● 趙 霞 魯彥平 宋紅燕

G銀行D分行基于扁平化結(jié)構(gòu)寬帶薪酬變革的實踐與思考*

● 趙 霞 魯彥平 宋紅燕

為與組織結(jié)構(gòu)扁平化改革相適應(yīng)，G銀行D分行通過崗位評價確定了薪酬等級和帶寬以及不同崗位序列的薪酬結(jié)構(gòu)，成功引入寬帶薪酬制度，有效解決了舊有薪酬體系存在的問題。

扁平化 薪酬 寬帶薪酬

*本文受中國石油大學(xué)（華東）自主創(chuàng)新項目（12C04009B）資助

長期以來，我國國有商業(yè)銀行的組織主流模式包括按照 “總行一分行一支行一分理處一儲蓄所”這樣一種典型的金字塔式科層組織結(jié)構(gòu)模式。由于科層制模式的弊端，管理效率低、溝通效果差、管理成本高、監(jiān)控難度大等問題難以滿足銀行增長的金融需求，近年來對扁平化組織結(jié)構(gòu)的呼聲越來越高。G銀行D分行積極進(jìn)行扁平化的組織管理模式的變革，科學(xué)撤并基層機(jī)構(gòu)，采取業(yè)務(wù)集中處理的方式對包括核心業(yè)務(wù)流程及業(yè)績評價體系、薪酬體系重新構(gòu)造，涉及到銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、價值觀等多因素的變革和適應(yīng)性。在這樣的背景下面，基于經(jīng)典意義上的寬帶薪酬理論和實踐，可以作為我國地方性的商業(yè)銀行的薪資模式的一個戰(zhàn)略意義上選擇。寬帶薪酬是對組織結(jié)構(gòu)變化以及相應(yīng)的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)做出調(diào)整的分配制度安排，是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型組織結(jié)構(gòu)下薪酬制度的一種改進(jìn)和替代，積極配合了組織扁平化改革的需要。

一、扁平化結(jié)構(gòu)改革前薪酬體系存在的問題

G銀行D分行是伴隨著全國特大型企業(yè)勝利油田發(fā)展和東營市成立為依托建立的二級分行?，F(xiàn)有54個網(wǎng)點，轄一級和二級支行共11個，共有員工1002人。G銀行原有的薪酬制度是與“金字塔”型結(jié)構(gòu)緊密相關(guān)的崗位工資制度，確定員工收入的主要依據(jù)是行政職務(wù)級別、專業(yè)技術(shù)職稱、工齡年限、學(xué)歷等，獎金和福利與工作成績相關(guān)度很低。薪酬制度不合理，導(dǎo)致了核心人才積極性下降，部分核心人才相繼流失。所以，必須對該現(xiàn)行的薪酬制度進(jìn)行改革。為了更好地配合組織架構(gòu)的扁平化，D分行采用了寬帶薪酬的設(shè)計理念，首先對企業(yè)內(nèi)部的薪酬現(xiàn)狀做了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果如下：

1.現(xiàn)有薪酬體系的等級過多，達(dá)25級，級差又太小，有的僅有50元。崗位等級過多容易造成晉升困難，導(dǎo)致潛在的官僚主義，薪酬結(jié)構(gòu)中薪酬提升過分依賴職務(wù)晉升，具有濃厚的“官本位”思想；而且職務(wù)決定薪酬，激勵效果削弱，無法反映因技能、態(tài)度不同引起的貢獻(xiàn)差異。同時，員工的發(fā)展、工作環(huán)境的改善、自我成就感的滿足等因素考慮過少。

2.內(nèi)外部不公平。一個方面，多數(shù)員工認(rèn)為，企業(yè)行政后勤等技術(shù)含量低、工作挑戰(zhàn)性弱的職位薪酬普遍偏高，而運營、專業(yè)等技術(shù)含高、挑戰(zhàn)性強(qiáng)的職位薪酬偏低，即銀行的職位價值評價不合理，薪酬存在內(nèi)部不公平。相對于其他股份制銀行來說，薪酬待遇水平偏低，外部不公平。另一個方面，企業(yè)基層員工的薪酬水平與市場薪酬水平持平甚至略高一些，中層管理人員薪酬水平與市場薪酬水平大致相當(dāng)，高層管理人員的薪酬水平則低于市場薪酬水平，致使企業(yè)高層管理人員的流失率較高(中低層員工流失率很低)，同時部分高層管理職位長時間處于缺崗狀態(tài)。這說明高管的薪酬存在外部的不公平。

