俞建明

（上海鐵路資金結(jié)算所杭州結(jié)算室，浙江 杭州 310000）

伯克希爾、通用電氣、西門子等國際著名企業(yè)集團的主要利潤并非來源于它先進的技術(shù)和龐大的實業(yè)生產(chǎn)，而是來源于他們卓越的資金運營管理。資金管理是現(xiàn)代化管理手段、銀行結(jié)算手段、信息技術(shù)的綜合應用，結(jié)算中心是為適應現(xiàn)代化企業(yè)管理而產(chǎn)生的。目前，全球500強中有2/3以上的企業(yè)集團都有自己的資金結(jié)算中心、財務核算中心或財務公司等專業(yè)的資金管理機構(gòu)，而資金結(jié)算中心就是資金集中管理的基本形式。

在我國，資金結(jié)算中心經(jīng)過二十余年的發(fā)展，其戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念越來越先進，管理水平、風險防范能力得到全面提升。但近幾年來，隨著企業(yè)集團內(nèi)部各職能部門權(quán)力的再分配以及計算機網(wǎng)絡技術(shù)、銀行結(jié)算方式的不斷創(chuàng)新發(fā)展等，結(jié)算中心面臨著目標定位不清、職責權(quán)限模糊、主體地位缺失、結(jié)算方式滯后等困境，逐漸顯現(xiàn)出發(fā)展滯后的趨勢。

一、成立資金結(jié)算中心的歷史背景

上世紀九十年代，隨著我國經(jīng)濟體制改革的逐步深化，企業(yè)集團日益增多，集團層面各類管理問題也逐漸顯現(xiàn)。在資金管理方面，突出表現(xiàn)在企業(yè)組織形式的集中和資金管理的分散，造成資金閑置浪費、周轉(zhuǎn)不暢、效率低下，企業(yè)集團出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象。在此背景下，多數(shù)企業(yè)集團成立了資金結(jié)算中心，進行了資金的集中與管理。由于受企業(yè)集團規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)、成員單位數(shù)量與地域分布、資金總量與結(jié)算業(yè)務量、管理要求與管理成本、資金需求及對資金效益的期望等因素的影響，其資金集中程度、方式以及管理權(quán)限，各企業(yè)集團的資金結(jié)算中心各不相同。

二、資金結(jié)算中心的職能定位

資金結(jié)算中心作為集團資金管理與運作的職能機構(gòu)，以集中管理的方式負責整個企業(yè)集團的資金結(jié)算、收付和調(diào)度，保證資金安全，提高資金效益。通過資金結(jié)算中心，集團不僅能夠有效控制資金流向，而且利用資金的整體優(yōu)勢，通過合理調(diào)劑資金、優(yōu)化資金投向和結(jié)構(gòu)等手段，減少資金的沉淀和浪費，進一步提高資金的使用效益。為實現(xiàn)上述目標，資金結(jié)算中心設計的主要職能定位如下：

1.資金集中職能。資金結(jié)算中心以直接吸收存款或集團賬戶資金歸集的方式把集團內(nèi)各企業(yè)的資金集中起來。

2.資金運作職能。資金結(jié)算中心以內(nèi)部調(diào)劑的形式將資金借給集團內(nèi)需要資金的企業(yè)有償使用，從而減少了整個集團對銀行的貸款需求，不僅降低了企業(yè)高負債經(jīng)營的危險，同時降低了因?qū)ν饨杩畹睦①M用。資金結(jié)算中心還可以銀行定期存款、協(xié)議存款、國債投資等方式獲得超出活期存款的收益。

3.內(nèi)部結(jié)算職能。集團成員企業(yè)之間存在大量的內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務，通過走賬不走資金的內(nèi)部結(jié)算，劃轉(zhuǎn)效率高，沒有任何中間環(huán)節(jié)和時間間隔，不需要支付任何額外費用，能夠節(jié)約大量財務手續(xù)費。

4.資金監(jiān)控職能。集團內(nèi)各企業(yè)的資金收付都在結(jié)算中心辦理，通過對各企業(yè)進出資金的合規(guī)性、安全性和效益性進行審查，從而使集團內(nèi)各企業(yè)的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。

