劉 萍

（武鋼經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部 湖北 武漢：430080）

企業(yè)舉辦高校的財(cái)務(wù)預(yù)算管理

劉 萍

（武鋼經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部 湖北 武漢：430080）

分析了費(fèi)用補(bǔ)貼時(shí)代企業(yè)舉辦高校財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特點(diǎn)，提出了追求投資回報(bào)時(shí)代企業(yè)舉辦高校財(cái)務(wù)預(yù)算管理的創(chuàng)新取向。

企業(yè)；高校；預(yù)算管理；財(cái)務(wù)管理

企業(yè)舉辦的高校既具教育屬性，又具企業(yè)屬性。反映在財(cái)務(wù)預(yù)算管理上，就要求財(cái)務(wù)預(yù)算管理既要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，又要適應(yīng)教育事業(yè)發(fā)展的需要。

金融危機(jī)以來(lái)，企業(yè)盈利持續(xù)低位，進(jìn)入微利時(shí)代，利潤(rùn)降至“冰點(diǎn)”僅是“寒冬”的開(kāi)始。只要是能為企業(yè)減負(fù)甚至能創(chuàng)效的行業(yè)都要?jiǎng)?chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，所屬高校也不例外。企業(yè)舉辦高校財(cái)務(wù)預(yù)算管理要發(fā)揮決策支持、價(jià)值創(chuàng)造、資本運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)管控等功能，創(chuàng)新管理方式，形成適合自身特點(diǎn)的預(yù)算管理模式。

1 費(fèi)用補(bǔ)貼時(shí)代企業(yè)舉辦高校財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特點(diǎn)

費(fèi)用補(bǔ)貼時(shí)代，企業(yè)舉辦的高校是企業(yè)的純事業(yè)單位，其財(cái)務(wù)預(yù)算管理有以下特點(diǎn)：

1.1 成本中心的特點(diǎn)

在費(fèi)用補(bǔ)貼時(shí)代，學(xué)校的經(jīng)費(fèi)來(lái)源大部分是企業(yè)對(duì)學(xué)校的補(bǔ)貼。在日常教學(xué)經(jīng)營(yíng)中，財(cái)務(wù)預(yù)算管理讓責(zé)任者僅對(duì)可控成本承擔(dān)責(zé)任、只對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制，這就是典型的成本中心預(yù)算管理。成本中心的特點(diǎn)是只考慮成本費(fèi)用，即對(duì)可以預(yù)計(jì)、可以計(jì)量和可以控制的成本費(fèi)用進(jìn)行管理。通過(guò)橫向和縱向的成本費(fèi)用指標(biāo)分解后，各基層部門所負(fù)責(zé)的預(yù)算指標(biāo)，除了單一的成本費(fèi)用外，就是收入額或招生人數(shù)等。各基層部門在日常預(yù)算控制中也只對(duì)下達(dá)到本部門的預(yù)算絕對(duì)額承擔(dān)責(zé)任，而且一旦預(yù)算下達(dá)后就基本不變。

1.2 項(xiàng)目預(yù)算的局限性

高校一直在推行項(xiàng)目預(yù)算管理，即按教學(xué)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)項(xiàng)目擬定預(yù)算，責(zé)任部門的預(yù)算由所有的項(xiàng)目預(yù)算組成。但由于項(xiàng)目預(yù)算缺少市場(chǎng)比較，缺少科學(xué)考量，項(xiàng)目預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)性得打折扣。同時(shí)，往往責(zé)任部門對(duì)有些項(xiàng)目預(yù)算節(jié)約下來(lái)的費(fèi)用也會(huì)用其它方式支出，即下達(dá)多少預(yù)算就開(kāi)支多少經(jīng)費(fèi)，當(dāng)學(xué)校收入達(dá)不到預(yù)算額時(shí)，學(xué)校凈利潤(rùn)必然就不能完成企業(yè)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)。

