王智華

（赤峰供電公司，內(nèi)蒙古 赤峰 024000）

論部門管理中的“信任效益”

王智華

（赤峰供電公司，內(nèi)蒙古 赤峰 024000）

據(jù)調(diào)查顯示：有超過(guò)20%的職場(chǎng)人士對(duì)自己的頂頭上司不信任，包括對(duì)他的承諾不信任、對(duì)他的能力不信任，以及情感上的不信任…….這種不信任會(huì)在部門主管身上復(fù)制，之后再反射回下屬身上，形成惡性循環(huán).也許有人認(rèn)為員工信不信任上司無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)樗麄儽仨毎瓷纤镜囊鈭D行事.但真正有經(jīng)驗(yàn)的管理者會(huì)明白：?jiǎn)T工對(duì)上司的信任與否，將決定其最終的表現(xiàn)，甚至?xí)绊憟F(tuán)隊(duì)的績(jī)效、企業(yè)的效益.本文就團(tuán)隊(duì)的管理者和領(lǐng)頭人該如何贏得員工的信任、又該如何將對(duì)員工的信任傳導(dǎo)給他們等課題進(jìn)行簡(jiǎn)要探討.

管理智慧；真誠(chéng)信賴；表里如一；信任有度

許多主管通常更注重管理風(fēng)格和管理技巧對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響，為此不遺余力.而事實(shí)上，勇于承擔(dān)、真誠(chéng)、尊重、善于傾聽這些基本品質(zhì)，才是最需要讓員工感受到的.這也是為什么有的部門有著非常良好工作氛圍的原因，其實(shí)就是信任.信任，是團(tuán)隊(duì)管理的智慧，是簡(jiǎn)單管理的靈魂，是創(chuàng)造企業(yè)效益的重要手段.

1 贏得下屬信任的“基本功”

歐洲著名管理學(xué)者弗雷德蒙德·馬利克在他的《管理成就生活》一書中，專門拿出一個(gè)小章來(lái)討論信任問題，他認(rèn)為這是有效管理的六大原則之一.

“如果一個(gè)管理者能夠成功地獲取并保持員工對(duì)他的信任，他就取得了一項(xiàng)非常重要的成就，即建立了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境.”他在書里說(shuō).而這種堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境，可以使管理中的失誤（這是不可避免的），不至于造成嚴(yán)重的后果.下面，讓我們來(lái)分析一下作為部門主管，如何才能贏得來(lái)自下屬和同事的信任.

1.1 不要玩“失敗者”的游戲

員工通常可以接受失敗，但如果讓他們參加一場(chǎng)注定絕無(wú)可能成功的“游戲”則不然.當(dāng)他們總是業(yè)績(jī)很差，而這又是由于上司反復(fù)修改規(guī)則以滿足個(gè)人利益時(shí)，他們必定會(huì)拒絕.其拒絕的不同形式，僅在于選擇離開，還是選擇內(nèi)心的“放棄”.因此，主管必須把握兩條規(guī)則：一是下屬的錯(cuò)誤就是上司的錯(cuò)誤.一旦下屬的錯(cuò)誤被“外人”——企業(yè)高層或團(tuán)隊(duì)外部的人知道，就必須出手支持和幫助下屬，而不是指責(zé)他，否則就會(huì)失去他的信任.二是自己的錯(cuò)誤就是自己的錯(cuò)誤.一旦把自己的錯(cuò)誤推到下屬身上，將傷及雙方的信任基礎(chǔ).

1.2 創(chuàng)建信任時(shí)要真誠(chéng)

在管理上，單純的角色扮演是不適宜的.優(yōu)秀的管理者不會(huì)去扮演一個(gè)自己不能長(zhǎng)期“扮演”的角色.要切記對(duì)自己的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)，對(duì)自己性格中不好的那一面負(fù)責(zé)，對(duì)真實(shí)的自己負(fù)責(zé).真誠(chéng)是贏得信任的基礎(chǔ)，當(dāng)然，如果能對(duì)缺點(diǎn)有所改進(jìn)就更好.

