○常玉娥

（武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院 湖北 武漢 430056）

根據(jù)百度百科的解釋，潛能就是潛在的能量，根據(jù)能量守恒定律，能量既不會(huì)消滅，也不會(huì)創(chuàng)生，它只會(huì)從一種形式轉(zhuǎn)化為其他形式，或者從一個(gè)物體轉(zhuǎn)移到另一個(gè)物體，而轉(zhuǎn)化和轉(zhuǎn)移過程中，能的總量保持不變。正常情境下并不顯現(xiàn)出來，只在一些特殊的情境下被激發(fā)。潛能開發(fā)，就是用有效的方式開發(fā)、放開自身的內(nèi)在潛力，如危機(jī)時(shí)刻，急中生智，智慧會(huì)突然千百倍地迸發(fā)而出，絕處逢生，力量會(huì)突然千百倍地涌流而出；潛能的動(dòng)力深藏在我們的深層意識(shí)當(dāng)中，也就是我們的潛意識(shí)，也就是人類原本具備卻忘了使用的能力，這種能力我們稱為“潛力”。

而人的潛能有很多種類：一是創(chuàng)造潛能。創(chuàng)造性不只是可以畫一幅畫或者會(huì)使用一種工具。做一頓晚餐是創(chuàng)造，侍弄花園也是創(chuàng)造。考慮如何讓足球隊(duì)?wèi)?zhàn)勝對(duì)手也需要有創(chuàng)造性。二是社會(huì)潛能。社會(huì)潛能可以理解為組織能力，也可以理解為調(diào)動(dòng)別人積極性的能力，人際潛能就屬于社會(huì)潛能。三是感覺潛能。我們的鼻子有五百萬個(gè)嗅覺感受器，我們的眼睛可以辨別八百萬種色彩。應(yīng)該盡可能把人體內(nèi)潛在的五種豐富的感覺能力充分發(fā)揮出來。例如經(jīng)常練習(xí)分辨大自然的聲音，各種鳥兒的叫聲，體驗(yàn)?zāi)苁棺约浩つw舒服的衣服。四是計(jì)算潛能。許多人認(rèn)為，計(jì)算能力是一種天才，這種看法是錯(cuò)誤的。每個(gè)人都具備計(jì)算能力，這種能力需要被激發(fā)出來。五是空間潛能?？臻g才能就是看地圖、組合各種形式以及使自己的身體正確通過空間的能力。社會(huì)活動(dòng)有助于一個(gè)人空間潛能的發(fā)揮。

人的潛在能力如此之多、如此之大、如此奧妙，因而人的潛能開發(fā)成為了當(dāng)今世界的一大主題。開發(fā)潛能，主要是指開發(fā)蘊(yùn)含于人體的能量，這種能量由體能和智能構(gòu)成。開發(fā)潛能作為一種組織行為，勢(shì)必有其機(jī)理深藏其中。本文試從以下角度淺析潛能開發(fā)的新機(jī)制。

一、二八法則機(jī)制

國(guó)際上有一種公認(rèn)的企業(yè)法則，叫“馬特萊法則”，又稱“二八法則”。其基本內(nèi)容：一是二八管理法。企業(yè)應(yīng)該主要抓好20%的中堅(jiān)力量，再以20%的少數(shù)骨干帶動(dòng)80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。二是二八決策法。抓住企業(yè)普遍問題中的少數(shù)最關(guān)鍵的問題進(jìn)行決策，以達(dá)到綱舉目張的效應(yīng)。三是二八融資法。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)項(xiàng)目上，以此優(yōu)化資金投向，提高資金的使用效率。四是指二八營(yíng)銷法。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該抓住20%的重點(diǎn)商品和重點(diǎn)用戶，滲透營(yíng)銷，牽一發(fā)而動(dòng)全身。

二八法則要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓住關(guān)鍵的人員、環(huán)節(jié)、用戶、項(xiàng)目、崗位。這正是馬克思主義的重點(diǎn)論和兩點(diǎn)論在企業(yè)員工潛能開發(fā)中的具體運(yùn)用。

