廣州工程技術(shù)職業(yè)學(xué)院 歐湘慶

1 高績(jī)效工作系統(tǒng)的含義

企業(yè)中的人力資源管理在完成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)中起著一個(gè)關(guān)鍵性的作用。人力資源管理的戰(zhàn)略性運(yùn)用能有效地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)于高績(jī)效工作系統(tǒng)含義的觀點(diǎn)。目前西方學(xué)術(shù)界對(duì)“高績(jī)效工作系統(tǒng)”還沒(méi)有形成嚴(yán)格的定義。本文認(rèn)為高績(jī)效工作系統(tǒng)就是通過(guò)挑選和培訓(xùn)員工，不斷提高員工的工作技能，并在工作設(shè)計(jì)上加強(qiáng)員工的參與度，運(yùn)用各種激勵(lì)方式來(lái)促使員工更高效地完成其工作目標(biāo)，使得企業(yè)整體呈現(xiàn)出高績(jī)效的工作表現(xiàn)。

2 中國(guó)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的背景

高績(jī)效的工作系統(tǒng)的出現(xiàn)也是和歐美的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展到一定階段而出現(xiàn)的，也就隨著企業(yè)規(guī)模逐漸變大，許多企業(yè)進(jìn)入到了穩(wěn)定成長(zhǎng)期和成熟期，處于這個(gè)階段的企業(yè)開(kāi)始更注重人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)。然而，與歐美的企業(yè)社會(huì)發(fā)展階段不同，中國(guó)企業(yè)有其自身的發(fā)展階段和時(shí)代背景：

2.1 中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)相對(duì)寬松

除了少數(shù)技能型和高級(jí)管理型人才比較稀缺以外，尤其是低端勞動(dòng)力和大學(xué)生的就業(yè)市場(chǎng)，主要還是供給超過(guò)需求。勞動(dòng)力市場(chǎng)的寬松，供給超過(guò)需求，勞動(dòng)力價(jià)格相對(duì)來(lái)說(shuō)便宜。這樣的話，企業(yè)很難意識(shí)到要從傳統(tǒng)的人力資源管理模式上去升級(jí)到高績(jī)效系統(tǒng)中的人力資源管理模式。

2.2 中國(guó)的傳統(tǒng)文化對(duì)高績(jī)效管理的高度參與性并非全適用

中國(guó)員工在民主管理方面還需要一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程。中國(guó)的常常是集體取向文化，而權(quán)威式的管理方法常常比之民主參與式的方法的管理績(jī)效好。中國(guó)員工沒(méi)有管理者得明確指令下，不一定能提供工作的積極主動(dòng)性，反而可能降低工作效率，因而片面的強(qiáng)調(diào)高績(jī)效系統(tǒng)中的參與管理方式反而不一定能取得好的效果。

2.3 中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對(duì)于西方也不同

中國(guó)大部分產(chǎn)業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，主要集中在制造業(yè)和低端服務(wù)業(yè)，在這些產(chǎn)業(yè)中，人力資源管理所面對(duì)的些簡(jiǎn)單的、低附加值的工人，而高績(jī)效系統(tǒng)所需要的員工的素質(zhì)和技能，中國(guó)大部分的產(chǎn)業(yè)工人的質(zhì)素相對(duì)是較低的。

2.4 沒(méi)有經(jīng)過(guò)工業(yè)革命和科學(xué)管理階段

在中國(guó)一直沒(méi)有形成比較嚴(yán)格的紀(jì)律、文化和產(chǎn)業(yè)工人的素養(yǎng)，因而我們?cè)诟呖?jī)效的人力資源管理系統(tǒng)中，必須考慮到員工現(xiàn)在的素質(zhì)，而非照搬西方的高績(jī)效的人力資源管理實(shí)踐。

3 高績(jī)效系統(tǒng)下的人力資源管理實(shí)踐

MacDuffice(1995)人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)要能改善組織績(jī)效，必須具備三個(gè)要素：(1)員工必須具備相當(dāng)?shù)闹R(shí)和技能。(2)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)必須充分發(fā)揮他們的知識(shí)和技能。(3)必須能讓員工自助的幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

Appelbaum(2000)在此基礎(chǔ)上提出了高績(jī)效工作系統(tǒng)“AOM”模型，即員工能力、動(dòng)機(jī)和參與機(jī)會(huì)，任何組織要提高自己的績(jī)效，必須致力于這三要素的改善。即企業(yè)要提高個(gè)人的或組織的績(jī)效可以通過(guò)工作效率和有效性的機(jī)會(huì)。提高員工的工作能力，采取激勵(lì)措施來(lái)提高員工工作績(jī)效。

