張世堂

（廣東 中山 528403）

當前我國建筑市場推行無標底招標制度，加劇了市場的競爭，一些施工企業(yè)為了承攬到施工項目，競相壓價，使建筑施工行業(yè)進入了微利時代。因此，施工企業(yè)要想在這種環(huán)境中站穩(wěn)腳并取得發(fā)展，就必須提高施工的成本管理水平，通過控制成本來獲取更多的經(jīng)濟利益。下面筆者結合自己的工作總結，簡要探討加強建筑施工成本管理的幾點對策。

1 完善施工項目的成本管理體制

加強建筑施工項目的成本管理關鍵是要建立和完善項目成本核算管理體制。項目管理人員要真正認識到施工成本管理的重要性，在確保工程進度、質量、安全的同時，最大限度地控制施工成本。應建立責任成本中心，加強目標考核。將成本目標進行細分，細分橫向分解到項目部領導、職能部門，縱向分解到各個施工班組，建立橫向到邊、縱向到底的目標責任制體系，并加強成本責任的考核，對成本管理突出的責任人進行適當?shù)奈镔|獎勵，成本管理不力的責任人予以處罰，以提高各方參與成本管理的積極性。

2 提高項目人員的整體素質和成本意識

項目經(jīng)理在工程施工中處于中心地位，是建筑工程項目成本管理成功與否的關鍵。以往項目經(jīng)理的主要任務是帶領團隊優(yōu)質和準時的完成施工任務，認為施工成本控制在預算范圍內(nèi)即可，有的甚至走出預算；在競爭日益激烈的建筑市場，施工的利潤空間比以往有了較大的降低，因而項目經(jīng)理應認識到成本管理對施工利潤的貢獻，提高成本意識和項目管理能力。此外，成本管理不僅是項目經(jīng)理一個人的事情，每一個參與項目的人員都應予以重視，應加強內(nèi)部交流學習，向同行吸取先進經(jīng)驗，要想方設法提高項目承包班子人員的素質，使大家共同努力做好成本管理工作。

3 做好施工前期的成本預測，選取最優(yōu)成本方案

成本預測是控制項目成本的前提，通過對工程施工成本進行全面和系統(tǒng)分析，預測未來項目的成本水平及變動趨勢，以便將未知因素轉化為已知因素，更好地確定項目成本控制目標，選取最佳的成本控制方案，避免項目成本管理的盲目性和片面性。

成本預測的方法和步驟包括：①結合工程項目總體成本目標提出初步成本控制目標；②根據(jù)目前主客觀條件的變化情況，在不考慮任何特殊的降低成本措施的情況下，初步預測項目成本可能達到的水平，找出差距；③綜合考慮各種降低成本的方案，預計在此基礎上可能達到的成本水平；④在滿足質量和工期要求的前提下，選取最優(yōu)成本方案，并再次預計成本水平，據(jù)此對項目成本目標進行修正，同時也是施工方案優(yōu)化選擇的過程。通過施工方案優(yōu)化選擇，提高施工工藝水平，減少勞動力和其他資源的消耗，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而控制工程施工成本，獲得更多的經(jīng)濟效益。

4 加強施工材料環(huán)節(jié)的管理

在建筑工程項目的整個工程造價中，材料費大約占總造價的 60%～70%，而且工程材料通常品種多、用量大，給材料成本的控制帶來了困難。如果材料的采購、運輸、保管以及使用不當，都可能導致工程成本的大幅上升。所以一定要重點加強施工材料的成本管理。

首先應加強材料采購環(huán)節(jié)的控制，關鍵是要控制好材料的價格、數(shù)量和質量。施工員應根據(jù)施工圖紙、施工預算、施工方案及施工進度計劃來編制材料計劃。平時還應多關注建材市場的價格行情，實時掌握最新的材料價格動態(tài)，在材料采購上應盡量采用招標方式選擇廠家或供應商，對其產(chǎn)品質量和供貨信譽進行考察，確保購買的材料價格合理、質量滿足要求。

收料是根據(jù)采購計劃和采購人員的進貨通知單，從材料數(shù)量、價格、質量3個方面進行復核，對一些材料按照規(guī)范要求進行抽樣復檢，質量不合格或型號不滿足設計要求的堅決要求退場，避免使用不合格材料導致質量問題，由于返工而導致工程成本的增加。

采購材料和收料之后，應在庫房內(nèi)進行存放，保證在此過程中材料不受到損害或遺失，并且盡可能地減少二次搬運和損耗。通常五金、電料、低值易耗等小型少量材料容易存入庫房，但一些鋼材、砂、石、構件等體積較大的建材不可能全部存入庫房，而是在露天存放的，為保證這些材料得到合理使用，可在堆放材料的周圍1 m處設置警戒線或標志線，進場取用材料時必須持有工長簽發(fā)的限額領料單，并由材料管理人員負責限額發(fā)貨，以避免材料的起用和浪費。

在施工過程中還應加強材料的使用管理，合理下料，在不影響質量的前提下，加強對邊角料和廢料的回收利用，加強材料使用過程的監(jiān)督，對浪費材料的現(xiàn)象應及時糾正，浪費嚴重的應追究其責任。

5 加強人工成本的管理

在建筑工程施工過程中，人工成本所占的比例僅次于材料成本，并且人工成本控制的彈性大，可通過各種科學地管理手段進行控制。在企業(yè)與業(yè)主簽定施工合同后，可以采用招標方式來合理安排各專業(yè)分包勞務隊伍，對于合同的簽定要嚴密、具體、全面，可采用定額工日單價或平米包干方式，一次性包死，不留余地。優(yōu)化施工方案，結合工序合理安排用工，加強施工現(xiàn)場的管理，提高出勤率和勞動效率，杜絕非生產(chǎn)工現(xiàn)象。項目部應加強勞務資金的集中管理，每月核算勞務隊伍的當月完成工作量，財務部門根據(jù)勞務分包合同撥付勞務費用，對工程變更導致的勞務費用，若沒有經(jīng)濟簽證，公司不予確認。

6 加強竣工決算環(huán)節(jié)的成本控制

竣工決算是成本管理的最后階段，工程決算編制完整、正確與否對工程項目的經(jīng)濟效益有著直接的影響。項目部應注意收集整理日常施工中的各種聯(lián)系單、會議紀要、函文等資料，確認決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用情況是否一致，如發(fā)現(xiàn)較大問題，要標明原因，以保證取得足額的結算收入。

7 結束語

總之，加強建筑施工企業(yè)只有加強施工成本管理，通過“開源”和“節(jié)流”，不斷降低工程成本，獲取更多的利潤，才能使企業(yè)在競爭日趨激烈的建筑市場立于不敗之地。

[1]劉平.建筑施工項目成本管理研究[J].山西建筑，2010.

[2]張寧寧，查麗娟.論建筑工程項目成本管理[J].河南建材，2010.

[3]張寶嶺，高樹林.施工項目成本管理與控制[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009.