從中國(guó)企業(yè)的實(shí)際來看，施展二八法則的效應(yīng)已成當(dāng)務(wù)之急。一是管理者在潛能開發(fā)過程中如何造就員工總數(shù)20%左右的業(yè)務(wù)骨干，調(diào)動(dòng)好了這20%骨干的積極性，那么企業(yè)的工作就有了成功的保證。二是克服個(gè)人說了算的“大一統(tǒng)”現(xiàn)象，將權(quán)力下放，責(zé)權(quán)利對(duì)等，開發(fā)下級(jí)的潛能，創(chuàng)造效益。三是管理者必須避免一手抓而陷入事必躬親的繁瑣事務(wù)不能自拔。領(lǐng)導(dǎo)者必須運(yùn)籌帷幄，使領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)成為真正的法人治理機(jī)構(gòu)。

二、結(jié)構(gòu)功能機(jī)制

眾所周知，同樣是由碳原素構(gòu)成的物質(zhì)，可以是金剛石，也可以是石墨。究其原因，是碳原子結(jié)構(gòu)方式不同，而形成了兩種性質(zhì)完全相反的物質(zhì)。企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)亦如此，單位人力資源相同，人才量也差不多，機(jī)構(gòu)設(shè)置不同，結(jié)構(gòu)方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力資源潛能的開發(fā)程度也不同。

就中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀來看，在尚未完全的現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范過程中，多數(shù)企業(yè)沿用金字塔組織結(jié)構(gòu)。金字塔型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較適合于嚴(yán)格控制、嚴(yán)格管理的部門。金字塔型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在諸多弊端：一是層次多，信息傳遞速度慢；二是封閉性強(qiáng)，權(quán)力至上，扼殺了下級(jí)潛能的發(fā)揮；三是易出現(xiàn)中層梗阻，使信息、財(cái)物流失；四是機(jī)構(gòu)龐大，冗員多。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國(guó)際上一些發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)由高聳型向扁平化發(fā)展，如美國(guó)的SUN公司其垂直結(jié)構(gòu)僅為三級(jí)：總裁、副總裁兼事業(yè)部長(zhǎng)、工程師。中國(guó)的一些企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上也不謀而合地進(jìn)行著中層革命，大量減少管理層次。

三、崗位匹配機(jī)制

管理學(xué)家泰勒說過，只要工作對(duì)員工是適合的，他就是第一流的員工。我國(guó)古代的管工很懂得在施工中運(yùn)用崗位匹配機(jī)制：他讓腰粗的人背土，則不傷力；讓腿粗的人挖土，則有勁；讓駝背人墊土，則彎腰時(shí)不吃力；讓獨(dú)眼龍看準(zhǔn)繩，則不分散注意力。

潛能開發(fā)中一個(gè)重要的機(jī)制是個(gè)人與崗位的相匹配，通過崗位匹配達(dá)到開發(fā)潛能的理想效果。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊(yùn)含著三重相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系：一是每個(gè)崗位都有特定要求與相應(yīng)的報(bào)酬；二是員工想勝任某一崗位，就應(yīng)該有相應(yīng)的才能與動(dòng)力；三是工作報(bào)酬與個(gè)人動(dòng)力相匹配。崗位匹配可使企業(yè)增強(qiáng)對(duì)員工的吸引力，迫使員工提高工作業(yè)績(jī)，達(dá)到員工的滿意度，開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個(gè)充滿活力的系統(tǒng)。

