四川大學公共管理學院 蘭翔

1 相關(guān)概念和理論介紹

并購是兼并和收購的簡稱，是指一家企業(yè)通過獲取其他企業(yè)的部分或者全部產(chǎn)權(quán)，從而取得對該企業(yè)的控制權(quán)的一種投資行為。在貿(mào)易和投資自由化以及市場全球化的今天，越來越多的企業(yè)為了提高競爭力通過兼并和收購走向聯(lián)合，在西方國家歷經(jīng)五次兼并浪潮的起伏之后，中國企業(yè)的并購活動開始升溫。并購無疑是當前企業(yè)提升競爭力的重要手段，是社會化大生產(chǎn)和資本集聚的必然產(chǎn)物。但是，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，并非所有參與并購的企業(yè)都能實現(xiàn)“強強聯(lián)合”的預期目的，要想并購成功，企業(yè)首先必須對財務、文化、項目、技術(shù)、人力資源等資源要素加以整合，其中，人作為企業(yè)所有資源中最為活躍的因素關(guān)系到企業(yè)并購的成敗。優(yōu)秀的人力資源是形成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，現(xiàn)代管理學之父彼得·費迪南·德魯克(Peter Ferdinand Drucker)曾在影響并購成功的五要素中指出，企業(yè)高管的任免是并購成功與否的關(guān)鍵所在。企業(yè)并購的成敗很大程度上取決于能否有效整合人力資源。

人力資源整合是指組織通過運用組織制度、組織激勵和組織文化等手段，引導組織內(nèi)部各個成員的目標與組織目標朝著同一方向靠近，從而改善行為規(guī)范、提高組織績效，與組織內(nèi)部成員在目標、價值觀、遠景等方面相互磨合、適應、促進和提升，從而形成具有高凝聚力的團隊的過程。人力資源整合的核心是留住人才為企業(yè)所用，尤其是在知識經(jīng)濟時代，擁有、使用和創(chuàng)新知識的人力資源取代傳統(tǒng)的資金、規(guī)模經(jīng)濟等物質(zhì)技術(shù)優(yōu)勢成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

企業(yè)并購變化無常，所具有的不確定性及所帶來的現(xiàn)實變化使參與并購的企業(yè)員工感受到巨大的恐懼、憂慮和壓力，只有做到有效的人力資源整合方能挽留住人才，節(jié)省并購成本，發(fā)揮雙方企業(yè)的資源優(yōu)勢，實現(xiàn)并購帶來的規(guī)模和管理效益。美國的帕蒂漢森提出了企業(yè)并購中人力資源整合是過程理論，它們依次是：編制人員整合計劃、開展人員調(diào)查、薪酬比較和分析、福利比較和分析、制定人員整合薪酬福利策略、選定領(lǐng)導者、職能重疊處理、制定員工交流策略、界定對轉(zhuǎn)移資料的要求、制定人員留用策略。

2 企業(yè)并購所引發(fā)的人力資源整合問題

并購的形式有四種：維持獨立的日常運作；雙方公司地位平等的合并；收購方接管被收購公司；并購后成立一家實力更強的新公司。不管采用哪一種形式，在并購發(fā)生之后，處于過渡期的新企業(yè)目標尚未確立或明朗化還需要時間，統(tǒng)一管理系統(tǒng)不甚清晰，并購中組織變化對個人心理產(chǎn)生的負面影響會使被并購企業(yè)的員工產(chǎn)生強烈的不確定感和壓力，人力資源整合失敗往往與這些壓力有關(guān)，各種不穩(wěn)定性因素給員工帶來巨大的心理沖擊，角色的模糊感以及對未來的不確定性使員工對組織的信任度降低，從而引發(fā)如放棄對公司的義務、消極怠工或者爭權(quán)奪利等一系列的負面行為。

2.1 員工并購綜合癥

由于員工和企業(yè)之間所存在的巨大信息不對稱，目標企業(yè)的員工在并購中會面臨“并購情緒綜合癥”和“幸存者綜合癥”兩種心理狀態(tài)。其中，“并購情緒綜合癥”是指并購過程中，企業(yè)員工可能出現(xiàn)的緊張、不安、焦慮、信任度下降、自我保護等負面心理狀態(tài)，這些心理狀態(tài)繼續(xù)發(fā)展下去還會引發(fā)一系列生理變化，造成員工工作效率的降低，人才流失率上升等不良后果?！靶掖嬲呔C合癥”是基于新企業(yè)裁員政策而導致的員工心理狀態(tài)。并購后的企業(yè)裁減冗員將導致部分員工職業(yè)生涯的暫時中斷，也會給留任員工帶來非常不良的影響，使他們感到沮喪、失望和對未來的不確定感，組織內(nèi)部對管理層的信任度大大降低，許多留任員工會未雨綢繆，積極尋找新的工作機會。尤其是如果企業(yè)核心人員在并購后感到自己被排擠在圈外，則他們就會開始精心準備簡歷，團隊的穩(wěn)定性遭到削弱。