3.不同崗位之間的崗位評價崗位序列模糊。在這種薪酬結(jié)構(gòu)下，顯然無法實現(xiàn)對個人價值的全面真實反映。銀行中不同崗位的難易程度、復(fù)雜程度是有很大區(qū)別的，但同一職務(wù)序列和同一工作年限段內(nèi)的行員收入基本一致，不同職務(wù)不同崗位之間的工資差別也較小。行員的薪酬是與個人職務(wù)、級別等緊密聯(lián)系的。行員要想突破以前的工資級別只有提級，所受的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而不考慮最終爬上去的這個崗位是否適合自己。

4.沒有關(guān)注內(nèi)在薪酬。該商業(yè)銀行只滿足員工的低層次需求，而忽視了員工的高層次需求。促使“核心員工”、“業(yè)務(wù)骨干”決定為企業(yè)長期服務(wù)、為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略著想的策略不多，成效也不大。員工職位相對比較固定，不能進(jìn)行職位的輪換開發(fā)多重技能。

二、基于扁平化結(jié)構(gòu)的寬帶薪酬改革

為適應(yīng)形式的發(fā)展，近幾年G銀行實施了扁平化的改革。分行下設(shè)的分理處和儲蓄所改建為二級支行，全轄所有網(wǎng)點取消了內(nèi)設(shè)部室，由市分行直管，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營、績效考核、費用、組織管理、人員管理的獨立。各網(wǎng)點的職能主要負(fù)責(zé)客戶關(guān)系維護(hù)、柜面服務(wù)、金融產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品環(huán)境建設(shè)、售后服務(wù)、內(nèi)控建設(shè)、網(wǎng)點安全等。機(jī)構(gòu)改革中削減了管理冗員和二線人員，精簡下來的人員用于優(yōu)化柜面人員結(jié)構(gòu)和充實營銷人員隊伍，解決了人浮于事的問題，實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。與此同時，G銀行還推行“穿透式”績效考評，即二級分行管理層以省分行下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)確定本行的期望目標(biāo)，并直接向轄屬的各級機(jī)構(gòu)和關(guān)鍵個人下達(dá)，然后直接考評承擔(dān)任務(wù)的機(jī)構(gòu)或個人并據(jù)此進(jìn)行福利分配，取消分行以下分支機(jī)構(gòu)對經(jīng)營目標(biāo)的層層分解和層層考評，從而穿透支行和部室一級由于本機(jī)構(gòu)利益形成的對分行經(jīng)營目標(biāo)的屏障，減少直至消除這種屏障造成的目標(biāo)扭曲和弱化。以管理體制扁平化替代組織機(jī)構(gòu)扁平化，實現(xiàn)實質(zhì)上的扁平化管理，形成管理合力，達(dá)成全轄目標(biāo)協(xié)同，實現(xiàn)全行經(jīng)營目標(biāo)。

但是，G銀行傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團(tuán)隊導(dǎo)向的文化是不相符的。因此，G銀行開始采取一種被稱為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級被少數(shù)相對范圍較寬的薪資寬帶所取代。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高，有利于職位的輪換，能密切配合勞動力市場上的供求變化，有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變，寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。在寬帶薪酬的改革上，根據(jù)寬帶薪酬設(shè)計的流程，G銀行D分行做了一系列工作：

1.進(jìn)行崗位評價，形成崗位序列說明書

為了確保崗位的內(nèi)部公平性，抑制寬帶薪酬模式的缺點，建立寬帶薪酬首先要考慮企業(yè)組織架構(gòu)的扁平化、管理權(quán)限的適當(dāng)下放以及對職位的分類、分級，構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，進(jìn)行崗位評價，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。D分行首先進(jìn)行了崗位分析，并根據(jù)不同的工種和崗位設(shè)立了不同的崗位類別，分別為管理類員工（如支行行長、支行部門經(jīng)理、分理處主任）、銷售類員工（如大堂經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理、網(wǎng)點主任）、專業(yè)類員工（如投行顧問、信息科技人員）、運行類員工（如部室及網(wǎng)點副職負(fù)責(zé)人、營業(yè)經(jīng)理、柜員、中后臺員工）和綜合類員工（如辦公室全體人員），見表1。