5.統(tǒng)一籌資職能。由資金結(jié)算中心代表集團統(tǒng)一對外進行融資談判，以其較高的信用度和強大的存款資源提高了談判份量，不僅比較容易籌到大額資金，而且使降低貸款利率成為可能。

三、資金結(jié)算中心當前存在的主要問題

無論是企業(yè)集團還是資金集中管理對于我國來說還是一個新生事物，雖然已經(jīng)存在了二十多年，但在理論界或法理界還基本是空白的，這就造成了很多做法無據(jù)可依。就資金結(jié)算中心來說，目前主要面臨著以下問題或困境：

1.結(jié)算中心銀行集團賬戶的使用存在違規(guī)的嫌疑。絕大部分企業(yè)集團都是由控股的多級法人企業(yè)組成，資金歸入結(jié)算中心的銀行集團賬戶后，其資金的收付最終要通過結(jié)算中心的銀行集團賬戶實現(xiàn)，這不符合中國人民銀行關(guān)于存款人的賬戶只能辦理存款人本身的業(yè)務活動，不得出租和轉(zhuǎn)讓賬戶的規(guī)定。結(jié)算中心以其獨立核算的非法人企業(yè)的名義在銀行開立的賬戶，集中并核算了其他法人單位的資金，存在一戶多頭的問題。

2.結(jié)算中心出具的利息憑證存在稅務風險。結(jié)算中心并非金融機構(gòu)，不具備金融機構(gòu)的職能，其支付給成員單位的存款利息和收取的貸款利息，形成了不同法人之間的資金流轉(zhuǎn)，因此其自制的利息憑證難以獲得稅務機關(guān)的認可，存在稅務風險。再者，資金結(jié)算中心本身的稅務問題也不容忽視。

3.結(jié)算方式落后。一是結(jié)算中心作為非金融機構(gòu)，沒有票據(jù)交換權(quán)，資金收付最終依賴于商業(yè)銀行實現(xiàn)，其結(jié)算過程需要換票等操作，由于網(wǎng)點布局難以覆蓋成員單位區(qū)域，難以滿足成員單位便利的結(jié)算需求。二是資金結(jié)算中心目前還依賴于傳統(tǒng)的紙質(zhì)票據(jù)的結(jié)算方式，由于受技術(shù)限制，網(wǎng)上銀行、電子票據(jù)等先進的結(jié)算方式?jīng)]有得到廣泛推廣，開戶單位不能享受到便利的結(jié)算服務。

4.資金監(jiān)管手段落后。一是由于資金收付通過銀行實現(xiàn)，跨行及通兌業(yè)務使結(jié)算中心很難及時掌握開戶單位的業(yè)務明細；二是沒有專業(yè)的資金監(jiān)管系統(tǒng)軟件，只能依靠人工逐筆檢查，根據(jù)用途、收款單位信息等進行職業(yè)判斷，費時費力。

5.金融服務功能不足。一是由于受政策限制，結(jié)算中心無法向成員單位提供信用證、保函、外幣兌換等延伸服務；二是由于受專業(yè)能力限制，結(jié)算中心無法向成員單位提供匯率走勢等咨詢服務；三是由于對外投資受限，結(jié)算中心至多只能提供定期存款業(yè)務，不能提供其他高收益的理財產(chǎn)品和投資服務，使成員單位資金超值收益期望受限。

6.激烈的資金市場競爭加大了資金集中的難度。單一的行政手段難以對抗商業(yè)銀行靈活多變的營銷手段，資金的集中轉(zhuǎn)移了少數(shù)團體或個人的利益，造成部分成員單位以各種理由逃避集團的資金集中。

7.行政干預較多，貸款管理薄弱。資金結(jié)算中心放貸由集團公司領導決定，對其資產(chǎn)狀況、貸款用途和是否能按期歸還缺乏可行性研究，即使擔保，也是集團公司為子、分公司擔保，上級企業(yè)為下級企業(yè)擔保，當集團公司內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營狀況不好時，使資金結(jié)算中心資金回籠困難，甚至造成資金損失。

