李曉磊

（山東省工會管理干部學院，濟南 250100）

中國向來是一個注重家族傳統(tǒng)的國度，具備深厚的家族文化，為家族企業(yè)提供了豐富的發(fā)展土壤。據(jù)統(tǒng)計，當前中國民營企業(yè)已經(jīng)突破200萬戶，其中80%以上屬于家族企業(yè)。而在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)的比例也高達65%以上。隨著歷史的發(fā)展和時代的進步，家族企業(yè)管理的現(xiàn)狀與未來發(fā)展成為關(guān)系家族企業(yè)成長的重要因素，為越來越多的家族企業(yè)所重視。

一、家族企業(yè)管理模式的特點

家族企業(yè)是一種較為古老的企業(yè)形式，當一個或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接地掌握著一個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。家族企業(yè)興起和存在的歷史時期長，為世界經(jīng)濟的發(fā)展做出了重要貢獻。

家族企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，形成了傳統(tǒng)的管理模式，這一管理模式的主要特點包括：企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離；管理過程中融合了濃厚的家族等級色彩，制度性和規(guī)范性差；管理效率高，管理成本低，管理環(huán)節(jié)少等。一般而言，家族管理模式在企業(yè)的創(chuàng)立之初發(fā)揮重大作用，在最大程度上促進了家族企業(yè)的成長壯大，但是當企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，這一管理模式也往往發(fā)展到一個極限點，成為束縛企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

二、家族企業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢分析

家族企業(yè)管理有其自身的優(yōu)勢和劣勢。其優(yōu)勢包括：其一，家族企業(yè)管理模式能夠迅速完成原始積累。企業(yè)憑借家族血緣關(guān)系、親緣關(guān)系及相關(guān)的社會網(wǎng)絡，在短時期內(nèi)迅速聚集人力，融合資金，打通營銷渠道，從而迅速完成企業(yè)初期的原始積累，為今后的發(fā)展壯大奠定基礎(chǔ)；其二，集權(quán)式的組織模式提高了管理效率。家族企業(yè)大多是出資者所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一的，所有者就是決策者，在很大程度上減少了管理層和管理成本，利用家族成員間的高度信任感和合作力，保障企業(yè)的高速運轉(zhuǎn)和團結(jié)協(xié)作，能夠靈活地對外界信息和環(huán)境變化作出反應；其三，“家長式”的權(quán)威和示范效應促進企業(yè)的進步。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者往往具備吃苦耐勞、勤奮上進的優(yōu)秀品質(zhì)，并樹立了在企業(yè)中的特殊權(quán)威，有利于形成較強的凝聚力，并傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化精神，為企業(yè)員工樹立良好榜樣，提升企業(yè)精神文化風貌，促進企業(yè)發(fā)展。

家族企業(yè)管理模式的劣勢表現(xiàn)在以下方面：其一，資金籌集渠道狹窄。以家族和社會關(guān)系為主的融資來源雖然在創(chuàng)業(yè)初期顯示了快速的優(yōu)勢，但當企業(yè)進入穩(wěn)定發(fā)展以后，這種方式已經(jīng)無法滿足企業(yè)進一步的發(fā)展需求，導致企業(yè)因缺乏后續(xù)資金而難以擴大規(guī)模；其二，人才機制不健全。家族企業(yè)往往用人唯親，尤其是高等管理層一般都是家族成員，而外來的職業(yè)管理人才則很難進入其中，這就使得企業(yè)用人機制出現(xiàn)嚴重偏頗，對優(yōu)秀人才難以形成吸引力和激勵，甚至可能因為家族內(nèi)部分歧或管理不當造成企業(yè)損失；其三，集權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)缺乏科學決策。由于所有者和經(jīng)營者合一，家族企業(yè)領(lǐng)導者一般都是終身制或世襲制，企業(yè)長期受到?jīng)Q策者的個人影響，缺乏創(chuàng)新，甚至剛愎自用、獨斷專裁，極易發(fā)生決策失誤，導致企業(yè)發(fā)展緩慢、停滯甚至破產(chǎn)。