2.2 文化沖突問題

文化是一個群體或者社會所共有的復雜體系，具體包含語言、器物、制度規(guī)范、價值觀、信仰等，其存在的價值在于滿足人類生理和心理需求。作為一個組織，企業(yè)也擁有獨特的文化模式。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生存和發(fā)展過程中所形成并為企業(yè)所特有的，為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范等的總和。由于每一個企業(yè)都擁有不同的企業(yè)文化，因此，在并購過程中，企業(yè)之間不可避免會遭遇文化差異帶來的精神文化、制度文化、物質(zhì)文化等多方面的文化沖突。其中，作為企業(yè)文化的核心，精神文化是指企業(yè)的價值觀、經(jīng)營觀念、經(jīng)營哲學等意識形態(tài)的總和。企業(yè)的制度文化是指為了實現(xiàn)企業(yè)目標，而給企業(yè)員工的行為所指定的規(guī)章制度。企業(yè)的物質(zhì)文化往往以如產(chǎn)品、廣告和包裝等實物的形式呈現(xiàn)。在并購發(fā)生時，兩種不同的文化會相互抵觸和排斥。其中，精神文化首當其沖，原有企業(yè)的經(jīng)營哲學和經(jīng)營理念乃至經(jīng)營方式被否定，讓企業(yè)員工感到失落和不知所措。位于企業(yè)文化中層的制度文化的革新是新企業(yè)管理方式最為直觀的表達，原有企業(yè)的員工往往懷念和尊重原有的管理體制，對于新的制度文化會產(chǎn)生抵觸心理，甚至以實際行動發(fā)泄不滿，對其加以抵制。物質(zhì)文化沖突是指企業(yè)在并購之后進行戰(zhàn)略規(guī)劃，制定新的產(chǎn)品策略從而引起新舊物質(zhì)文化沖突，相較于精神文化和制度文化來說，物質(zhì)文化沖突比較容易解決。

2.3 協(xié)作困難，團隊行為弱化

并購后的企業(yè)不可避免地要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，原有的組織機構(gòu)瓦解建立新的體制，在這個過程中，原有的權(quán)利均衡被打破，新的均衡逐步形成，為了躋身成為新機制中的要員，團隊內(nèi)部競爭加劇，部門和團體內(nèi)部凝聚力和協(xié)作遭到破壞，無序且有失公平，欠缺效率的權(quán)力競爭會消耗組織成員的精力和時間，繼續(xù)惡化下去還會導致其他資源的損失，最終降低團隊的工作效率。

3 企業(yè)并購后的人力資源整合策略

3.1 建立完善的關(guān)鍵人員挽留和任用機制

現(xiàn)代企業(yè)越來越多地采用團隊式的工作方式，其中，核心人力資源是團隊的核心，負責協(xié)調(diào)各方面的工作，確保組織的有效運行。核心人力資源的流失不僅會影響整個團隊的工作進程，由于其示范效應還會給其他成員造成強烈的心理沖擊，導致組織內(nèi)部人心渙散，造成人員流失的惡性循環(huán)。人力資源問題是造成企業(yè)并購失敗的主因，要保證并購的成功，企業(yè)必須確保團隊的穩(wěn)定，如果不能挽留住所有的員工，至少要確保大多數(shù)人才在雙方公司磨合期結(jié)束之后能夠留下來，以保證人力資本的持續(xù)開發(fā)。在實踐中，參與并購的企業(yè)要建立完善的關(guān)鍵人員挽留機制，普遍采用雇員挑選方法，根據(jù)并購的方式確定人才整合策略。

如果并購后原有公司仍舊獨立運作，大多數(shù)員工仍然占據(jù)原有的崗位，企業(yè)必須在第一時間確定高層管理者的位置，明確管理秩序和權(quán)責，防止內(nèi)部的猜忌和渙散；如果是通過收購由一個企業(yè)接管另一個企業(yè)的模式，通常情況下是收購方的管理層繼續(xù)留任。不過，若被收購方的管理層十分出色則企業(yè)會開出豐厚的條件誠意挽留，以行動證明新的企業(yè)并不看重裙帶關(guān)系，而是遵循“選賢任能”的人才選拔和任用原則，從而穩(wěn)定住被收購方的人心；若是在并購過程中，雙方地位平等，那么針對每一個職位都需要對雙方公司的員工進行綜合評估，決出優(yōu)勝者方能服眾。

