韓 儀

(中原石油勘探局鉆采處，河南濮陽 457000)

石油化工行業(yè)既是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，同時又是一個封閉和壟斷性強的產(chǎn)業(yè)。隨著加入WTO，我國對國內(nèi)石油的經(jīng)營將逐步開放，取消非關(guān)稅壁壘并減讓關(guān)稅，改革進口配額許可證制度，對進出口經(jīng)營權(quán)放開。我國還將國內(nèi)石油市場開放，這些對石油化工行業(yè)現(xiàn)有格局產(chǎn)生的影響巨大。企業(yè)只有適當(dāng)適時的去經(jīng)營，才可能在激烈的市場競爭中占一席之地，全員目標(biāo)管理實施的必要性也就日益增加。

1 全員目標(biāo)管理的涵義及特點

全員目標(biāo)管理是全員參與、責(zé)任到人、層層分解、全方位分化、目標(biāo)優(yōu)化、全面提高管理水平的一種目標(biāo)管理方法。它以基層班組為重點，以成本效益為主線，有效地進行全過程、全員、全方位的動態(tài)管理，突出抓科技、抓安全、抓成本、抓設(shè)備的重要管理環(huán)節(jié)，將市場視為導(dǎo)向，責(zé)任目標(biāo)視為紐帶，并聯(lián)動生產(chǎn)力要素，形成約束與激勵相結(jié)合的綜合與高效的管理運行機制。

全員目標(biāo)管理主要特點如下:①全員參與。首先制定目標(biāo)環(huán)節(jié)，讓全體員工參與進來，讓員工們知道了自己為企業(yè)和所在的組織做出了什么樣的貢獻。第二，每人都有目標(biāo)有責(zé)任，讓員工自己當(dāng)家理財。員工們的工作須依責(zé)任書規(guī)定而來，須依責(zé)任書上的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，也必須依責(zé)任書上的規(guī)定來獎罰。第三，每個崗位都有目標(biāo)，并且是在管理崗位、生產(chǎn)崗位、政務(wù)崗位、經(jīng)營部門和整個企業(yè)流程的上游、中游和下游環(huán)節(jié)等都有目標(biāo)，實現(xiàn)了真正的“全員”目標(biāo)。②將目標(biāo)管理變成一種可操縱的管理模式。目標(biāo)如果僅是美好的愿望則毫無價值。唯有讓員工將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)并取得成果才是企業(yè)真正的目的。若企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是成本優(yōu)先戰(zhàn)略，采購部就得把采購和成本目標(biāo)相結(jié)合，并用成本控制采購的質(zhì)量、數(shù)量、路程、品種和購買的直接費用等。采購過早，將使庫存量增加，保管成本提高，采購過晚則可能使生產(chǎn)單位的生產(chǎn)過程受影響，這就要求采購組織采購時間進行研究，控制成本在目標(biāo)范圍之內(nèi)。③明確的控制措施和方法。這一管理模式的控制措施是一個組織控制和職工自我控制的交叉體系。組織控制主要以制定目標(biāo)，確定控制標(biāo)準(zhǔn)，上位組織對下位組織實施考核，水平組織之間按照工作流程目標(biāo)、技術(shù)過程和管理標(biāo)準(zhǔn)，互相評價。各級組織對職工進行監(jiān)督和考核激勵。職工自我控制，就是職工責(zé)任書所確定的指標(biāo)數(shù)量目標(biāo)，充分發(fā)揮創(chuàng)造性，由職工在工作過程中對指標(biāo)和具體工作實施自我主動調(diào)節(jié)和控制。由于制定目標(biāo)是依據(jù)職工的意愿，所以職工在目標(biāo)的實現(xiàn)過程中可以進行有效的控制。

2 石化企業(yè)實施全員目標(biāo)管理的必要性

①中國加入WTO后，對于石化企業(yè)，所面對的激烈國際市場競爭不可避免，以往壟斷經(jīng)營所帶來的高利潤將不復(fù)存在，企業(yè)只有時刻了解國際市場動態(tài)，對經(jīng)營戰(zhàn)略適時調(diào)整，經(jīng)營目標(biāo)，才可能在市場競爭中立于不敗之地，這就要求我們實施全員目標(biāo)管理。②由于消費市場把握的復(fù)雜性和不可預(yù)見性，企業(yè)自身財務(wù)狀況等原因，短期和中期目標(biāo)在確定后，往往會有一個動態(tài)調(diào)整的過程，而相應(yīng)的策略就要有所改變。對于一個符合市場趨勢的經(jīng)營戰(zhàn)略，往往依據(jù)目標(biāo)，從組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)管理和職能分配以及與顧客、供應(yīng)商的關(guān)系等方面要有所變化，用以滿實現(xiàn)利潤目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略。③石化企業(yè)目前以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)管理在KPI指標(biāo)的設(shè)定上不完善，設(shè)定的指標(biāo)過于復(fù)雜，每個部門只專注對自己重要的幾個目標(biāo)。各部門目標(biāo)互相之間缺乏聯(lián)系，僅僅和組織上下級之間有一定聯(lián)系。④石化公司有一年一次績效評估的傳統(tǒng)，一旦定下目標(biāo)就不能再有所改變。所以即使他們對目標(biāo)發(fā)覺有問題，他們也不會及時修改。⑤系統(tǒng)修改后仍存在主觀或定性評估。這就說明私人關(guān)系嚴重影響著績效評估流程。經(jīng)理考核績效時存在主觀因素，系統(tǒng)的平等性與否很大程度上取決于經(jīng)理與員工的親密程度。