1.3 成本與收入相分離

在費(fèi)用補(bǔ)貼時(shí)代，各基層責(zé)任部門只按學(xué)校下達(dá)的預(yù)算總額進(jìn)行管控，所思考的層面與程度僅在于本部門的成本費(fèi)用，只關(guān)心本部門成本費(fèi)用不超支，學(xué)校其他有關(guān)預(yù)算都與已無(wú)關(guān)。當(dāng)創(chuàng)收部門在展開(kāi)創(chuàng)收項(xiàng)目時(shí)，必然會(huì)增加有關(guān)部門的工作范圍和責(zé)任，而由于創(chuàng)收所帶來(lái)的收入與本部門成本費(fèi)用預(yù)算無(wú)關(guān)，為了避免承擔(dān)額外的責(zé)任，就可能出現(xiàn)推諉甚至拒絕配合和支持創(chuàng)收項(xiàng)目的情況。形成管成本的部門不管收入，管收入的部門不管成本，年初要預(yù)算，年底花預(yù)算，爭(zhēng)下一年預(yù)算的局面。由于成本與收入相分離，缺少全局觀念，沒(méi)有投資回報(bào)的理念。

1.4 預(yù)算管理的依賴性

每年在做全面預(yù)算時(shí)，學(xué)校十分依賴企業(yè)對(duì)學(xué)校的補(bǔ)貼，在編制上報(bào)預(yù)算時(shí)會(huì)羅列一堆困難，總想多爭(zhēng)取一些補(bǔ)貼經(jīng)費(fèi)。而因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力也大，因此所給的預(yù)算總不會(huì)達(dá)到申報(bào)的預(yù)算額，被企業(yè)逼著降本增效。在這個(gè)過(guò)程中，“等、靠、要”是一貫的思想，只要年初企業(yè)給予適當(dāng)預(yù)算，學(xué)校日常的教學(xué)經(jīng)營(yíng)就會(huì)平平穩(wěn)穩(wěn)。學(xué)校在進(jìn)行教學(xué)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，將所有精力都用到如何提高教學(xué)質(zhì)量上，考慮最多的是學(xué)校內(nèi)部的事情，而對(duì)面向市場(chǎng)、眼睛向外尋找創(chuàng)效途徑上的思考則少一些，拓展市場(chǎng)的意識(shí)與能力要弱一些。

2 追求投資回報(bào)時(shí)代企業(yè)舉辦高校財(cái)務(wù)預(yù)算管理的創(chuàng)新取向

隨著微利時(shí)代的到來(lái)，為了企業(yè)的生存與發(fā)展，保障企業(yè)與職工的利益，企業(yè)舉辦高校必須打破舊的思維模式，破除“等、靠、要”的思想，樹(shù)立積極探索、勇于開(kāi)拓、不斷發(fā)展的觀念；要深化改革，搭建融入市場(chǎng)的平臺(tái)，與市場(chǎng)全面接軌，并從教學(xué)質(zhì)量、社會(huì)聲譽(yù)、后勤服務(wù)等方面確保面向市場(chǎng)辦學(xué)，實(shí)現(xiàn)贏利的目標(biāo)?；谶@個(gè)目標(biāo)，在拓市場(chǎng)、開(kāi)財(cái)源、多創(chuàng)收、降成本的措施下，預(yù)算管理就要進(jìn)行有效的戰(zhàn)略資源配置，實(shí)現(xiàn)學(xué)校預(yù)算管理的改革發(fā)展。

2.1 費(fèi)用補(bǔ)貼收入化

作為企業(yè)舉辦的高校，服務(wù)企業(yè)搞好教育培訓(xùn)是其基本職能，也是學(xué)校立足企業(yè)的辦學(xué)之本。要適應(yīng)教育培訓(xùn)市場(chǎng)化的要求，建立市場(chǎng)化的培訓(xùn)費(fèi)用管理體系。在培訓(xùn)費(fèi)用結(jié)算方面，根據(jù)社會(huì)高校的培訓(xùn)項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，參照有關(guān)企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，將年度培訓(xùn)計(jì)劃按照培訓(xùn)內(nèi)容和要求劃分為不同等級(jí)，根據(jù)不同的等級(jí)確定培訓(xùn)課時(shí)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。完成培訓(xùn)項(xiàng)目后，學(xué)校與企業(yè)結(jié)算培訓(xùn)費(fèi)，形成市場(chǎng)化運(yùn)作代替計(jì)劃性費(fèi)用補(bǔ)貼的預(yù)算管理局面。

