2.6億人民幣，但對于中信集團聯(lián)合體來說，六千多萬元人民幣的運營成本，加上投資鳥巢支付的貸款利息和體育場的折舊費用，已經(jīng)讓其無法承擔。

根據(jù)設想，“鳥巢”運營是要以大型文化和體育賽事為主，通過經(jīng)營體育場內的商業(yè)設施、廣告、場地出租以及冠名權來實現(xiàn)基本贏利，并且要規(guī)劃包括酒店、餐飲、超市、俱樂部和精品賣場在內的綜合商業(yè)區(qū)。但是，由于地理位置和人流數(shù)量，這個設想一直未能實現(xiàn)。

在“鳥巢”的收入來源中，50元一張的旅游門票占據(jù)了總收入的70%。隨著奧運結束后人們熱情的逐漸減退，這塊主要經(jīng)濟來源正在逐年下降。“鳥巢”開放的頭一年，游客人數(shù)達到了450萬左右，到2011年，這項數(shù)據(jù)已經(jīng)減少到253萬，比2010年同比下降了40%。

多元化難題

去年，觀眾萬人以上的大型演出賽事和歡樂冰雪季“鳥巢”一共舉辦了8場，承辦了滾石30周年音樂會和意大利超級杯，公益性活動舉辦了二十多場。

隔壁的“水立方”與“鳥巢”基本走著相同的道路，全年210萬的游客數(shù)量比2010年減少了30%，但大大小小的體育比賽和文藝演出舉辦了151場，公益活動26場。

北京國資公司面對游客驟減的現(xiàn)實，計劃將演藝、賽事、會展等非參觀門票收入提高到場館營業(yè)收入的70%以上，這是北京奧運場館目前能夠找到的最有希望的出路。

2009年，拉齊奧和國際米蘭在“鳥巢”舉行的意大利超級杯，僅門票收入便達到7700萬人民幣，創(chuàng)下了中國體育比賽單場門票收入的紀錄（如計算電視轉播和廣告等，舉辦方收入過億）。但是，對于“鳥巢”來說，這些天文數(shù)字與自己并沒有太大關系。根據(jù)負責奧運場館的工作人員的介紹，無論是“鳥巢”還是其他場館，在大型比賽和文藝演出中，他們承擔的角色只是提供場地，獲取租金。比賽和演出的最終盈利，都與他們無關。場租費用最多也只有兩三百萬，相對于過億的數(shù)字，只是九牛一毛。

即使與場館無關，過億元收入這樣閃亮的數(shù)字也僅僅在意大利超級杯這樣的賽事上才會出現(xiàn)，而缺乏大型比賽的穩(wěn)定連續(xù)的舉行，也是奧運場館面臨的普遍問題。

北京國資公司董事長李愛慶將奧運場館的經(jīng)營形容為“邊運營，邊改造”，他認為，盡管目前能夠承辦一些賽事，但這種模式在中國的市場環(huán)境下還并不成熟。相比國外，中國并沒有成熟的職業(yè)體育賽事作支撐。在美國和歐洲國家，出售電視轉播權以及體育場館冠名和豪華包廂都可以作為經(jīng)營性場館的主要收入。

由于門票和賽事無法維持奧運場館的正常收支，冠名權曾經(jīng)成為一種理想的解決方案。2009年，聯(lián)想、阿迪達斯和可口可樂三家公司競價“鳥巢”冠名權的新聞曾被熱炒，外界傳聞阿迪達斯花費7000萬人民幣取得鳥巢冠名權。但是，這種方案很快被官方否決，當時的解釋是，考慮到群眾心理無法接受。鳥巢、水立方因此放棄了很大一部分商業(yè)運作手段，其中就包括了冠名。

李愛慶就曾表示，北京的體育場館大部分仍舊是原有的傳統(tǒng)事業(yè)體制管理，但北京奧運會的主要場館鳥巢、水立方等又都是企業(yè)化運營的經(jīng)營性體育場館，承擔巨額的商業(yè)運營成本開支，這種矛盾讓奧運場館暫時還無法真正走上完全市場化的收支平衡，仍然需要政府的扶持。

五棵松模式

五棵松或許是奧運場館中落實市場化運營最成功的一個。2011年初，五棵松體育館成為第一家獲得商業(yè)冠名的北京奧運會場館，萬事達信用卡與場館業(yè)主華熙國際投資集團有限公司達成了為期5年的冠名協(xié)議，五棵松更名“萬事達中心”，并且美國職業(yè)籃球聯(lián)賽（NBA）和美國運動與娛樂場館公司（AEG）將為更名后的五棵松提供管理和贊助上的幫助與服務。

中體產(chǎn)業(yè)競賽集團副總裁、中體明星體育文化傳播有限公司總經(jīng)理、資深體育營銷人王奇表示，與其他場館一樣，五棵松的初期運營也十分困難，但去年年底開始有了好轉，目前或許已經(jīng)是奧運場館中經(jīng)營最好的一個。

“雖然很多場館在建設之初就考慮到了后期運營問題，但是五棵松當時設計的時候做得功能比較齊全，大屏幕、燈光、音響，都很齊全。除了籃球比賽外，演唱會也完全可以達到頂級標準，五棵松在去年年底差不多在逐漸好起來?！蓖跗嬲f。

在奧運場館中，演唱會和一般演出大都會選擇五棵松。美國NBA球隊洛杉磯湖人主場斯臺普斯中心除了籃球比賽外，每年還可以舉辦200場其他活動，幾乎每天都被利用。五棵松雖然沒能達到這種水平，但包括其他小型體育項目、大型演唱會、文藝活動等，每年也能夠接近百場。

2006年以65%的股份接手五棵松的華熙集團副總裁國今嬌曾表示，NBA在中國的迅速普及為五棵松的運作提供了市場。五棵松與AEG簽訂了為期10年的物業(yè)運營合同，后者承擔10年內球館的一切運營費用。有報道稱，AEG當時提供的資金超過了2500萬美元，這讓五棵松的運營變得更加自如。

“倫敦碗”設計師本?維克里在比較“鳥巢”和“倫敦碗”時說，中英兩國的設計哲學很不同。奧運結束后，“倫敦碗”將縮小2/3，這反而更讓他興奮，因為倫敦已經(jīng)有了太多地標性的建筑，“倫敦碗”不是那種以壯觀的外形取勝的體育場，是一個更聰明的建筑。

五棵松的成功或許將會成為其他奧運場館的范本。相比北京郊區(qū)的順義水上中心和秦皇島這樣的奧運協(xié)辦城市，被稱為“兩菜一湯”（國家體育館、國家體育場、國家游泳館）的奧運主場館僅僅是幾個典型。根據(jù)2008年的一份統(tǒng)計，中國體育場館總資產(chǎn)大概在兩萬億左右，而其中95%都在虧損，到2012年，這項數(shù)字仍然維持在90%左右。

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悉尼國際水上中心現(xiàn)在則成了悉尼市民周末休閑度假的好去處。那里既有為孩子們準備的水上樂園，也有各種大小酒店和商業(yè)健身中心。

1998年日本長野冬奧會后，巨額的場館設施維護費用成為長野的大包袱。

因為北京奧運會，北京的人均場地面積在全國還是靠前的，全國人均場地面積僅有可憐的1.04平方米。