李南山

(福建省第一公路工程公司，福建 泉州 362000)

中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展以及伴隨而來的大規(guī)模基礎(chǔ)建設(shè)，催生了一個(gè)龐大的建筑工程市場(chǎng)，各施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模均快速膨脹，造成整個(gè)行業(yè)人才嚴(yán)重短缺，各企業(yè)紛紛采取對(duì)內(nèi)拔苗助長(zhǎng)、對(duì)外挖墻腳的方式解燃眉之急;然而，隨著國(guó)家減緩基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)步伐，許多在建項(xiàng)目出現(xiàn)緩建、停建的現(xiàn)象，各企業(yè)又開始采取精簡(jiǎn)人員方式過冬。一張一弛之間，給整個(gè)行業(yè)人才的可持續(xù)發(fā)展帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)如何面對(duì)瞬息變化的環(huán)境，打造一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的人力資源發(fā)展環(huán)境，已成為大家普遍關(guān)注的問題。本人根據(jù)行業(yè)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，結(jié)合本企業(yè)人力資源管理改革的經(jīng)驗(yàn)，從崗、效、薪三大核心體系的構(gòu)建和推進(jìn)過程入手，全面探索建筑施工企業(yè)人力資源管理變革與核心機(jī)制建設(shè)的新思路，供廣大建筑施工企業(yè)參照。

1 施工企業(yè)人力資源及人力資源管理的現(xiàn)狀和特點(diǎn)

1)專業(yè)人才培養(yǎng)周期長(zhǎng)。建筑專業(yè)人才素質(zhì)能力的提升來源于工程項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的長(zhǎng)期積累，比如要培養(yǎng)一個(gè)合格的專業(yè)工程師至少需要5年～6年，項(xiàng)目經(jīng)理需要10年，而培養(yǎng)技術(shù)專家卻需要近20年。2)人才通用性、流動(dòng)性強(qiáng)。建筑企業(yè)之間的技術(shù)壁壘很低，專業(yè)人才相對(duì)同質(zhì)化，注定了建筑行業(yè)人才的流動(dòng)性較其他傳統(tǒng)行業(yè)要強(qiáng)得多。3)行業(yè)人力資源管理技術(shù)和手段落后。國(guó)有企業(yè)大部分沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代人事管理模式，與市場(chǎng)規(guī)律嚴(yán)重脫節(jié)，人才價(jià)值得不到充分認(rèn)可;民營(yíng)企業(yè)人力資源管理重適用，重經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，短期行為嚴(yán)重，極不利于行業(yè)人才的持續(xù)發(fā)展。

2 施工企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)和變革的思路

人力資源管理變革，不是簡(jiǎn)單的薪酬體系、培訓(xùn)體系變革的問題，而是一個(gè)以行業(yè)及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的整個(gè)人力資源管理的變革問題。具體實(shí)施思路如下。

2.1 梳理公司的發(fā)展戰(zhàn)略

一個(gè)企業(yè)沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)、清晰的戰(zhàn)略就很難構(gòu)建一套長(zhǎng)效的人才吸引機(jī)制，特別是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)年代培養(yǎng)出來的80后、90后員工，他們?cè)趽駱I(yè)時(shí)更加注重個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)。因此，首先應(yīng)該制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，以此來吸引那些志同道合的新生代。

2.2 開展組織和崗位體系設(shè)計(jì)

按照專業(yè)人才能力發(fā)展的特點(diǎn)，實(shí)施崗位分類并依此建立各類專業(yè)崗位人才的職業(yè)能力發(fā)展通道。

1)圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略開展組織設(shè)計(jì)，并運(yùn)用價(jià)值樹的方法分解企業(yè)的戰(zhàn)略職能，通過《部門職能說明書》等工具明確各部門的戰(zhàn)略職能。2)根據(jù)部門職能實(shí)現(xiàn)，結(jié)合現(xiàn)有崗位的調(diào)查，按照專業(yè)化分工和管理的要求開展崗位分析和崗位設(shè)計(jì)工作，形成總部各部門、分公司、項(xiàng)目部的崗位設(shè)置方案，具體包括:各部門的崗位設(shè)置圖、崗位編制表和各崗位的崗位說明書等。3)開展崗位分類，建立《崗位管理辦法》。根據(jù)崗位性質(zhì)劃分為管理類、工程技術(shù)類和操作類，并根據(jù)各類崗位員工的能力發(fā)展曲線，建立各類崗位的能力成長(zhǎng)等級(jí)及各個(gè)等級(jí)的職業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)(見表1)，按標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施定期的任職資格評(píng)聘，從制度層面規(guī)范各類專業(yè)人才從橫向開展職業(yè)選擇，從縱向?qū)崿F(xiàn)個(gè)人職業(yè)能力晉級(jí)的崗位管理機(jī)制，以保證人才的專業(yè)化和職業(yè)化。