四、動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

人力資源管理中有一個(gè)著名的“鯰魚效應(yīng)”，挪威人捕獲的沙丁魚上岸后多半死亡而賣不出好價(jià)錢。但有位船老大總能將鮮活的沙丁魚帶到岸上而賣出大價(jià)錢。后來人們才發(fā)現(xiàn)，原來這個(gè)船老大在魚槽中放進(jìn)了鯰魚，鯰魚這一“異類”的出現(xiàn)使沙丁魚十分緊張，東躲西藏地在魚槽中游動(dòng)，所以，沙丁魚能活著上岸。“鯰魚效應(yīng)”運(yùn)用到企業(yè)中便是“動(dòng)態(tài)管理”機(jī)制。在管理中，如果一個(gè)人長(zhǎng)期甚至一輩子固定在一個(gè)崗位上，一個(gè)組織機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期處于靜態(tài)的人才結(jié)構(gòu)，那么很容易使員工產(chǎn)生惰性，使人的潛能被封閉，創(chuàng)造性被禁錮，因而影響組織活力。人們常說：“流水不腐，戶樞不蠹”。企業(yè)中的員工如果能橫向流動(dòng)、縱向流動(dòng)，能左能右、能上能下，崗位異動(dòng)、擇優(yōu)上崗，即不同人員、不同專業(yè)、不同年齡、不同崗位和不同職業(yè)之間的相互流動(dòng)，就可以產(chǎn)生顯而易見的優(yōu)勢(shì)。一是形成工作經(jīng)驗(yàn)與工作方法的交流效應(yīng)；二是形成不同信息、觀念和思想的交流；三是員工對(duì)工作產(chǎn)生新鮮感、使命感、滿足感；四是使組織機(jī)構(gòu)增添活力，產(chǎn)生開放性的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。所以，一個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的政黨人才流動(dòng)率應(yīng)保持在15%左右，過高或過低都不利于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。如果一個(gè)企業(yè)沒有一定比例的員工流動(dòng)，那么企業(yè)就會(huì)進(jìn)入死亡狀態(tài)，即成為一潭死水。

五、互補(bǔ)機(jī)制

為了有效地開發(fā)人的潛能，必須進(jìn)行合理的組織配置。配置過程要根據(jù)“互相增補(bǔ)”機(jī)制的要求，注意個(gè)體之間性別、年齡、個(gè)性、性格、氣質(zhì)、能力、知識(shí)、智能等多方面素質(zhì)的差異。差異的存在有益于智能的互補(bǔ)增強(qiáng)，人力的雷同易造成同性相斥。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要有外露型的指揮者，也要有內(nèi)秀型的領(lǐng)導(dǎo)者，還要有交往型的經(jīng)營(yíng)者與實(shí)干型的領(lǐng)導(dǎo)者配合在一起。這樣，工作上才能異質(zhì)互補(bǔ)、有聲有色、心理相容、配合默契。相反，如果都是外露型的指揮者，則會(huì)產(chǎn)生互助抬杠，甚至吵架的狀況；如果都是內(nèi)秀型的領(lǐng)導(dǎo)者，則會(huì)產(chǎn)生猜疑、鉆牛角尖；如果都是交往型經(jīng)營(yíng)者，則會(huì)導(dǎo)致工作難以落到實(shí)處；如果都是實(shí)干型的領(lǐng)導(dǎo)者，則往往缺乏開拓創(chuàng)新精神。這種“質(zhì)”上“清一色”的班子配備叫機(jī)構(gòu)性失調(diào)，亦稱“合成性”錯(cuò)誤。一個(gè)人不可能十全十美，但一個(gè)組織或集體、一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，從機(jī)制上可以合成一個(gè)較完美的組織結(jié)構(gòu)，“互相增補(bǔ)”對(duì)個(gè)人而言是揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)組織結(jié)構(gòu)而言是長(zhǎng)處與短處互補(bǔ)，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)互補(bǔ)，形成長(zhǎng)處、優(yōu)勢(shì)相加的效應(yīng)。