四、解決資金集中管理困境的策略

資金集中管理出現(xiàn)的諸多問題如不及時解決，不僅影響到資金結(jié)算中心的發(fā)展，更有可能會給企業(yè)集團帶來毀滅性的資金風險。因此，企業(yè)集團必須緊緊圍繞結(jié)算中心職能定位，以完善結(jié)算方式提高工作效率、以完善系統(tǒng)功能強化監(jiān)管能力、以完善業(yè)務品種促進經(jīng)濟效益、以完善內(nèi)控制度提高防范能力為主要策略，具體可采取以下措施：

1.國家有關(guān)部門應根據(jù)企業(yè)集團資金結(jié)算中心存在的現(xiàn)實，盡快制定企業(yè)集團資金結(jié)算中心管理辦法，從政策上規(guī)范其運作，使其有法可依。在此之前，企業(yè)應盡量爭取法院、財政部門和稅務部門等有關(guān)機構(gòu)的理解、支持和配合。

2.建立科學的運營管理體制?？梢园凑宅F(xiàn)代企業(yè)制度的相關(guān)要求，對結(jié)算中心進行獨立核算，單獨考核，并模擬建立董事會等權(quán)力機構(gòu)，負責擬定發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營決策，避免集團對其具體運營進行過多的干預，以保證其獨立行使權(quán)力和承擔義務，真正做到責、權(quán)、利相結(jié)合；從管理職能出發(fā)，按照不兼容權(quán)限分離原則，結(jié)算中心與集團財務部門進行分離，集團應賦予其一定管理權(quán)，如賬戶審批權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、財務監(jiān)察權(quán)以及對下級單位的考核權(quán)等。

3.設計合理的結(jié)算層級和網(wǎng)點布局。在全國性的航母級的企業(yè)集團中，必須設定一定結(jié)算層級，在下屬企業(yè)相對集中地區(qū)設置結(jié)算網(wǎng)點，確保結(jié)算機構(gòu)貼近生產(chǎn)經(jīng)營一線。

4.改變觀念，樹立以集團利益為中心的思想。成員單位應以集團利益為第一，舍棄本位主義，實現(xiàn)集團整體的利益最大化。同時強化資金集中管理制度，例如，建立開戶審批制度，從源頭上杜絕在外部開設銀行賬戶的隨意性。另一方面，采取各種鼓勵措施提高在結(jié)算中心開戶的積極性，如按資金量對財務人員實行獎勵、提高存款利率、實施一定的貸款優(yōu)惠政策等。

5.完善結(jié)算內(nèi)控制度。應建立包含資金收付審批制度、票據(jù)管理制度、銀行賬戶管理制度、印鑒管理制度、現(xiàn)金管理制度以及對外投資、擔保和反擔保制度在內(nèi)的各種內(nèi)部控制管理制度。對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況要定期檢查落實，不能使制度流于形式。

6.完善監(jiān)管制度。應建立包含資金安全管理制度、大額資金支付聯(lián)簽制度、現(xiàn)金支付管理制度、賬戶年檢制度、收款單位信用評級等制度。

7.建立資金預算管理制度。采取有效措施及時調(diào)劑存量資金，充分發(fā)揮資金的管理作用。要建立先進的資金預算管理和現(xiàn)金流量分析，將目前資金事后分析的現(xiàn)狀轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金的事先控制、事中監(jiān)督和事后分析的全過程控制。

8.完善信息軟件系統(tǒng)功能。通過與銀行計算機信息系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)業(yè)務實時對接和資金收付的實時、智能監(jiān)控。

9.模擬銀行信貸管理。企業(yè)集團結(jié)算中心必須引入商業(yè)銀行的風險管理機制，實行更為科學高效的內(nèi)部信貸管理，在充分考慮集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的同時，有效規(guī)避信貸風險。

[1]石友蓉，唐玉蓮.企業(yè)集團財務管理[M].武漢：武漢理工大學出版社，2003

[2]吳建鋒.企業(yè)集團貨幣資金內(nèi)部控制研究.科技信息，2010.08

[3]楊含彥.企業(yè)集團貨幣資金內(nèi)部控制管理研究.金融經(jīng)濟，2010.05