1.3 給予最基本的尊重

管理者總被要求更富有親和力.但事實(shí)上，后天掌握的、經(jīng)過(guò)打磨的管理“風(fēng)格”并沒有想象中的那么重要，真正重要的是更為簡(jiǎn)單的東西，即最基本的風(fēng)度、禮節(jié).缺乏最起碼禮節(jié)的人不會(huì)得到尊重，因此也就無(wú)法創(chuàng)建信任.所謂最基本的風(fēng)度，比如：不拿周圍人撒氣；在下屬說(shuō)話時(shí)不打斷他；不向其他人抱怨下屬的缺點(diǎn)等等.即管理者要確保自己與他人的交流是文明的.

1.4 表里如一，言行一致

多數(shù)人把信任看作是一種感情或情緒，信任的基礎(chǔ)是可預(yù)期性與可依靠性.下屬需要知道，在哪些方面他是與上司和同事立場(chǎng)一致的，這是他可以依靠的.這要求有讓人信服的游戲規(guī)則，以及管理者說(shuō)出的話讓人信服.

當(dāng)然，表里如一并不要求管理者把所想的都說(shuō)出來(lái)，但是一旦說(shuō)了什么，就必須是真實(shí)意圖.言行一致也并不意味著觀點(diǎn)是不能改變的，但要把改變告訴相關(guān)人員，并說(shuō)明改變的原因.需要強(qiáng)調(diào)的是，誠(chéng)實(shí)坦率并非只適用于簡(jiǎn)單的工作環(huán)境中.美國(guó)名將馬歇爾將軍就可以證明，他在錯(cuò)綜復(fù)雜的政界，必須面對(duì)強(qiáng)大的反對(duì)力量甚至敵意，但他保持了最大程度的誠(chéng)信.結(jié)果是，他也有對(duì)手和敵人，但這些人對(duì)他都十分尊重.

1.5 要傾聽，并遠(yuǎn)離陰謀家

管理者通常沒有很多時(shí)間，但如果能給下屬擠出十分鐘的話，應(yīng)該用這十分鐘非常認(rèn)真、專注地傾聽下屬的聲音.不要忽視員工所說(shuō)的話，特別是他們還信任上司時(shí)說(shuō)的話.同理，管理者不能把時(shí)間浪費(fèi)在陰謀家身上，哪怕這些人有著突出的優(yōu)點(diǎn)，只要有機(jī)會(huì)，就應(yīng)當(dāng)讓他們離開組織.否則，傷害的不僅是管理者，更是諸多真誠(chéng)員工的那顆信任他人的心.

2 信任需要用行動(dòng)來(lái)表達(dá)

信任是相互的，一個(gè)贏得下屬信任的管理者，其本身一定是信任下屬的.這里有一個(gè)很重要的方面，就是信任不能隱藏在心里，而是必須付之于行動(dòng)才能看見效果.信任下屬，就要表達(dá)出來(lái)，讓下屬感受被信任的美好和力量，讓下屬知道主管正在想辦法和他們同舟共濟(jì).

一是請(qǐng)相信員工是“好人”.“惠普之道”的關(guān)鍵元素之一正是信任.在惠普成立初期有這樣一個(gè)規(guī)定：倉(cāng)庫(kù)的大門要為每一個(gè)員工敞開，方便他們來(lái)尋找自己工作中所需要的工具，任何人無(wú)權(quán)鎖上.今天，很多企業(yè)也在嘗試著更多樣的表達(dá)方式，比如：企業(yè)內(nèi)部的飲料、食品可以隨意拿取，自行交費(fèi)；再比如：取消打卡機(jī).作為部門主管，應(yīng)該在自己所轄的范圍內(nèi)，盡量讓員工感受到自己的基本道德品質(zhì)絕不受懷疑.前淘寶副總裁黃若就對(duì)此大為感慨：淘寶不打卡，但規(guī)定9點(diǎn)上班，很少見到有人是9:10分以后到的.

二是請(qǐng)離下屬“遠(yuǎn)”一點(diǎn).這里所說(shuō)的“遠(yuǎn)”當(dāng)然不是指實(shí)際距離，而是指別把下屬看的太緊.有的管理者似乎缺乏安全感，總要看到下屬在眼前心里才踏實(shí)，甚至希望下屬隨侍在側(cè).要知道并不是每個(gè)下屬都是秘書，如此只會(huì)搞的下屬緊張兮兮，不僅會(huì)被打斷自己的工作節(jié)奏，還會(huì)有被監(jiān)視的感覺.如此，如何感受管理者的信任.