管理類員工是指從事管理工作并擁有一定職務(wù)的銀行工作人員，其承擔(dān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職責(zé)作為主要的付薪依據(jù)。

銷售類員工是指專業(yè)從事專職銷售或市場開拓等工作的崗位，一般工作場所不固定，甚至在外時間比在公司時間長。這類崗位的管理中績效考核、薪酬激勵的內(nèi)容與其他崗位差異是最大的。

專業(yè)類員工是指從事技術(shù)研發(fā)、設(shè)計等工作的崗位，表現(xiàn)為需要一定的技術(shù)含量，企業(yè)付薪依據(jù)的主要是該崗位所具備的專業(yè)技能，一般付薪的依據(jù)不會體現(xiàn)為計件形式，但不排除會有類似項目獎金的目標(biāo)性激勵。

運行類員工是指負(fù)責(zé)銀行內(nèi)部的資金清算、劃轉(zhuǎn)、結(jié)賬等會計后臺相關(guān)工作的人員，其工資考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重工作量、服務(wù)質(zhì)量、核算質(zhì)量。

綜合類員工的職責(zé)是為整個分行提供后勤服務(wù)。

2.設(shè)計薪酬層級，確定薪酬等級和帶寬

為了使崗位序列的分層分類上更加明確、清晰、可衡量，在進(jìn)行崗位評價時，主要考慮以下要素來設(shè)計。（1）工作職責(zé)考慮的是該崗位的管理權(quán)限和職責(zé)范圍由該要素考核。（2）財務(wù)影響考慮的是崗位對財務(wù)結(jié)果產(chǎn)生相應(yīng)的影響。（3）工作的復(fù)雜程度和獨立性考慮的是崗位所面臨的問題是否得到明確的界定，以及解決該問題的難度由該要素考核。行動的獨立性考慮的是崗位受管理的程度，以及崗位獨立工作的能力。（4）人際交往復(fù)雜度考慮的是崗位工作所需處理的人際關(guān)系的類型和負(fù)責(zé)程度。（5）所需的知識與技能水平是指崗位所應(yīng)達(dá)到的專業(yè)知識與技能深度。上述5個因素依據(jù)難易程度被細(xì)分為不同的層次，并且賦予相應(yīng)的分值，并適當(dāng)削減過去繁瑣的薪酬等級，將該行的25個薪酬等級簡化成15個等級，每個等級賦予不同的職等系數(shù)，將員工對于薪酬的注意力從職務(wù)的提升轉(zhuǎn)向于關(guān)心個人技能和績效的提高，見表2。根據(jù)這些要素，可以將五個不同的崗位序列分成五個區(qū)間。在職層上分為初、中、高三個等級，減少了薪酬的等級，薪酬區(qū)間實行了寬帶化。同時實現(xiàn)“一崗多薪”工資制度。為了激勵銀行職工，薪 酬制度以績效為導(dǎo)向，將同種職類工資縱向拉寬，使同崗位薪資的最高點和最低點相差50%以上 (如崗位結(jié)構(gòu)和員工接受程度允許可拉寬到100%)，同時使相鄰崗位薪資寬帶出現(xiàn)交叉。薪酬總額由分行在年度總體薪酬策略的指引下，根據(jù)市場薪酬水平、外部薪酬競爭性和內(nèi)部薪酬的激勵性來確定。不同的層級一般取不同的值Q，而且根據(jù)公司年度薪酬預(yù)算，不同的年份Q也可能變化。

3.注重薪酬調(diào)查，考慮外部公平

在完成寬帶薪酬崗位等級定位后，參照該市其他商業(yè)銀行和其他行業(yè)公司中的相似崗位的整體薪酬狀況，薪酬水平?jīng)Q策采取混合型策略：支行行長、支行副行長、其他領(lǐng)導(dǎo)，以及由支行內(nèi)各部門第一負(fù)責(zé)人和電腦、國際業(yè)務(wù)等專業(yè)人員及市場營銷人員等核心人才采取高于市場水平的領(lǐng)先型薪酬策略；對一般管理人員采取與市場水平基本持平的追隨型薪酬策略；對市場供應(yīng)充足、替代性較強(qiáng)的臨柜人員和后勤行政人員采取略低于市場水平的滯后型薪酬策略。