六、時(shí)效激勵(lì)機(jī)制

人才在使用過程中需要有激勵(lì)措施的運(yùn)用。激勵(lì)措施包括職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱號(hào)的獲得、價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)、進(jìn)修與培訓(xùn)、加薪與資金、帶薪休假獎(jiǎng)勵(lì)等多種形式。但激勵(lì)的時(shí)期不同其效價(jià)有很大的區(qū)別。一般科技人員的最佳年齡區(qū)在25歲至45歲之間，峰值年齡為45歲，即45歲時(shí)成果機(jī)率最高。其從16歲開始至45歲，人的技術(shù)能力每年平均以5%的速度上升，在此期間，25歲至45歲增長(zhǎng)速度最快，45歲以后逐漸減退。如果從25歲開始給予激勵(lì)，由于激勵(lì)的作用，原有的成果機(jī)率軌跡發(fā)生改變，一路上升，激勵(lì)在人力資源開發(fā)中起到了強(qiáng)化作用，從而使員工對(duì)企業(yè)或社會(huì)的貢獻(xiàn)值增長(zhǎng)。假如激勵(lì)在16歲之前或64歲之后發(fā)生，則其激勵(lì)的作用將大大減弱。這充分說明，人力激勵(lì)有一個(gè)時(shí)效問題，激勵(lì)出現(xiàn)在員工最佳年齡區(qū)域，即人力能力發(fā)展的上升階段、黃金階段，其成果機(jī)率增長(zhǎng)最快。否則，錯(cuò)過這一時(shí)期，其激勵(lì)的功效較差，激勵(lì)成本較大。一個(gè)員工的一生有一個(gè)時(shí)效激勵(lì)問題，在每年的工作中，每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程中也有一個(gè)時(shí)效激勵(lì)問題，激勵(lì)點(diǎn)把握不好，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。對(duì)不同員工平常性的激勵(lì)也有一個(gè)時(shí)效問題。人們常說：“出門觀天色，進(jìn)門看臉色”。日常生活折射出要根據(jù)時(shí)間、地點(diǎn)、不同員工掌握激勵(lì)的“火候”。因此，激勵(lì)也應(yīng)該具有時(shí)效性。

七、吸引力法則機(jī)制

由朗達(dá)·拜恩的《秘密》普及開來：振動(dòng)頻率相同的東西，會(huì)互相吸引而且引起共鳴。我們的意念、思想是有能量的，腦電波是有頻率的，它們的振動(dòng)會(huì)影響其他的東西。大腦就是這個(gè)世界上最強(qiáng)的“磁鐵”，會(huì)發(fā)散出比任何東西都還要強(qiáng)的吸力，對(duì)整個(gè)宇宙發(fā)出呼喚，把和你的思維振動(dòng)頻率相同的東西吸過來。α腦波：人腦中有許多的神經(jīng)細(xì)胞在活動(dòng)著，而成電器性的變動(dòng)。而這種擺動(dòng)呈現(xiàn)在科學(xué)儀器上，看起來就像波動(dòng)一樣。腦中的電器性震動(dòng)我們稱之為腦波。用一句話來說明腦波，就是是腦細(xì)胞活動(dòng)的節(jié)奏；在α腦波狀態(tài)下，大腦具有超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力和專注力。因此，企業(yè)對(duì)員工不論是崗位的設(shè)置、薪酬的管理、興趣的調(diào)動(dòng)，還是上下級(jí)的互動(dòng)等各個(gè)方面都應(yīng)該產(chǎn)生如地球引力般的強(qiáng)磁性，才會(huì)吸引員工在自己合適的崗位上發(fā)揮出更大的潛能。

八、多元激勵(lì)機(jī)制

沒有激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)，必將導(dǎo)致平庸的業(yè)績(jī)和浮躁的人心。作為一個(gè)系統(tǒng)，有效的激勵(lì)機(jī)制至少包含一些因素：一是人，即激勵(lì)的主體和客體；二是時(shí)空，即激勵(lì)過程與相應(yīng)環(huán)境；三是方式與內(nèi)容。要建立有效的激勵(lì)機(jī)制，就要處理好這些因素的相互關(guān)系，做到全面激勵(lì)，發(fā)揮它們?cè)诩?lì)中的作用。