2.2 贏利中心的預(yù)算管理

如何找到衡量企業(yè)獲利的指標(biāo)？在學(xué)校還沒(méi)完全走向市場(chǎng)時(shí)，只要有利潤(rùn)就覺(jué)得是賺錢了，甚至只要看到收入增加了就感覺(jué)賺錢了，全然不顧支出是不是也相應(yīng)增加了。與市場(chǎng)接軌后，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，投資回報(bào)率才是最有說(shuō)服力的獲利指標(biāo)，它能反映投資中心的綜合盈利能力，且剔除了投資額不同而導(dǎo)致的利潤(rùn)差異的不可比因素，具有橫向可比性，有利于判斷各投資中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。此外，投資利潤(rùn)率可以作為選擇投資機(jī)會(huì)的依據(jù)，有利于資源配置的優(yōu)化。只要有投資回報(bào)率，支出了多少錢不重要，只要有投資回報(bào)的支出都是值得的，只需用預(yù)定要實(shí)現(xiàn)的投資回報(bào)率就可以測(cè)算出支出的錢能達(dá)到多少具體的額度。

學(xué)校與市場(chǎng)接軌后，就要擬定策略性預(yù)算和投資回報(bào)率目標(biāo)。圍繞這個(gè)目標(biāo)，按照杜邦方程式展開(kāi)，自上而下確定與學(xué)校實(shí)際相適應(yīng)的凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿，細(xì)化到成本費(fèi)用率，再分解到相關(guān)責(zé)任部門。

為了追求市場(chǎng)化后的投資回報(bào)率，教學(xué)培訓(xùn)不僅僅要提高自身教師素質(zhì)和教學(xué)水平，更要關(guān)注品牌的培養(yǎng)，包括教學(xué)特色的推廣宣傳、后勤等各相關(guān)部門在細(xì)節(jié)上的周到服務(wù)。品牌是一種無(wú)形資產(chǎn)，品牌可以帶來(lái)效益。要提高學(xué)校自身的辦學(xué)質(zhì)量和社會(huì)影響力就必須全面考慮“用錢效益”，把有限的資金投放到合理的地方，提高學(xué)校資源配置效率。品牌是一種無(wú)形資產(chǎn)，品牌可以帶來(lái)效益。

2.3 各責(zé)任中心的預(yù)算與收入掛鉤

目前，學(xué)校成本中心就是每個(gè)部門，每個(gè)部門就是獨(dú)立的預(yù)算承接單位，不管是學(xué)歷辦學(xué)、企業(yè)職工培訓(xùn)或創(chuàng)收辦班等都只是按部門進(jìn)行預(yù)算管理。各部門的費(fèi)用也是由項(xiàng)目預(yù)算組成。而在追求投資回報(bào)的預(yù)算管理方式下，可以按不同的責(zé)任主體制定預(yù)算，每個(gè)責(zé)任中心就是一個(gè)責(zé)任主體。責(zé)任中心就是指與同一個(gè)項(xiàng)目相關(guān)聯(lián)的集合體，比如可以設(shè)立學(xué)歷教育責(zé)任中心、職工教育培訓(xùn)責(zé)任中心、創(chuàng)收項(xiàng)目責(zé)任中心，以及獨(dú)立自成一體的科研項(xiàng)目等等，其預(yù)算都按學(xué)?？偟耐顿Y回報(bào)率分解測(cè)算確定，責(zé)任中心對(duì)本中心的投資回報(bào)率負(fù)責(zé)。而相關(guān)部門就各自歸類到責(zé)任中心，每一個(gè)部門的收入、支出都是相關(guān)聯(lián)的，支出預(yù)算都與收入掛鉤，可以按比率控制，也可以按總額控制，靈活掌握。這樣可以使得花錢的部門都來(lái)關(guān)心收入，只要是能創(chuàng)收的項(xiàng)目都給予支持和配合，不創(chuàng)收的部門都是為創(chuàng)收部門服務(wù)的，調(diào)動(dòng)全體人員教學(xué)經(jīng)營(yíng)積極性。