中國(guó)背景下的高績(jī)效系統(tǒng)中的人力資源管理配置，在內(nèi)容上應(yīng)與西方有所差異，對(duì)企業(yè)而言，人力資源管理系統(tǒng)并非越是高級(jí)就好，而是要與企業(yè)的時(shí)代背景、發(fā)展階段和面臨的問(wèn)題相匹配。

3.1 注重企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作

因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)普遍人力管理水平相對(duì)較低。由于特殊的文化背景，中國(guó)人比較不重視制度程式，注重的是人治。那么這種傳統(tǒng)文化，會(huì)導(dǎo)致制度執(zhí)行不力，使得企業(yè)的管理章法過(guò)亂。程序和規(guī)則一旦制定，就必須要執(zhí)行到位。這也是那些成功企業(yè)高績(jī)效一個(gè)重要的前提。作為企業(yè)的一方，要把人力資源管理切實(shí)放在一個(gè)戰(zhàn)略位置，并對(duì)人力資源的六大內(nèi)容，即：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。對(duì)其制定相關(guān)的工作流程和制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。

但同時(shí)，員工紀(jì)律制度管理也可能帶來(lái)很多負(fù)面性的影響。所以得由軟性的企業(yè)文化來(lái)作為支撐，否則過(guò)于剛性的管理制度難以長(zhǎng)期持續(xù)下去的。應(yīng)建立尊重和信任的企業(yè)文化，讓員工傾向于高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)看成是一種自我要求而不是外界強(qiáng)加的控制，這給企業(yè)的發(fā)展注入無(wú)窮的活力。萬(wàn)科在進(jìn)行跨地域的擴(kuò)張時(shí)，首先考慮的是企業(yè)文化的移植和復(fù)制。如果企業(yè)文化保證不了，那干脆就不做了。從這點(diǎn)看，企業(yè)文化如果推行成功，還降低了企業(yè)的管理成本。

3.2 人力資源管理活動(dòng)要做到內(nèi)外部契合

高績(jī)效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略的外部契合，意味著人力資源管理系統(tǒng)牢牢扎根于企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，并在配合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、顧客服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量提升等企業(yè)目標(biāo)方面發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)個(gè)性化的、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)難以模仿的因素。Wright(1998)認(rèn)為，當(dāng)組織的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)能共同促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，這種契合才是最佳契合。內(nèi)部契合是指各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)之間的契合或橫向匹配。MacDuffie(1995)和Ichniowski(1997)等認(rèn)為，除非相互適應(yīng)的人力資源管理實(shí)踐被整合在一起，否則不能充分實(shí)現(xiàn)它們的效能。

所以，我們?cè)谶M(jìn)行高績(jī)效系統(tǒng)人力資源管理實(shí)踐，要把企業(yè)的人力資源管理放在戰(zhàn)略地位，并且和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合一起。另外就是人力資源管理措施要有機(jī)結(jié)合在一起，共同協(xié)和發(fā)揮作用。

3.3 差異化的實(shí)施人力資源管理

高績(jī)效系統(tǒng)從本質(zhì)上要求員工有更多的自主意識(shí)、參與決策更多的提升能力。在企業(yè)運(yùn)用時(shí)們常常選取需要員工參與意識(shí)高的環(huán)節(jié)。比如中糧地產(chǎn)公司在往往在項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)上采用高參與度的高績(jī)效系統(tǒng)，參照依據(jù)這些員工需要更多的創(chuàng)造力。而對(duì)于建筑施工、物業(yè)服務(wù)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)基本上需要按照標(biāo)準(zhǔn)要求去做，這就強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格責(zé)任，明確任務(wù)，通過(guò)制度引導(dǎo)員工努力按照要求來(lái)工作，而不是給太多的自主空間，一般也很少做工作關(guān)系不相關(guān)的工作培訓(xùn)。

中國(guó)的高績(jī)效工作系統(tǒng)，相對(duì)西方而言，有所區(qū)別。就是在人員素質(zhì)和能力之間的差異要遠(yuǎn)甚于西方。所以傳統(tǒng)的人力資源模式并不是一昧的摒棄。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，往往在創(chuàng)造力環(huán)節(jié)、人才不可替代性環(huán)節(jié)多使用參與度高的人力資源管理模式。企業(yè)80%的利潤(rùn)創(chuàng)造源于20%的員工，除了給予相對(duì)較高的薪酬回報(bào)以外，讓他們多參與決策，通過(guò)和他們形成心理契約，來(lái)提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