表1 各類崗位及各個(gè)等級(jí)的職業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)

2.3 薪酬體系建設(shè)

運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的“3P”理念開展薪酬體系設(shè)計(jì)，即在開展崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、以能力和績(jī)效為依據(jù)的薪酬體系，具體做法如下:

1)崗位評(píng)價(jià)。運(yùn)用因素分類評(píng)分法建立科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系，組織開展崗位評(píng)價(jià)，并根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果科學(xué)界定崗位之間的相對(duì)價(jià)值差異，以此為依據(jù)科學(xué)劃分崗位薪酬等級(jí)。2)開展薪酬調(diào)查，在保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提下，根據(jù)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，合理界定公司各類崗位的薪酬水平并建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)表。3)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)施工企業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了以崗位工資(基本工資+績(jī)效工資)和效益獎(jiǎng)金為主體構(gòu)成的薪酬，然后按照崗位責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的大小合理地設(shè)計(jì)崗位工資與效益工資的比例，并建立各項(xiàng)薪酬構(gòu)成部分對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，體現(xiàn)如下:a.崗位工資的定薪與成長(zhǎng)機(jī)制:以崗位為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的個(gè)人任職能力評(píng)定等級(jí)進(jìn)行定薪，形成以崗位為基礎(chǔ)，以員工的職業(yè)能力為導(dǎo)向的“崗變薪變、能變薪變”定薪和薪酬調(diào)整機(jī)制。b.根據(jù)組織對(duì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果核定員工的績(jī)效工資，形成以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬分配機(jī)制。員工績(jī)效工資=員工績(jī)效工資基數(shù)×組織績(jī)效考核系數(shù)×員工績(jī)效考核系數(shù)。c.效益獎(jiǎng)金的二次分配機(jī)制，重點(diǎn)在各業(yè)務(wù)單位扣除管理費(fèi)之后的效益盈余作為單位的效益獎(jiǎng)金并根據(jù)員工所在的崗位系數(shù)、個(gè)人年度綜合績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，實(shí)施組織內(nèi)部二次分配的共享機(jī)制。4)除了主體薪酬之外，企業(yè)還可以根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)或自身情況增加一些輔助性薪酬作為補(bǔ)充，如:工齡補(bǔ)貼、職稱和執(zhí)業(yè)資格證書補(bǔ)貼、區(qū)域補(bǔ)貼等。

2.4 績(jī)效管理體系建設(shè)

以企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為目的，根據(jù)崗位職責(zé)劃分，科學(xué)地分解并界定崗位員工的績(jī)效目標(biāo)，并運(yùn)用管理的手段跟蹤、促進(jìn)目標(biāo)落實(shí)，應(yīng)用既定的、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)評(píng)量，最后將評(píng)量的結(jié)果與薪酬體系直接結(jié)合，形成系統(tǒng)激勵(lì)，最終通過激勵(lì)機(jī)制的發(fā)揮全面驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3 結(jié)語

通過以上體系的設(shè)計(jì)，企業(yè)已經(jīng)形成了以戰(zhàn)略為指引、以崗位為基礎(chǔ)、以專業(yè)化能力和崗位績(jī)效為導(dǎo)向的三位一體的薪酬激勵(lì)體系，初步形成了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理核心機(jī)制，即通過戰(zhàn)略展示吸引優(yōu)秀人才;通過崗位管理規(guī)范人才發(fā)展通道;通過崗位管理與薪酬管理體系的結(jié)合運(yùn)行，驅(qū)動(dòng)員工努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃;通過績(jī)效管理體系和薪酬體系的結(jié)合運(yùn)行為公司總體目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了驅(qū)動(dòng)力。整個(gè)系統(tǒng)在運(yùn)行中初步顯示了各項(xiàng)機(jī)制的功能，特別是在這個(gè)行業(yè)發(fā)展的低谷階段，公司業(yè)務(wù)骨干流失率降到歷史最低水平，員工的滿意度也呈現(xiàn)穩(wěn)步上升態(tài)勢(shì)。

[1] 徐笑君.企業(yè)激勵(lì)因素分析[J].上海管理科學(xué)，2004(3):21－23.

[2] 姚先國(guó)，方陽春.企業(yè)薪酬體系的效果研究綜述[J].浙江大學(xué)學(xué)報(bào)(人文社會(huì)科學(xué)版)，2005(2):10－12.