4.不同序列崗位薪酬結(jié)構(gòu)差異化，合理拉開差距

根據(jù)該行的五種崗位序列，工資要因崗而異，合理拉開差距。G銀行D分行的寬帶薪酬制度主要由基本工資、績效工資和福利及津貼構(gòu)成?；竟べY按崗位的工作責(zé)任、財務(wù)影響、工作的復(fù)雜程度和獨立性、人際交往復(fù)雜度、所需的知識與技能水平等要素來計算；績效工資按照業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況考核撥付，對于工作內(nèi)容、任務(wù)相對穩(wěn)定且難以量化的綜合類人員和專業(yè)類人員，績效比例應(yīng)相對較小；工作績效可以量化且受個人努力程度影響較大的運行、銷售類人員，績效薪酬比例應(yīng)相對較大；對于處于核心決策層的高級管理更應(yīng)注重的是銀行整體的組織構(gòu)建和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，為了充分提高其積極性，績效薪資所占的比例要大一些。福利及其它主要包括一般福利、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險和住房公積金。針對工行高管和核心人才離職現(xiàn)象，要專門實行特殊人才激勵計劃。

（1）管理類序列寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。管理序列薪資政策上采取領(lǐng)先型薪酬策略，薪酬實行“年薪制”，采用“基本年薪 +效益年薪 +風(fēng)險年薪+福利”的薪酬結(jié)構(gòu)，其中基本年薪為基本崗位工資，這是保障管理類行員基本生活需要的，按月發(fā)放；效益年薪根據(jù)銀行當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)情況進(jìn)行考核后撥付；風(fēng)險年薪是針對該行的利潤總額增長比例達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后給予的獎勵，要延期支付的，它與組織的長期經(jīng)營績效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)保持一致，從而激勵管理者關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展以及持續(xù)性地達(dá)到更高的績效水平，這也規(guī)避了管理者的短期行為。根據(jù)分行的實際情況和銀監(jiān)會發(fā)布的 《商業(yè)銀行資本充足率監(jiān)督檢查指引》的規(guī)定，建議將其效益年薪的30%定為風(fēng)險年薪延期支付，在未來的三年內(nèi)每年返還10%。

（2）專業(yè)類員工寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。專業(yè)類員工的工作特點決定專業(yè)類員工的薪酬整體較為穩(wěn)定，按照“技能工資制”的原理設(shè)計，以技能工資為主，對于核心技術(shù)人才可享受股票增值權(quán)、獎勵性年金等長期激勵。

（3）銷售類員工寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。銷售類員工的工作業(yè)績主要是產(chǎn)品銷售量和市場開拓情況。根據(jù)營銷結(jié)果考核的特點，采用“傭金制”，以績效關(guān)鍵專項指標(biāo)獎勵為主、崗位工資為輔的薪酬結(jié)構(gòu)。

銷售類員工關(guān)鍵專項指標(biāo)獎勵＝∑ （專項指標(biāo)計價標(biāo)準(zhǔn)×價格調(diào)節(jié)系數(shù)×本人實際完成值）

銷售專項關(guān)鍵指標(biāo)通常有存款、貸款和中間業(yè)務(wù)。中間業(yè)務(wù)主要考核人民幣結(jié)算、投資銀行業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)等中間業(yè)務(wù)。

存款貢獻(xiàn)度=∑考核期日均存款余額×（資金基準(zhǔn)收益率－實際存款利率）×營銷貢獻(xiàn)分成比例

貸款貢獻(xiàn)度=∑（考核期貸款實收利息－考核期日均貸款余額*資金基準(zhǔn)成本率）×營銷貢獻(xiàn)分成比例

中間業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度=∑各中間業(yè)務(wù)手續(xù)費收入×營銷貢獻(xiàn)度分成比例

綜合貢獻(xiàn)度=存款貢獻(xiàn)度+貸款貢獻(xiàn)度+中間業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度

由于信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險具有滯后性，為了避免營銷人員追求短期業(yè)績而忽視信貸風(fēng)險，甚至出現(xiàn)道德風(fēng)險的行為，有必要拿出績效工資的10%采用延期支付制度來兌現(xiàn)。