3.4 進(jìn)行合理的工作設(shè)計(jì)

人力資源管理系統(tǒng)，不僅包括人的系統(tǒng)，還包括工作系統(tǒng)。工作系統(tǒng)不合理，人力資源就不能很好的發(fā)揮作用。因而，我們首先要做好工作分析這一人力資源基礎(chǔ)工作。

通過(guò)工作分析，明確工作中的業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)。使得員工明確自身的工作任務(wù)。同時(shí)讓承擔(dān)更多重的任務(wù)、更大的責(zé)任，員工有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理，還有對(duì)工作績(jī)效的反饋。不僅對(duì)單個(gè)工作進(jìn)行合理化設(shè)計(jì)，而且還要構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)計(jì)。核心團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著一個(gè)非常重要的作用。

3.5 嚴(yán)格的招聘和完善的培訓(xùn)

企業(yè)的人才是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。因而在員工的招聘把關(guān)上需要嚴(yán)格，優(yōu)秀人才引進(jìn)到了，企業(yè)也就成功了一半。在任何層次崗位人才中，都有優(yōu)秀，中等，及格和不及格的人。因而企業(yè)要建立完善的招聘流程來(lái)甄別他們。建立素質(zhì)模型、統(tǒng)一面試標(biāo)準(zhǔn)，提高面試的針對(duì)和準(zhǔn)確性。特別要對(duì)員工的基本素質(zhì)和價(jià)值觀進(jìn)行考量。以往的研究表明：基本素質(zhì)和價(jià)值觀是決定個(gè)人工作業(yè)績(jī)的重要因素。因而要通過(guò)各類(lèi)招聘技術(shù)來(lái)準(zhǔn)確的甄別出優(yōu)秀的人才。

而培訓(xùn)方面也起到了提高員工知識(shí)和技能的作用。高績(jī)效系統(tǒng)的發(fā)揮從某種程度上同員工的知識(shí)和技能有關(guān)。所以作為企業(yè)一方，應(yīng)做好全面培訓(xùn)需求的了解，設(shè)計(jì)各類(lèi)符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)需要的崗位培訓(xùn)，成立研討班，對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行定期探討，并提出可行性方案。同時(shí)，做好企業(yè)的培訓(xùn)評(píng)估。

3.6 績(jī)效管理

在中國(guó)有無(wú)嚴(yán)格的績(jī)效管理能最終決定企業(yè)績(jī)效上的差異。因而完善的績(jī)效管理，能有效的促進(jìn)員工的績(jī)效。高績(jī)效工作系統(tǒng)注重對(duì)工作小組和團(tuán)隊(duì)的整體工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，但也容易出現(xiàn)小組中的績(jī)效較低的成員對(duì)整體績(jī)效無(wú)影響，因而組織無(wú)動(dòng)力去進(jìn)行培訓(xùn)。Michael Beer(2000)認(rèn)為，有效的個(gè)人績(jī)效和開(kāi)發(fā)并不是某個(gè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)培育的，而是由一個(gè)高度參與的組織、績(jī)效取向的管理者和一種容忍錯(cuò)誤、鼓勵(lì)讓績(jī)效一貫不佳者走開(kāi)和承認(rèn)績(jī)效杰出者的文化所培育的。因此在績(jī)效管理中所配套的企業(yè)文化起著關(guān)鍵作用。

3.7 薪酬激勵(lì)政策

在高績(jī)效工作系統(tǒng)下，一般來(lái)說(shuō)我們要建立基于激勵(lì)的薪酬，這包括個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的評(píng)估。根據(jù)“二八”定律，企業(yè)80%的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源于20%的核心員工。因而如何吸納、維持和激勵(lì)這20%的核心員工，是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)。對(duì)核心人才激勵(lì)方式通過(guò)工資、住房、福利、股權(quán)等手段，對(duì)員工的報(bào)酬一定要和業(yè)績(jī)掛鉤，可采取比如股權(quán)期權(quán)、利潤(rùn)分享、績(jī)效獎(jiǎng)金等。

總之，在現(xiàn)實(shí)背景下的中國(guó)企業(yè)的高績(jī)效系統(tǒng)下，我們更需在人力資源管理實(shí)踐中考量到企業(yè)所面臨的不同環(huán)境、背景和發(fā)展階段，從而構(gòu)成最佳的人力資源實(shí)踐，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

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