2.4 實(shí)施KPI考核體系

KPI（Key Performance Indicator），即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。其基本方式是對(duì)預(yù)算展開(kāi)設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)，將“報(bào)表指標(biāo)化，指標(biāo)顏色化”用于日常分析和決策，直接針對(duì)另類顏色查原因找問(wèn)題拿措施，全方位實(shí)現(xiàn)信息化系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)自動(dòng)化處理，用科學(xué)化的數(shù)據(jù)管控模型預(yù)警，及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)糾偏。

利用KPI編制的預(yù)算在達(dá)到既定目標(biāo)預(yù)算時(shí)，通過(guò)一定量化的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)調(diào)整其他指標(biāo)以提高投資報(bào)酬率。具體就企業(yè)舉辦的高校而言，要突出以下關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：

（1）投入與產(chǎn)出指標(biāo)。如投資建設(shè)實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)室等時(shí)，要充分考慮投入產(chǎn)出的情況，防止重復(fù)投資、無(wú)效投資。

（2）全成本指標(biāo)。就是要構(gòu)建“全成本”核算體系，將人工、水電、管理等成本全額納入對(duì)各基層特別是創(chuàng)收開(kāi)發(fā)單位的管理，既保障開(kāi)發(fā)創(chuàng)收規(guī)范、有序開(kāi)展，又確保資產(chǎn)的保值增值。

（3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。包括現(xiàn)金凈增長(zhǎng)率、校辦產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率和自有資金動(dòng)用程度等等。

（4）財(cái)務(wù)杠桿指標(biāo)。如培訓(xùn)規(guī)模在穩(wěn)定的KPI管控下，通過(guò)提高財(cái)務(wù)杠桿，籌集更多資金，擴(kuò)大培訓(xùn)規(guī)模；缺設(shè)備時(shí)，租賃；缺教師時(shí)，外聘，等等，以創(chuàng)造出更多利潤(rùn)，形成良性循環(huán)；還可以盡量減少資產(chǎn)總額，即輕資產(chǎn)，將固定費(fèi)用轉(zhuǎn)化成變動(dòng)費(fèi)用，提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

3 結(jié)束語(yǔ)

預(yù)算管理是高校財(cái)務(wù)管理的核心與關(guān)鍵。企業(yè)舉辦的高校在企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的大背景下，面對(duì)減負(fù)的客觀實(shí)際，必須調(diào)整預(yù)算管理體系，創(chuàng)新預(yù)算管理方式，拓展預(yù)算管理的范圍，推進(jìn)市場(chǎng)化、系統(tǒng)化、集約化、績(jī)效化預(yù)算管理體系的形成，并以此發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用，推動(dòng)辦學(xué)體制機(jī)制的全面創(chuàng)新。

［1］ 中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).財(cái)務(wù)成本管理［M］.北京：清華大學(xué)出版社，2011.

Financial Budget Management in Enterprise－Run Colleges

LIU Ping

Features of financial budget management in enterprise－run colleges during the enterprise funding period are analyzed；innovation orientation of financial budget management of Enterprise－run colleges is put forward.

enterprise；college；budget management；financial management

F275

A

1671－3524（2012）02－0044－03

（責(zé)任編輯：李文英）

2012－05－10

劉 萍（1966～），女，高級(jí)會(huì)計(jì)師.E－mail：810568102＠qq.com