只要說到激勵(lì)通常人們就要說到錢。其實(shí)，員工激勵(lì)是多角度、多元化的，不一定每次都要花錢，但一定要花心思，除了金錢之外，我們其實(shí)還有很多激勵(lì)手段可以使用事業(yè)激勵(lì)。在考慮有效地實(shí)施激勵(lì)機(jī)制時(shí)，如果通過反復(fù)灌輸，使得員工認(rèn)可企業(yè)所從事的事業(yè)，感受到企業(yè)從事的事業(yè)能夠提供給他很強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)社會(huì)使命的責(zé)任感，可以擁有足夠的空間來施展抱負(fù)，就能夠激勵(lì)員工滿懷熱情地投入到建設(shè)企業(yè)的事業(yè)中去。

事業(yè)、物質(zhì)的激勵(lì)是有效的，但還不夠，還要使用感情激勵(lì)。由于成長(zhǎng)期的公司工作相對(duì)來說往往難度大，不可預(yù)測(cè)性強(qiáng)，因此創(chuàng)造溫馨的企業(yè)人際氛圍和良好的工作、生產(chǎn)、生活環(huán)境，增強(qiáng)公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激勵(lì)手段。但要因人而異，對(duì)員工的激勵(lì)不能千篇一律，應(yīng)針對(duì)不同類型及不同年齡段的員工采取不同激勵(lì)措施，以達(dá)到激勵(lì)職工的目的。還要因時(shí)而異，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了不同的階段，工作的重心自然會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，因此企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制也要隨之做相應(yīng)的調(diào)整，通過最合適的激勵(lì)手段來激勵(lì)員工發(fā)揮能量，共同完成下一步的組織目標(biāo)。對(duì)多元激勵(lì)機(jī)制可從以下方面進(jìn)行分類。

1、全員激勵(lì)

從最終意義上說，激勵(lì)是人對(duì)人的作用，人是激勵(lì)的主體與客體。通常，激勵(lì)主體通過特定手段作用于激勵(lì)客體，而激勵(lì)客體以接受、領(lǐng)會(huì)或反對(duì)其作用等表示應(yīng)答。根據(jù)不同主客體關(guān)系，可以分為他勵(lì)（他人激勵(lì)）、自勵(lì)（自我激勵(lì)）、互勵(lì)（相互激勵(lì)）三種激勵(lì)形態(tài)。所謂全員激勵(lì)即動(dòng)員全體成員參與激勵(lì)，形成他勵(lì)、自勵(lì)、互勵(lì)統(tǒng)一的格局，取代以往上勵(lì)下受，單向而行，管理者“一元”激勵(lì)的局面。

一是他勵(lì)，即通過社會(huì)評(píng)價(jià)確定激勵(lì)客體（如評(píng)出的先進(jìn)等），激勵(lì)行為一般是公開的，并接受公眾輿論監(jiān)督。他勵(lì)的手段具有豐富性，也可以引導(dǎo)人們的行為取向。他勵(lì)的激勵(lì)行為能否引起預(yù)期的效應(yīng)即調(diào)動(dòng)積極性，取決于激勵(lì)客體與其他成員的認(rèn)同，特別是公正感的形成。公正客觀的獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人，往往可以收到“撥亮一盞燈，照亮一大片”的效果。

二是自勵(lì)，即自己激勵(lì)自己。主體意識(shí)在個(gè)體行為上的重要作用之一是加速自勵(lì)的形成。它促使人們對(duì)自己的行為保持經(jīng)常的實(shí)事求是的反省與評(píng)價(jià)，適時(shí)萌發(fā)新的需要，不斷追求新的目標(biāo)，以對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)值的期待來鼓舞自己。當(dāng)然，自勵(lì)不僅涉及認(rèn)識(shí)問題，同時(shí)還與情感、意志有關(guān)。

2、全程激勵(lì)