由于并購所帶來的不確定性因素眾多且難以預測，重要的員工在并購后的過渡期容易受到外界的誘惑，有可能并購還未付諸實施，就有獵頭公司前來挖墻腳，在你還沒來得及發(fā)現(xiàn)誰是重要人才時，他們已經(jīng)離任了，因此，為了留住人才，企業(yè)在實施以上用人方案時要遵循“及時、迅速、有效”的原則，盡早開展員工評估挑選工作，通過有效溝通，將人才流失率降至最低。

3.2 制定有效的文化整合計劃

造成企業(yè)并購的文化沖突的原因主要在于并購前，雙方企業(yè)未對文化兼容性進行調(diào)查和評估，這也是造成并購失敗的常見原因。此外，沒有及時與員工進行溝通和反饋，沒有根據(jù)并購雙方企業(yè)特點劃分不同的群體，并制定相應的群體融合戰(zhàn)略。要對企業(yè)文化進行有效整合首先人力資源經(jīng)理要指派專員對雙方文化進行剖析，優(yōu)化組合和培育新的企業(yè)文化內(nèi)涵，通過宣傳和培訓等手段，讓員工學習并接受新的企業(yè)文化。

常見的文化整合主要有一體化、吸收、分隔和混沌化四種方式。其中，一體化是指經(jīng)過雙向滲透和妥協(xié)，形成包容雙方文化要素和優(yōu)勢的混合文化；吸收是指并購方的企業(yè)文化取代被并購企業(yè)的文化；分隔是指限制雙方接觸，從而保持各自的獨立性；混沌化是指被并購的企業(yè)員工拋棄原來的文化個性，同時又不認同并購企業(yè)的文化，被處于文化邊緣狀態(tài)。不同的企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇適合于自己的方式。

4 建立人性化的撫慰和激勵機制

富有吸引力的物質(zhì)激勵是維持員工工作表現(xiàn)、留住關(guān)鍵人才的訣竅。在運用物質(zhì)激勵手段的過程中要注意掌握“度”，用于激勵員工士氣的花費不能過多也不能過少，過多則會增加并購成本，影響并購的預期目標的實現(xiàn)；過少則不能達到激勵的目的。為了發(fā)揮物質(zhì)激勵的最大效能，事先對激勵成本進行評估至關(guān)重要。

就企業(yè)并購來說，常常用到的的撫慰和激勵手段是遣散費和獎金。對于那些為企業(yè)效力多年且持有公司股票的員工，企業(yè)的最佳長期策略是擬定條件豐厚的合同終止補償條例，多數(shù)企業(yè)采取的是向其發(fā)放相當于數(shù)月工資和獎金總額的遣散費的方式，以滿足其在離職至尋找到滿意的工作之前這段期間的生存需要，這種策略之所以被稱為長期策略，是因為其有助于鼓舞留任員工的士氣，平息離任員工的怨氣，避免員工離任給企業(yè)的市場形象帶來負面影響。而對于那些在并購過程中表現(xiàn)出色的高層管理人員，企業(yè)需要支付相當于當年的工資、獎金以及股票期權(quán)總值的數(shù)額，在實際操作過程中，可采用一半付以現(xiàn)金，一半付以期權(quán)的方式，以達到激勵他們在并購工作期間全力為企業(yè)效力，促進并購成功的目標。

5 建立企業(yè)并購危機預案

當企業(yè)實施并購時，雙方都必須做好充分的準備，如建立危機處理小組，從企業(yè)文化和人力資源并購模式等各方面的要求來審視并購方案，考慮各種將來可能出現(xiàn)的情況，并制定有針對性的解決方案以有效應對突發(fā)事件的發(fā)生。此外，除了前期預見性工作之外，在并購方案出臺之后，企業(yè)要做好與員工的溝通工作，以增強并購的透明性，消除員工的疑慮，減少壓力，積極爭取員工的有效配合，使并購得以順利實施。在并購過程中，如何處理裁員問題是困擾企業(yè)，阻礙并購走向成功的主要問題，要處理好這一問題需要企業(yè)要加強對并購所涉及的崗位員工的培訓，向被裁掉的員工提供職業(yè)轉(zhuǎn)換服務，在降低并購成本的同時，保持并提升并購企業(yè)的形象。

企業(yè)并購中的人力資源整合貫穿于從并購計劃至最終完成這整個并購活動過程，而非僅在并購后進行的，因此，企業(yè)在制定并購計劃之后便要開始著手整合人力資源的工作，以最大程度上消除負協(xié)同效應，正確引導員工的行為，保證企業(yè)合并后的資源價值大于分別計算的各自價值之和。

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