（4）運行類員工寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。運行類員工按照“計件工資制”的原理設(shè)計，采用“基本工資 +績效合約工資 +計件工資+福利”的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位工資包括基本工資和計件工資的定額部分?？冃Ш霞s工資和專項指標(biāo)獎勵的計算公式為：

×本人績效合約得分×本人職等系數(shù)

運行類員工計件工資=員工記賬總筆數(shù)/該行記賬總筆數(shù)×該行計件工資總量×權(quán)重+員工現(xiàn)金收付量/該行現(xiàn)金收付總量×該行計件工資總量×權(quán)重

其中，公式中的權(quán)重是現(xiàn)金業(yè)務(wù)和轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)之間的比重，可以根據(jù)自身情況制定為了防止采用計件工資制，導(dǎo)致員工只重視產(chǎn)出而忽視服務(wù)水平制定的，按照業(yè)務(wù)差錯性質(zhì)和客戶投訴情況來打分，根據(jù)得分情況確定服務(wù)質(zhì)量這部分的績效工資。

（5）綜合類員工寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。綜合類員工由于所有的服務(wù)都有嚴(yán)格的規(guī)章制度和操作流程，因而操作類員工的薪酬按照“計時工資制”的原理設(shè)計，采用 “基本工資+計時工資+年度獎金+福利”的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬政策采取滯后性薪酬策略。

三、寬帶薪酬改革帶來的影響

實踐表明，G銀行D分行自實行寬帶薪酬以來，收到了一些積極的效果，崗位分層分類，薪酬支付體系根據(jù)員工自身的績效水平和技能擴(kuò)展能力來確定報酬，極大地提高了員工的積極性和滿意度，同時，寬帶薪酬還為行員的職位輪換提供了可能，鼓勵行員拓展多項技能，根據(jù)自己的興趣有針對性地設(shè)計自己的職業(yè)生涯道路，工資責(zé)任感、成就感、勝任感、富有價值的貢獻(xiàn)和影響力等內(nèi)在薪酬大大增強(qiáng)，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。讓員工有更多的參與管理的機(jī)會，提供了員工多樣化的活動，創(chuàng)造了民主寬松的氛圍，并且強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步，使銀行培育了積極的團(tuán)隊績效文化，提高了銀行的整體績效，截至2010年末，分行本外幣各項存款余額300.9億元，四行存量占比32.6%，排名第一。2010年，該行實際增加各類融資76.6億元，融資總額為5年來最高。

但是，在實施中也遇到了一些的問題。在推行寬帶薪酬體系的過程中，銀行的業(yè)務(wù)流程體系沒有形成快速反應(yīng)工作機(jī)制，部門雖然壓縮了，但是分行各部門的崗位職責(zé)體系沒有細(xì)化任職條件和任職資格，《崗位說明書》還是執(zhí)行總行的規(guī)定，沒有符合自己組織特點和環(huán)境特點的崗位說明書。G行D分行屬于國有銀行，在本質(zhì)上許多行為模式帶有國有企業(yè)的種種痕跡。分行領(lǐng)導(dǎo)是上級任命，薪資改革實行年薪制必然受到國有企業(yè)體制的阻礙。寬薪下員工晉升變得更為困難，職位級別少，行員在一個職級里面移動，長時間內(nèi)只有薪酬的變化而沒有職位的晉升，在一段時間內(nèi)導(dǎo)致行員士氣低落而失去進(jìn)取熱情。一部分在銀行資歷比較老、年齡比較大、學(xué)歷比較低、業(yè)務(wù)水平也比較低的員工在以績效為導(dǎo)向的薪酬考核體系中自身利益受到很大影響。在自身利益驅(qū)動下，他們會對新制度的推行設(shè)置各種障礙。在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，銀行的工資成本提高。

為此，銀行需要一系列配套措施的改善，審查銀行的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略是否鼓勵團(tuán)隊合作和績效導(dǎo)向，同時應(yīng)注重加強(qiáng)各部門科室經(jīng)理的人力資源管理能力，并加大宣傳教育，引發(fā)員工的參與。加強(qiáng)溝通，讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計方式的用意。要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計劃，就各職位或各職級需要具備的能力以及配套的培訓(xùn)制定完善的培訓(xùn)開發(fā)體系并積極推行。

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中國石油大學(xué))

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com