所謂全程激勵(lì)，即激勵(lì)活動(dòng)按照激勵(lì)本身的心理過程和管理活動(dòng)過程進(jìn)行，形成相對(duì)完整的周期。具體說來，全程激勵(lì)就是要以引起需要為開始，以滿足需要為終止。需要是由未滿足的欲望、要求或由剝奪引起的內(nèi)部緊張狀態(tài)，也是一種心理張力，是一種重要情感，以需要為基礎(chǔ)來研究激勵(lì)理論是一個(gè)重要方向。我國(guó)行為科學(xué)研究者冬青就在吸收馬斯洛需要層次論的基礎(chǔ)上提出了C型激勵(lì)理論，可見研究需要的重要性。而心理張力的出現(xiàn)，會(huì)打破原有的心理平衡，形成心理不平衡狀態(tài)。在條件允許的情況下，主體會(huì)萌生消除心理不平衡的要求，即滿足需要的愿望與力量，這便是動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)達(dá)到一定強(qiáng)度，就會(huì)推動(dòng)人們?nèi)バ袆?dòng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需要滿足，心理出現(xiàn)新的平衡，激勵(lì)抵達(dá)相對(duì)終點(diǎn)。由此可見，相對(duì)完整的激勵(lì)周期不是從激勵(lì)活動(dòng)開始，而是從引起需要開始的。

激勵(lì)過程的環(huán)節(jié)與方面并不是機(jī)械不變的。當(dāng)人們有了一定的需要時(shí)，激勵(lì)工作就直接從激發(fā)動(dòng)機(jī)或引導(dǎo)行為開始，不必重復(fù)引起需要活動(dòng)。這意味著既要注意激勵(lì)的完整性，又要注意靈活性。而全程激勵(lì)也要在計(jì)劃、實(shí)行、評(píng)價(jià)等管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)上下功夫。概括來說，激勵(lì)始于誘發(fā)人的需要，止于滿足人的需要。相對(duì)而言，被動(dòng)需要滿足的激勵(lì)作用遠(yuǎn)不如主動(dòng)地引起并滿足的激勵(lì)作用。因此，應(yīng)有意識(shí)地讓激勵(lì)貫穿于計(jì)劃、實(shí)行、評(píng)價(jià)等階段和環(huán)節(jié)，使之不間斷地發(fā)揮作用。

3、全素激勵(lì)

所謂全素激勵(lì)，即指利用一切可以利用的激勵(lì)手段進(jìn)行鼓舞。華東師范大學(xué)心理學(xué)教授俞文釗創(chuàng)立了同步激勵(lì)理論，其基本思想是在我國(guó)社會(huì)主義初級(jí)階段的條件下，只有將物質(zhì)與精神激勵(lì)有機(jī)的綜合、同步實(shí)施，才能取得最大的激勵(lì)效果。而全素激勵(lì)就是要在繼續(xù)堅(jiān)持物質(zhì)、精神激勵(lì)的前提下，不斷謀求新的激勵(lì)手段，如活動(dòng)激勵(lì)既包含物質(zhì)又包含精神，但它又既不是單純的物質(zhì)，也不是單純的精神，有獨(dú)特的激勵(lì)意義。

一是物質(zhì)激勵(lì)，其包含兩個(gè)方面：一方面獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)客體某種能夠解決實(shí)際問題的物資（包括金錢），使其滿足某種物質(zhì)需要，以解決生活、工作中的具體困難。二是要引起物質(zhì)的需要，改變傳統(tǒng)的社會(huì)評(píng)價(jià)和分配不公帶來的壓力，刺激其物質(zhì)的需求。

二是精神激勵(lì)，在精神激勵(lì)中要把其顯性因素和隱性因素統(tǒng)一起來發(fā)揮作用。顯性因素是指正式的可感的精神激勵(lì)行為，如公開表彰、個(gè)別撫慰等。

三是活動(dòng)激勵(lì)，管理者可通過巧妙安排活動(dòng)，使之熱情奔放。這里的活動(dòng)主要包括社會(huì)勞動(dòng)、學(xué)習(xí)、娛樂和交往等。

綜上所述，如何開發(fā)員工的潛能是企業(yè)管理者需要不斷研討和實(shí)踐的課題。潛能開發(fā)機(jī)制應(yīng)用得好，可以使企業(yè)產(chǎn)生巨大的向心力，同時(shí)使企業(yè)大大提高運(yùn)營(yíng)效率，產(chǎn)生更好的經(jīng)濟(jì)效益。

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