三是請(qǐng)最大程度地放行.無(wú)論哪個(gè)企業(yè),總會(huì)有許多規(guī)章和程序，對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)這是必要的.但是在本部門的管轄范圍內(nèi)，是不是可以適當(dāng)將這些程序簡(jiǎn)化呢？尤其是當(dāng)下屬經(jīng)過(guò)周密準(zhǔn)備、充滿自信的提出一個(gè)想法或想要進(jìn)行某項(xiàng)創(chuàng)新時(shí)，能否得到管理者的支持去實(shí)施，體現(xiàn)著管理者的氣魄和智慧，更影響著互相信任基礎(chǔ)的建立.創(chuàng)新總是要打破常規(guī)，甚至某些日常工作也需要來(lái)點(diǎn)兒“個(gè)性化”，管理者如果堅(jiān)持必須按照流程，過(guò)于死板，下屬會(huì)覺得主管是否在真心支持他.

四是請(qǐng)大膽放手.所謂用人不疑，真正的信任是：管理者相信下屬會(huì)把事情辦得圓滿，相信他們會(huì)遵守自己的原則，因?yàn)楣芾碚咭恢倍荚谧屜聦倜靼走@一點(diǎn).也就是說(shuō)，如果下屬真把事情搞砸，也有管理者平時(shí)領(lǐng)導(dǎo)不力的責(zé)任.

如果管理者相信自己的領(lǐng)導(dǎo)力，就一定能相信下屬的辦事能力，又何必事必躬親？除了任務(wù)重、責(zé)任大等原因外，這或許也是有的部門管理者非常繁忙的一方面原因.更何況，現(xiàn)代專業(yè)分工越來(lái)越精細(xì)，尤其在某些專業(yè)領(lǐng)域，信任下屬是一個(gè)聰明的選擇.信任本身就是一種鞭策，當(dāng)管理者把信任給了下屬，下屬會(huì)感到身上擔(dān)子的沉重，自然會(huì)形成自我約束和自我管理，這也是激勵(lì)效益最好的體現(xiàn).

五是請(qǐng)做好下屬的后盾.展現(xiàn)自己對(duì)下屬的信任，還有一個(gè)重要方面：在下屬出現(xiàn)工作失誤后，如何對(duì)待和處理.舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：如果某天某位下屬上班遲到了，管理者猜測(cè)他是犯懶起床晚了，是擔(dān)心他在路上遇到意外了，還是昨晚加班了？這幾種猜測(cè)必然導(dǎo)致管理者對(duì)下屬態(tài)度的截然不同.請(qǐng)相信，再笨的下屬也能感受到其中的差異.信任下屬，就不要總是做有罪假設(shè)，當(dāng)他在工作中犯了錯(cuò)、走了彎路時(shí)，應(yīng)給予提醒，而不要苛求責(zé)備，請(qǐng)相信他下次一定能做得更好.

六是信任亦須有度.作為一個(gè)部門主管，還必須牢記，信任不是“盲目的相信”，同樣需要理性、合理.在盡己所能相信下屬的同時(shí)，也要熟悉下屬的能力與性格，把握好尺度，否則容易走上另一個(gè)極端——放任.作為多個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)，管理者有責(zé)任始終確保自己的信任不被濫用.作為部門主管，應(yīng)要求下屬時(shí)常向其匯報(bào)和溝通，雖然不至于一事一報(bào)，但也要通過(guò)控制過(guò)程以求結(jié)果.還有就是，管理者不僅要去信任下屬，還必須要讓下屬知道，不要破壞了這種信任.

信任或者說(shuō)相互信任，會(huì)產(chǎn)生卓越的效益和戰(zhàn)斗力.1948年，英國(guó)舉辦慶?！岸?zhàn)”勝利演講會(huì)，首相丘吉爾在演講臺(tái)上只說(shuō)了一句話，他說(shuō)：“我們?nèi)〉贸晒Φ囊蛩赜腥齻€(gè)，第一是你們真誠(chéng)地信任我，第二是我真誠(chéng)地信任你們，第三是我們時(shí)刻用真誠(chéng)相互信任！”說(shuō)完他走下講臺(tái)，會(huì)場(chǎng)沉寂了片刻之后，突然爆發(fā)出熱烈的掌聲，經(jīng)久不息.

〔1〕弗雷德蒙德·馬利克.管理成就生活[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2010.

〔2〕肯·坦納.團(tuán)隊(duì)建設(shè)與員工管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2010.

〔3〕譚小芳.信任與管理效益[J].管理技能,2012（3）.

F272.9

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