三、家族企業(yè)管理模式策略分析

在市場經(jīng)濟時代，應當從建立現(xiàn)代企業(yè)制度的角度對家族企業(yè)管理模式進行管理變革，主要包括以下內(nèi)容：

（一）建立公司化企業(yè)制度。家族企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)歷了業(yè)主制、合伙制、公司制等主要形式。在現(xiàn)代化大生產(chǎn)時期，公司制是唯一促進企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的科學的現(xiàn)代化企業(yè)制度。根據(jù)公司化制度的要求，首先，家族企業(yè)應當實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的適度分離，建立決策層、管理層、經(jīng)營層三層分立的公司治理結(jié)構(gòu)，從而有效提升企業(yè)的經(jīng)營效率。其次，拓展多元化的融資渠道，實行股份制，通過有限責任制，使企業(yè)資產(chǎn)和個人資產(chǎn)分離，降低企業(yè)的資產(chǎn)風險。同時，通過股份制改革，在從資本市場獲得充裕資金支持和有效公眾監(jiān)督的基礎(chǔ)上，能夠為企業(yè)今后的資產(chǎn)重組和收購兼并等奠定基礎(chǔ)。

（二）建立社會化人才機制。人才是保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要資源。針對家族企業(yè)在用人機制方面的欠缺，應當建立現(xiàn)代化、社會化的人才機制。一是打破任人唯親的用人傳統(tǒng)，引進高層職業(yè)經(jīng)理人，充分發(fā)揮非家族成員專業(yè)經(jīng)營管理才能，通過設(shè)置薪金、獎金、股票期權(quán)等激勵方式，滿足職業(yè)經(jīng)理人的個體利益，促進企業(yè)管理發(fā)展；二是注重家族企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)。改變以血緣關(guān)系為紐帶的家族企業(yè)繼承人傳統(tǒng)，堅持任人唯賢，突破家業(yè)不外傳的局限，拓寬視野，引進人才。在確定家族企業(yè)繼承人問題上，制定長期計劃和一定的協(xié)調(diào)機制，強化繼承人的前期培養(yǎng)和訓練，保障其能夠傳承家族企業(yè)的優(yōu)秀傳統(tǒng)，領(lǐng)導企業(yè)實現(xiàn)新發(fā)展。三是建立良好的人力資源管理制度。通過建立績效考核制度、人才激勵制度；實施團隊管理，增強成員凝聚力；通過提高科技人才比重、進行知識管理等多種方式強化家族企業(yè)的人才管理機制。

（三）從經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)向科學管理。在建立了科學的公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，家族企業(yè)應該一改過去那種企業(yè)所有者憑借經(jīng)驗和個人決策進行企業(yè)管理的狀況，即改變以人治為中心的管理模式，換之以管理制度和管理決策層為核心的現(xiàn)代科學管理模式，形成一個制度完善、行為規(guī)范、組織功能健全的經(jīng)營決策監(jiān)督系統(tǒng)。只有建立這種科學管理模式才能夠依據(jù)行業(yè)發(fā)展、專業(yè)分工、市場需求、生產(chǎn)規(guī)模等因素的變化而隨時作出快速反應和科學決策。

（四）傳承和發(fā)展優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。美國管理學家德魯克說，管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并受到社會的價值觀、傳統(tǒng)與習俗的支配。家族企業(yè)在長期的發(fā)展過程中積累了豐厚的企業(yè)文化，尤其是浸染了中國傳統(tǒng)儒家文明的家族企業(yè)文化更成為中國經(jīng)濟發(fā)展的精神尺度。而傳承優(yōu)秀的家族文化和價值精神，成為家族企業(yè)管理的重要內(nèi)容。為此，家族企業(yè)應當在已有文化積淀的基礎(chǔ)上，建立長期的企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，將其融入到上至管理層下至員工層的所有環(huán)節(jié)，并堅持與時俱進，在后期的管理和發(fā)展中不斷融入新的時代內(nèi)容，使之成為促進企業(yè)發(fā)展生生不息的力量源泉。

（五）積極參與國際交流與競爭。自中國加入WTO以來，全球一體化的經(jīng)濟發(fā)展潮流使家族企業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。對此，家族企業(yè)應當不斷拓展國際化視野，樹立國際經(jīng)營和管理理念，在掌握國際競爭規(guī)則，保障獨立產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，就管理與發(fā)展問題積極參與國際交流與合作，學習發(fā)達國家家族企業(yè)管理經(jīng)驗，從而適應加入WTO以來的經(jīng)濟環(huán)境變化，在全球經(jīng)濟一體化時期實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

在市場化經(jīng)濟時代，我們應當以促進管理模式改革為手段，平衡家族企業(yè)的利弊，處理好家族企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)代化大生產(chǎn)之間的關(guān)系，促進中國的家族企業(yè)實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，躋身世界頂級大企業(yè)之列。

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