3 石化企業(yè)的全員目標(biāo)管理設(shè)計

石油化工企業(yè)的全員目標(biāo)管理可由目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)實施和目標(biāo)成果評價三個階段組成，形成一個循環(huán)周期。

①目標(biāo)的設(shè)置可分為企業(yè)總體目標(biāo)、企業(yè)所屬各類組織目標(biāo)和員工個體目標(biāo)。設(shè)定企業(yè)總體目標(biāo)時，應(yīng)協(xié)調(diào)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，與企業(yè)市場競爭要求相符合，對資源分配方向進行指導(dǎo)，激勵員工的工作熱情和潛力，反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的成效，并激勵企業(yè)所屬組織與員工制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?？傮w性目標(biāo)能夠反映企業(yè)總體利益的要求，要注意延伸的利益要求和目標(biāo)分解路徑相依賴，保持一致。設(shè)置企業(yè)所屬組織的目標(biāo)，相比于企業(yè)總體目標(biāo)，必須依據(jù)組織職能的具體化，前提必須是以達成企業(yè)總體為目標(biāo)，最為直觀的總體目標(biāo)的直接分解，但必須分解到相應(yīng)的工藝過程、管理過程和產(chǎn)品類別。對于目標(biāo)分解，員工必須參與目標(biāo)的設(shè)定，將目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)盡可能的接近個人。工作結(jié)果的體現(xiàn)必然是目標(biāo)實現(xiàn)過程和結(jié)果的統(tǒng)一。因此，個體目標(biāo)要做到使目標(biāo)承擔(dān)者準(zhǔn)確度量，便于考核者衡量并得出考核結(jié)論。最為繁重的具體工作還是目標(biāo)的制定，它要求建立的一貫到底的目標(biāo)體系以組織總戰(zhàn)略目標(biāo)為中心。目標(biāo)的制定需要建立在對內(nèi)部條件和外部環(huán)境的充分研究基礎(chǔ)之上，尋找確定目標(biāo)的依據(jù)要從企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面著手。一般說來，企業(yè)外部的依據(jù)主要是產(chǎn)品的市場價格、競爭對手動態(tài)、國家的政策趨向、國家和地區(qū)的發(fā)展規(guī)劃、國內(nèi)外市場供求狀況和科學(xué)技術(shù)發(fā)展趨勢等。企業(yè)內(nèi)部的依據(jù)則主要是企業(yè)市場發(fā)展要求和競爭生存、企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖和思想、企業(yè)能力和潛力及其主要矛盾、員工的愿望要求等。企業(yè)通過內(nèi)部數(shù)據(jù)庫便可得到這類信息。企業(yè)應(yīng)根依據(jù)特定的內(nèi)部和外部條件，通過與領(lǐng)導(dǎo)員工的溝通，并對目標(biāo)和目標(biāo)值進行反復(fù)的設(shè)計、評議商討修改，取得最終最優(yōu)統(tǒng)一意見。最終組織和員工個人形成各自目標(biāo)。目標(biāo)的制定既得增強企業(yè)組織凝聚力、提升企業(yè)業(yè)績，又要提高組織和個人的聲譽利益，使員工的創(chuàng)造性和積極性得以提升。

②目標(biāo)的實施。組織目標(biāo)制定和展開之后，企業(yè)上下都要圍繞自己的目標(biāo)、責(zé)任和授予的權(quán)利，并依據(jù)各自的工作特點，運用專業(yè)的知識技術(shù)，尋求最佳方法途徑實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)的實施過程中，對于檢查和控制環(huán)節(jié)非常重要，否則就可能放任自流。對于下級業(yè)務(wù)的進展情況，上級必須全面了解，以便幫助解決工作中下級無權(quán)解決的問題，激勵下級主動地鉆研問題，以積極上進的態(tài)度解決問題。在檢查中，要對實際值和目標(biāo)值進行對比剖析，對目標(biāo)的實施實行動態(tài)控制。

③目標(biāo)成果的評價。對于全員目標(biāo)管理的最后階段，是以目標(biāo)成果評價來確認成果和考核業(yè)績，并將個人利益待遇相結(jié)合。目標(biāo)管理的評價一般將上級評價和自我評價結(jié)合起來。針對目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)來共同確認成果。每個員工通過自我評價對完成情況感到滿意，則會對工作激起更大的熱情，從而去爭取更高一層的目標(biāo);若不滿意自己的完成情況，則會以更大的熱情提高自身能力。上級通過對成果考核評價，可以對完成目標(biāo)的個人和組織實行獎勵，對未實現(xiàn)目標(biāo)的個人和組織按照規(guī)定實行一定的懲罰，也可以通過與下級意見交流，對每個員工的具體情況進行細致的指導(dǎo)和幫助。

［1］伍獻師.目標(biāo)管理在石化企業(yè)中的應(yīng)用［J］.大慶社會科學(xué)，2006，(3):36-37.

［2］賀方斌.大型石化企業(yè)目標(biāo)管理改進研究［D］.天津大學(xué)，2005，(9).